Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

Сущность управления персоналом. Факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда. Динамика экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ его кадрового состава. Методы мотивации и адаптации сотрудников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.04.2015
Размер файла 64,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уральский государственный экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом организации»

Тема: «Совершенствование системы управления персоналом организации»

Исполнитель: Багдасарян К.Э.

г. Екатеринбург 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом фирмы

1.1 Сущность управления персоналом

1.2 Система управления персоналом фирмы

2. Управление персоналом в ООО «МК мебель»

2.1 Краткая характеристика предприятия и основных результатов деятельности

2.2 Анализ кадров в ООО «МК мебель»

2.3 Управление персоналом в ООО «МК мебель»

3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «МК мебель»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Содержание термина «управление сотрудниками» в последние годы очень изменилось. Иерархические структуры и модели управления подвергаются сомнению практически во всех отраслях. Причиной этому два фактора: турбулентность во внешней среде предприятий, которую обусловливают глобализация, более легкий доступ к информации, изменившееся поведение клиентов и т.д.; изменившиеся требования сотрудников.

В настоящее время ни одна организация не будет эффективно работать, если в ней постоянно будет меняться кадровый состав. Поэтому организации должны создать у себя определенную политику работы с кадрами, стремиться к тому, чтобы подобрать высококвалифицированных сотрудников и заинтересовать их в работе.

Таким образом, процесс управления персоналом является сложным моментом в деятельности предприятия.

Цель работы -- изучение теории и анализ организации управления персоналом.

Задачи работы:

- Дать оценку управления персоналом в ООО МК мебель, рассмотреть методы мотивации и адаптации персонала

- Рассмотреть анализ кадрового состава в ООО МК мебель

- Дать рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

1. Теоретические основы управления персоналом фирмы

1.1 Сущность управления персоналом

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, передовая производительная сила общества. Они приводят в движение среду производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, профессиональной подготовки и деловых качеств зависит эффективность производства.

Термин «менеджмент» (или управление) заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали понимать как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А. Файоля, управлять - это значит:

а) предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;

б) организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

в) распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;

г) согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

д) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т.е. организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Эффективность трудовой деятельности изменяется под влиянием множества факторов, которые способствуют ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, которые оказывают воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Выделяют также условия для изменения производительности труда - это процессы и явления, ослабляющие или усиливающие действие какого - либо фактора. К ним можно относятся:

ѕ особенности налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики, инвестиционной, структурной экономической политики,

ѕ особенности социальной политики (проводимые в жизнь концепции занятости, социальной защиты населения, развития человеческого потенциала страны);

ѕ стабильность политической ситуации.

Также существуют регулируемые факторы, к которым относят внутренние факторы, объединенные по содержанию и сущности в три группы:

ѕ материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, применяемых материалов;

ѕ организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления;

ѕ социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности качеством труда.

Регулируемые факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Например, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. К регулируемым факторам относятся большинство социально-экономических факторов. Их можно разделить в зависимости от того, требует ли они привлечения дополнительных инвестиций. Так, использование материально-технических факторов требует существенных капиталовложений. Отметим, что в зависимости от финансового положения предприятия, возможности привлечения внешних инвесторов, получение долгосрочных кредитов, регулируемые факторы, требующие инвестиции, могут перейти в разряд частично регулируемых, а порой и вовсе нерегулируемых.

К материально-техническим факторам можно отнести:

ѕ модернизацию оборудования;

ѕ замену устаревшего оборудования на новое;

ѕ повышение уровня механизации и автоматизации работ;

ѕ внедрение новых и прогрессивных технологий.

Организационные факторы производительности труда во многом определяют степень реальной экономической отдачи материально-технических факторов.

К организационным факторам относятся:

ѕ совершенствование организации управления, отработка управленческих процедур, автоматизацию систем управления;

ѕ совершенствование организации производства, в том числе улучшение его материально-технического обеспечения; совершенствование организации производственных подразделений, расстановки оборудования, а также организации вспомогательных служб и хозяйств;

ѕ транспортного, складного, ремонтного, инструментального, хозяйственно-бытового и другого обслуживания;

ѕ совершенствование организации труда.

Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств, происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, что предопределяется социальными факторами.

К числу социальных факторов относятся:

- материальная и моральная заинтересованности в результатах индивидуальной и коллективной деятельности;

- отношение к труду и трудовая дисциплина;

- здоровье и уровень благосостояния;

- уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;

- экономическая и правовая защищенность;

- взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;

- развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, «духа единой команды».

Влияние социальных факторов на производительность труда является опосредственным, проявляясь в росте удовлетворенности трудом и повышении трудовой активности, инициативы, ответственности, самодисциплины и самоконтроля.

1.2 Система управления персоналом фирмы

Управление персоналом -- это многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения их путей решения, создания соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию системы. Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели. Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом есть комплексная система, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы.

Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей. Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития. Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления -- основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определены задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели. Выделяют следующие основные направления совершенствования организации труда в торговле: разработка рациональных форм разделения и кооперации труда, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, изучение и распространение передовых приемов и методов труда, подготовка и повышение квалификации кадров, совершенствование системы нормирования труда, улучшение условий труда.

Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива - это жесткий контроль за принятыми и назначенными на работу на ключевые должности. Хорошие люди, преданные фирме, работают хорошо. Все крупные фирмы посвящают значительное время отбору новых служащих и их адаптации в коллективе.

Подбор кадров - это процесс изучения их с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по должностям.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности, выбор совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);

-оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемой должности);

- аттестация кадров - комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочего персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные для сотрудников приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Комплексная методика обследования личностных качеств, требуемых для определенной профессиональной деятельности, базируется на методах, составляющих группы пассивных и активных методов. Данные пассивных методов не имеют самостоятельного значения и являются исходным материалом для проведения исследования активными методами.

В группу пассивных методов входят изучение личного дела кандидата, анкетирование. В группу активных методов исследования входят: собеседование, наблюдение, тестирование.

При всем многообразии методов подбора кадров они преследуют единую цель - способствовать повышению эффективности работы организации на основе отбора и выдвижения наиболее способных менеджеров. Все методы отбора персонала можно разделить на: прогностические, практические и имитационные.

Практические методы позволяют выявить способности кандидата к выполнению того или иного вида работ в аппарате управления (поручение кандидату специальных заданий, оценка его работы в период испытательного срока, выполнение функций заместителя руководителя на временной основе, дублирование функций специалиста или руководителя, оценка работы по результатам стажировки и др.).

Имитационные методы позволяют выявить не только знания кандидата на должность, но и его организаторские способности, быстроту реакции, характер, лидерские качества. Эти методы целесообразно использовать и в работе по повышению квалификации руководителей и специалистов. Как правило, они применяются в аудиторных условиях. Для проведения деловых игр и разбора практических ситуаций используется опытный преподаватель, работающий по специальной программе.

Прогностические методы используются при отборе персонала на вакантное место. В результате изучения личного дела кандидата, наведения справок о нем с прежнего места работы, собеседования по специальной программе, выявления его жизненной позиции и личной оценки своих возможностей прогнозируются возможное место и роль кандидата в организации, перспективы роста, целесообразность и возможности использования его опыта, знаний в данной организации, делается заключение о том, при каких условиях кандидат реализует свои способности.

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации.

Таблица 1 - Источники информации

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Сообщает первое общее впечатление о кандидате

Фотография

Дает представление о внешности сотрудника

Биография

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

Личная анкета

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения

Трудовая книжка

Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики

Рекомендации

Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем

Пробная работа

Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Медосмотр на профпригодность)

Частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Психологические тесты

Графологическое заключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды»

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

1. По отношениям субъект-объект:

ѕ активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

ѕ пассивная -- когда не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

ѕ прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

ѕ регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием ( с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

ѕ первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

ѕ вторичная -- при последующей смене работы.

ѕ адаптация работника в новой должности;

ѕ адаптация работника к понижению в должности;

4. По направлению:

ѕ производственная;

ѕ непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Этапы адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования трудового поведения:

- организационные методы;

- материальное поощрение;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

ѕ создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

ѕ присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

ѕ признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

ѕ высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

ѕ атмосфера взаимного уважения, доверия.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

ѕ участие в делах организации (как правило, социальных);

ѕ перспектива приобрести новые знания и навыки;

ѕ обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей, тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1. Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

2. Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо помнить, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3-5 лет.

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

- реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом;

Следует отметить, что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.

Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

2. Управление персоналом в ООО «МК Мебель»

2.1 Краткая характеристика предприятия и основных результатов деятельности

Магазин ООО «МК мебель» является филиалом Екатеринбургской сети магазинов «МК мебель», осуществляющим розничную продажу мягкой и корпусной мебели за наличный и безналичный расчет. Магазин расположен в г. Нижний Тагил, ул. Восточная.

Торговая площадь магазина составляет 947 кв. м.

Магазин ООО «МК мебель» обеспечивает клиентов товарами по доступным ценам и высокого качества.

Ценности общества с ограниченной ответственностью «МК мебель»:

Основная ценность это клиент.

Уважение в равной степени ко всем сотрудникам компании, клиентам, партнерам и конкурентам по бизнесу.

Профессионализм:

Отношения между сотрудниками строящиеся на принципах доверия, взаимного уважения и искренней заинтересованности в помощи друг другу.

Стремление к совершенству и качеству во всех составляющих деятельности компании.

Вера в себя и свои возможности достижения поставленных целей.

Открытость новым идеям, поощрение новаторства и инициативы.

Доступность руководства.

Цели ООО «МК мебель»:

1) Удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника.

2) Развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом.

3) Создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда.

4) Мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Готовность, рассматривать любые изменения рынка не как угрозу, а как возможность для успешного развития.

5) Сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды.

6) Лидирование в сфере торговли мебели.

Принципы организации деятельности:

Персонал - основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Основные экономические показатели деятельности магазина «МК мебель» приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ динамики основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности магазина ООО «МК мебель»

Показатели

2012

2013

Отклонение

Темп роста, %

Товарооборот, тыс. руб.

131821,52

132872,26

+1050,74

100,80

Валовой доход, тыс. руб.

23029,22

23261,43

+232,21

101,01

Товарные запасы, тыс. руб.

2943,70

2955,40

+11,70

100,40

Издержки обращения, тыс. руб.

9385,69

8874,86

-510,83

94,56

Прибыль от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.

13643,53

14386,57

+743,04

105,45

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

1073,00

1200,00

+127,00

111,84

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

7952,56

8115,44

+162,88

102,05

Площадь, кв. м.

947,00

947,00

0,00

100,00

Среднесписочная численность работников, чел.

62,00

70,00

+8,00

112,90

Товарооборот на одного работника, тыс. руб.

2126,15

1898,18

-227,97

89,28

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

10680,00

14830,00

+4150,0

138,86

В % к товарообороту

8,10

11,16

+3,06

137,78

Средняя заработная плата всех работников, тыс. руб.

172,25

211,85

+39,6

123,0

Анализ динамики основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «МК мебель» 2013 года по сравнению с 2012 годом показал, что розничный товарооборот составил 132872,26тысяч рублей, что на 1050,74 тысяч рублей или на 0,80 процентов больше чем в 2012 году (131821,52 тысяч рублей).

Увеличение суммы товарооборота и уровня валового дохода, который составил 17,51 процентов, что на 0,04 процентов или на 0,23 процентов больше чем в 2012 году (17,47 процентов), положительно повлияли на рост суммы валового дохода объемы продаж и наценка, который составил 23261,43 тысяч рублей, что на 232,21 тысяч рублей или на 1,01 процентов больше 2012 года (23029,22 тысяч рублей).

Товарные запасы в 2013 году составили 2955,40 тысяч рублей, что на 11,70 тысяч рублей или на 40 процентов больше, чем в 2012 году (2943,70 тысяч рублей).

Не изменилась в течение двух лет и торговая площадь предприятия, которая составляет 947,00 кв. м.

Издержки обращения в 2013 году составили 8874,86 тысяч рублей, что на 510,83 тысяч рублей или на 5,44 процентов меньше издержек 2012 года (9385,69 тысяч рублей). Уровень издержек обращения составил 6,68 процентов, что на 0,44 процентов или на 6,18 процентов меньше чем в 2012 году (7,12 процентов). Это говорит о том, что величина издержек, приходящаяся, на каждые 100 рублей товарооборота, снизилась на 44 копейки.

Прибыль от реализации товаров, работ, услуг составила 14386,57 тысяч рублей, что на 743,04 тысяч рублей или на 5,45 процентов больше чем в 2012 году (13643,53 тысяч рублей). Увеличение произошло в результате превышения темпа роста валового дохода над темпом роста издержек обращения (100,23 процентов > 93,82 процентов).

Размер среднегодовой стоимости основных фондов составил 1200,00 тысяч рублей, что на 127,00 тысяч рублей или на 11,84 процентов больше по сравнению с 2012 годом (1073,00 тысяч рублей).

Размер среднегодовой стоимости оборотных средств в 2013 году составил 8115,44 тысяч рублей, что на 162,88 тысяч рублей или на 2,05 процентов больше, чем в 2012 году (7952,56 тысяч рублей).

Среднесписочная численность работников 2013 года составила 70 человек, что на 8 человек или на 12,90 процентов больше, чем в 2012 году (62 человека).

Фонд оплаты труда всех работников в 2013 году составил 14830 тысяч рублей, что на 4150,0 тысяч рублей или на 38,86 процентов больше, чем в 2012 году (10680 тысяч рублей). Уровень фонда оплаты труда всех торговых работников увеличился на 3,06 процентов, что, соответственно, говорит о росте заработной платы не пропорционально росту товарооборота.

Увеличение фонда оплаты труда по сумме при увеличение численности в 2013 году на 8 человек, вызвало увеличение величины средней заработной платы работников магазина на 39,6 тысяч рублей или на 23 процента.

В результате анализа основных показателей нарушено соотношение, следовательно, тема курсовой работы актуальна.

2.2 Анализ кадров в ООО «МК мебель»

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Проанализируем динамику структуры персонала магазина по групповому составу за 2012 - 2013 гг. (Таблица 3).

Таблица 3 - Анализ структуры кадров торгового предприятия ООО «МК мебель»

Группа персонала

2012

2013

Отклонение

Темп роста, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Административный

12

19,35

11

15,71

-1

-3,64

91,67

Торговый

28

45,16

35

50,00

+7

+4,84

125,0

Учетная группа

7

11,30

8

11,43

+1

+0,13

114,29

Оперативный

10

16,13

11

15,72

+1

-0,41

110,0

Вспомогательный

5

8,06

5

7,14

-

-0,92

100,0

Итого:

62,00

100,0

70,00

100,0

+8

-

112,9

Анализ динамики кадров показал, что численность работников в 2013 году составила 70 человека, что на 8 человек или на 12,90 процентов больше по сравнению с численностью 2012 года (62 человека). Увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности: торгового персонала на 7 человек или на 25,00 процентов; 1 работника учета, на 14,29 процентов; 1 оперативно работника, на 10,00 процентов, а также за счет уменьшения численности административного персонала на 1 человека или на 8,33 процентов.

Анализ структуры кадров торгового предприятия показал, что в 2013 году наибольшую долю занимает торговый персонал, удельный вес которого составляет 50,00 процентов. Наименьшую долю занимает вспомогательный персонал, удельный вес которого 7,14 процентов.

В структуре кадров произошли изменения: снизилась доля административного персонала на 3,64 процентов, оперативного персонала на 0,41 процентов, вспомогательного персонала на 0,92 процентов; на фоне этого увеличилась доля торгового персонала на 4,84 процентов, работников планирования и учета на 0,13 процентов.

Проанализируем структуру штата магазина ООО «МК мебель» по категориям персонала в таблице 4.

Таблица 4 - Состав и должностные оклады персонала магазина ООО «МК мебель»

Должность

Численность

Оклад, руб.

Директор магазина

1

40000

Зам. Директора по логистики

1

30000

Администратор

2

25000

Товаровед

1

20000

Менеджер товарного направления

2

18000

Специалист по управленческому учету

4

15000

Сервис-менеджер

1

12000

Менеджер по персоналу

1

20000

Бухгалтер

4

25000

Служба безопасности

1

25000

Системный администратор

1

18000

Кассир

5

15000

Контролер

3

11000

Продавец-консультант 1 категории

7

12000

Продавец-консультант 2 категории

16

11000

Завхоз

1

10000

Кладовщик

3

13000

Грузчик

12

9000

Уборщица

4

6000

ИТОГО

70

В пределах каждой профессии на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Если для специалистов уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня социального образования, то в отношении торгово-оперативного персонала исходным является категория, присвоенная каждому из них по итогам периодически проводимых аттестаций.

Рассмотрим движение кадров в магазине ООО «МК мебель» за период 2012 - 2011 года по данным таблицы 4, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам.

Таблица 5 - Анализ движения кадров в магазине ООО «МК мебель»

Показатель

2011

2012

2013

Темп роста 2012/2011, %

Темп роста 2013/2012, %

Численность на начало периода, чел.

52

62

70

119,23

112,90

Принято:

6

4

3

66,67

75,00

Уволено всего:

4

4

3

100,00

75,00

В т.ч. по собственному желанию

2

4

2

200,00

50,00

Как временно работающие

2

-

-

-

-

За недоверие

-

-

-

-

-

По состоянию здоровья

-

-

1

-

-

Численность на конец периода

54

62

70

114,81

112,90

Среднесписочная численность работников, чел.

54

62

70

114,81

112,90

В т.ч. торговых работников

28

28

35

100,00

125,00

Анализ движения кадров в магазине ООО «МК мебель» показал, что состав работников периодически обновляется. За период с 2012 года по 2013 год, поступило на работу 13 человек, а уволилось по собственному желанию 8 человек. В основном изменения происходят в торгово-оперативном персонале, в редких случаях в административно-управленческом и среди работников планирования и учета.

Причинами увольнения работников по собственному желанию в 2012 выступили 1 случай - по состоянию здоровья, 1 случай - по семейным обстоятельствам. В 2012 году и в 2013 году в качестве причин увольнения работников по собственному желанию во всех случаях были указаны семейные обстоятельства.

Состояние и движение кадров характеризуется такими показателями, как коэффициент текучести, коэффициент стабильности и коэффициент оборота по приему. По анализируемому магазину эти коэффициенты представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Относительные показатели движения кадров магазина ООО «МК мебель»

Показатели

2011

2012

2013

Темп роста 2012/2011, %

Темп роста 2013/2012, %

Коэффициент текучести

0,08

0,07

0,03

87,50

42,86

Коэффициент стабильности

0,41

0,36

0,34

87,80

94,44

Коэффициент оборота по приему

0,08

0,07

0,04

87,50

57,14

К тек = Чув по собств.жел./Чсп

Кстаб = Чсп > 3,5 лет /Чсп

К об.по приему = Ч принятых/Чсп

Анализ относительных показателей движения кадров магазина ООО «МК мебель» показал, что:

Коэффициент текучести кадров в 2013 году равен 0,03, то есть на 100 работников, приходится 3 человека уволенных по субъективным причинам, что на 0,04 меньше 2012 года и на 0,05 меньше 2011 года. Текучесть персонала значительно снизилась, это свидетельствует о стабильности кадрового состава.

Коэффициент стабильности кадров в 2013 году составил 0,34, то есть на 100 работников приходится 34 человека со стажем работы более 5 лет, что на 0,02 и на 0,07 меньше с прошлыми годами. Отрицательное влияние оказало увеличение среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему в 2013 году составил 0,04, то есть на 100 работников приходится 4 человека вновь принятых на работу, что на 0,03 и на 0,04 меньше 2012 и 2011 годов.

Также на состояние трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывает влияние и уровень образования работников, который рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка уровня образования работников магазина ООО «МК мебель»

Уровень образования

Численность

Удельный вес, %

Высшее

20

28,57

Средне - техническое

8

11,43

Профессионально-техническое

38

54,29

Среднее общее

4

5,71

ИТОГО

70

100,00

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования и др.), представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава. Возрастной состав работников магазина ООО «МК мебель» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ возрастного состава работников магазина ООО «МК мебель» за 2011год

Возраст

Численность

Удельный вес, %

От 20 до 25 лет

24

34,28

От 25 до 30 лет

28

40,00

От 30 до 40 лет

8

11,43

От 40 до 55 лет

10

14,29

ИТОГО

70

100,00

Общее количество работников магазина составляет 70 человек, возраст которых колеблется от 20 до 55 лет. Наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 25 до 30 лет, удельный вес которых равен 40,00 %. За ними следуют сотрудники в возрасте от 20 до 25 лет - 34,28 %. Наименьший удельный вес занимают 8 человек в возрасте от 30 до 40 лет, удельный вес которых 11,43 %.

Показателем, характеризующим эффективность труда, является производительность труда. Анализ производительности труда работников магазина ООО «МК мебель» приведён в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ показателей производительности труда магазина ООО «МК мебель»

Показатели

2012

2013

Отклонение

Темп роста, %

Товарооборот, тыс. руб.

131821,52

132872,26

+1050,74

100,80

Среднесписочная численность работников, чел.

62,00

70,00

+8,00

112,90

Количество дней в периоде, дни

365,00

365,00

0,00

100,00

Продолжительность рабочего дня, час.

10

10

0,00

100,00

Фонд рабочего времени, чел.-час..

226300

255500

+29200

112,90

Выработка, тыс. руб

2126,15

1898,18

-227,97

89,28

Трудоёмкость на 1 тыс. руб., чел.-час.

1,72

1,92

+0,20

111,63

Анализ показателей производительности труда показал, что выработка в 2012 году составила 1898,18 тысяч рублей, что на 227,97 тысяч рублей или на 10,72 процентов меньше, чем в 2012 году (2126,15 тысяч рублей). Снижение произошло за счет увеличения среднесписочной численности работников на 8 человек или на 12,90 процентов. Наиболее интенсивное влияние на увеличение выработки оказало увеличение среднесписочной численности работников, так как темп его роста (112,90 процентов) превышает темп роста товарооборота ( процентов).

Трудоемкость в 2013 году составила 1,92 чел.-час., что на 0,20 чел.-час. или на 11,63 процентов больше 2012 года. Увеличение вызвано положительным влиянием товарооборота, который увеличился на 1050,74 тыс.руб. или на 80 процентов. Отрицательно повлияло увеличение фонда рабочего времени, который в 2013 году составил 255500 чел.-час., что на 29200 чел.-час. или на 12,90 процентов больше, чем в 2012 году. Наиболее интенсивное влияние на трудоемкость оказало увеличение фонда рабочего времени, так как темп его роста (112,90 процентов) превышает темп роста товарооборота (100,80 процентов).

Необходимо провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, по значениям представленным в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов магазина ООО «МК мебель».

Показатели

2012

2013

Отклонение

Темп роста, %

Товарооборот на 1 руб. расходов на оплату труда, тыс. руб.

12,34

8,96

-3,38

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены