Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

72,61

Прибыль на 1 работника, тыс. руб.

220,06

205,52

-14,54

93,40

Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.

1,28

0,97

-0,31

75,78

Коэффициент трудоёмкости

0,0005

0,0005

0,00

100,00

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов показал, что товарооборот на один рубль расходов на оплату труда в 2013 году составил 8,96 тысяч рублей, то есть, на один рубль расходов на оплату труда приходится 8,96 тысяч рублей товарооборота, что на 3,38 тысяч рублей или на 27,39 процентов меньше чем в 2012 году (12,34 тысяч рублей).

Прибыль на одного работника составила 205,52 тысяч рублей, то есть с одного работника получено 205,52 тысяч рублей прибыли, что на 14,54 тысяч рублей или на 6,60 процентов меньше чем в 2012 году (220,06 тысяч рублей).

Прибыль на один рубль расходов на оплату труда составила 0,97тысяч руб., что на 0,31 руб. или на 24,22 процентов меньше по сравнению с 2012 годом (1,28 руб.).

Коэффициент трудоёмкости в 2012 и 2013 году составил 0,0005, то есть на реализацию единицы продукции необходимо затратить 0,0005 труда.

2.3 Управление персоналом в ООО «МК мебель НТ»

Одна из основных задач управления персоналом - это трудовая адаптация, которая для новых сотрудников в компании начинается со стажировки. Для каждой категории сотрудников прописана своя программа стажировки с указанием необходимого количества времени и ответственного лица. Данная программа позволяет в короткие сроки выучить необходимый материал для работы, а также получить практические навыки. Программа прописана таким образом, чтобы не перегружать новичка и чтобы знание последовательно укладывались в голове вместе с практикой.

Руководителем используются различные методы управления, основной из которых - экономический, т.к. большое значение отводится материальному стимулированию труда. Система начисления заработной плата гибкая и понятная для каждого. Существует также система бонусов, премий и депремирование. Последнее - на основание положения о штрафных санкций за нарушение стандартов поведения.

Отбор кадров реализуется в несколько этапов:

ѕ заполнение анкеты,

ѕ собеседование с руководителем,

ѕ собеседование со службой безопасности, который проверяет наличие административных и уголовных правонарушений, а также выясняет есть ли криминальные связи и дает заключение о благонадежности претендента на должность.

При отборе кадров особый акцент делается на образование, опыт работы и коммуникабельность сотрудника. По итогам анкетирования определяются требования претендента к новой работе, ожидаемая заработная плата и самооценка.

На предприятии проводится оценка уровня профессионализма работников путем проведения аттестаций и внеплановых срезов профессиональных знаний.

Аттестация проводится на основании Положения об аттестации

Процедура проведения аттестации торгового персонала

Аттестация проводится «сверху вниз»: администратор, завотделом и далее продавцы (в зависимости от категорий). Процедурно это реализуется через определение в Приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала.Не менее чем за 1 месяц сотрудников, подлежащих аттестации, необходимо ознакомить с настоящим Положением и структурой билетов, а также выдать вопросы для подготовки к аттестационному экзамену (билеты на руки аттестуемым не выдаются).

Структура билетов не может быть изменена, без согласования с Отделом Управления Персоналом (ОУП). Однако, возможна замена вопросов в билетах на аналогичные, в зависимости от специфики филиала, магазина, при этом необходимо согласовать это с ОУП.

Для филиала «Екатеринбург»:

1. Аттестационный экзамен проходит в учебном классе в группах по 12 человек, согласно графику, предоставленному ответственными лицами и утвержденный сроками, обозначенными в Приказе об аттестации.

2. Продолжительность аттестационного экзамена - 2 часа. В течение 1 часа после сдачи письменных работ, квалификационная комиссия осуществляет проверку работ. Ставится 2 оценки: 1 - за знание товара, 2 - за знание технологии (закон, закон магазина, технология продаж). Члены комиссии могут по окончании экзамена задать уточняющие вопросы экзаменуемым по экзаменационному билету (+ еще 30 мин.).

Оценка ставится по 5-ти бальной шкалой оценки: от «+2» до «-2». В соответствии со шкалой производится оценка знаний сотрудника в числовом значении: «+ 2» - «выдающиеся», «+1» - «выше ожидаемого», «0» - «на ожидаемом уровне», «-1» - «ниже ожидаемого», «-2» - «неудовлетворительно».

Состав комиссии: минимум 3 человека - представители из разных магазинов (товароведы, директора магазинов, менеджер по персоналу, администраторы - аттестация продавцов)

Для иногородних филиалов:

1. Группы (максимум 12 человек), пишут аттестационный экзамен (место определяет менеджер по персоналу совместно с директором филиала), согласно графику утвержденному приказом.

2. Аттестационный экзамен длится 2 часа.

Проверка работ может осуществляться сразу после экзамена, тогда комиссии отводится 1 час на проверку работ, аттестуемым сразу сообщаются оценки (комиссия ставит 2 оценки за знание товара и технологии (закон, закон магазина, технология продаж). Члены комиссии могут по окончании экзамена задать уточняющие вопросы экзаменуемым по экзаменационному билету (+ еще 30 мин.).

Также проверка работ может проходить по прежней схеме (проверка работ осуществляется через определенное время после экзамена), тогда обязательно кодировать работы.

Оценка ставится по шкале: от «+2» до «-2». В соответствии со шкалой производится оценка знаний сотрудника в числовом значении: «+ 2» - «выдающиеся», «+1» - «выше ожидаемого», «0» - «на ожидаемом уровне», «-1» - «ниже ожидаемого», «-2» - «неудовлетворительно».

Состав комиссии определяет директор филиала и менеджер по персоналу (предположительно это товароведы, директора магазинов, менеджер по персоналу, руководители товарных направлений)

Внеплановый срез знаний может проводить руководитель, товаровед, либо административный работник.

Также оценку профессионализма сотрудников в магазине проводили путем анкетирования покупателей, которые анонимно давали объективную характеристику торговому персоналу. Такое анкетирование оценило уровень профессионализма как выше среднего. Для оценки качества труда на предприятии существует проект : «Тайный покупатель». Одна из важных наших целей - повышение качества обслуживания клиентов магазинов и позиционирование компании как сети магазинов с высоким уровнем сервиса. Еженедельная система мониторинга является одной из систем мотивации персонала, а так же перевод стандартов обслуживания на уровень активных навыков продавцов. Обеспечение базовых составляющих сервиса: правильная встреча Клиента, дружелюбие и активность персонала, стремление помочь покупателю, грамотная работа с возражениями, более полное использование знаний о товаре.

Роль руководителя в управлении персоналом предприятия заключается в выполнении следующих функций:

а) анализ потребности в персонале;

б) участие в поиске, отборе и найме персонала;

в) определение пределов компетенции, делегирование полномочий персоналу;

г) обучение и консультирование персонала;

д) информирование персонала по кадровым вопросам;

е) мотивация персонала;

ж) контроль (оценка и учёт результатов) деятельности персонала;

з) планирование деловой карьеры сотрудников, инициация их перемещений для более целесообразного использования;

и) представление к увольнению сотрудников по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством;

к) ведение отчётности по персоналу;

л) участие в документировании деятельности персонала (трудовые договоры, приказы, должностные инструкции и т.п.)

м) повседневное руководство персоналом.

Следовательно, качество работы руководителя можно оценить, оценивая выполнение каждой из вышеперечисленных функций, а также:

- уровень текучести кадров

- оценка квалификации сотрудников

- выполнение плановых экономических показателей ТП

- репутация организации на рынке труда и среди аналогичных торговых предприятий.

- Общая атмосфера внутри коллектива и заинтересованность сотрудников в достижении поставленных целей.

Для руководителей торговых организаций также проводятся плановые аттестации на основании Положения об аттестациях, основными задачами которых является :

1.1. Оценить соответствие личных качеств, профессиональных навыков и знаний топ- менеджера требованиям Компании.

1.2.Оценить эффективность достижения топ-менеджером поставленных целей и выполнение задач в срок.

1.3.Определить области и направления развития, оценить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки топ-менеджера.

1.4.Привести в соответствие уровень оплаты уровню квалификации топ-менеджера.

Аттестация топ-менеджеров проводится в устной форме по 8 параметрам:

- Знание ассортимента,

- Знание стандартов и технологий,

- Выполнение целевых показателей,

- Разработка и внедрение технологии в рамках собственного подразделения,

- Разработка и внедрение технологии в рамках компании,

- Разработка бизнес-проекта развития региона/категории/услуги,

- Подготовка 3 эссе,

- Курирование стажеров.

Управлению персоналом в ТП отводится большое внимание. Основное направление в этой работе - это обучение и тренинги. За 2011 были проведены такие тренинги как: «Командообразования», предназначенный для новых сотрудников, «Эффективность речевого взаимодействия» (для менеджеров среднего звена) и «Технология эффективных продаж» (Ритейл-технологии). В конце каждого занятия заполняется небольшая анкета с целью выявления необходимости, актуальности и значимости проведенного тренинга, а также предложения о желаемых последующих темах семинаров. По итогам тренингов выдается сертификат или свидетельство о прохождении обучения по программе.

Также, много обучающих занятий проводят поставщики, которые объясняют нашим продавцам-консультантам особенности их продукции и технологию работы с ней.

Мотивация персонала также имеет огромное значение в нашей компании, как материальная, так и нематериальная.

К нематериальной, например, относится такая традиция, как «утренний развод», целью которого является «разбудить» сотрудников, похвалить за результаты предыдущего дня, выделить отличившихся поименно (публичная похвала!) и настроить на работу. Здесь разрешается юмор (возможно, конкурс на лучший анекдот), далее обсуждаем текущие цели и планы, четко распределяем работу с выделением зоны ответственности. При утреннем разводе используются некоторые конкурсы под названием энергизаторы, так называемая разминка. Разминка - это непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику «развода» проявить активность, она предназначена для управления групповой динамикой. Разминки применяются для изменения психофизического состояния участников.

Разминка снимает напряжение, сплачивает участников «развода» и повышает их внимательность к происходящему. Длительность разминки не более 10 минут.

Хороший пример нематериальной мотивации подает нам заместитель генерального директора управляющей компании, который по результатам отчетного месяца лично звонит и поздравляет с достигнутыми показателями.

К материальной мотивации относятся личные премии по итогам полугодия (мы представляли номинации для награждения, такие как: «За самое большое количество обслуженных покупателей», «За самую большую внесенную прибыль», «За здоровый образ жизни», а также персонал был награжден билетами на совместное посещение кинотеатра и боулинга.

К материальной мотивации относится также методика начисления заработной платы, т.е. каждый получает столько, сколько заработал. Зарплата складывается из окладной части + коэффициент выполнение личного плана + коэффициент администратора ( выполнение стандарта магазина).

У управленцев высшего звена зависимость более сложная: оклад + выполнение плана по товарообороту + выполнение плана по чистой прибыли + ROSE (эффективность торговой надбавки в среднем товарном запасе)

В пределах каждой профессии на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Если для специалистов уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня социального образования, то в отношении торгово-оперативного персонала исходным является категория, присвоенная каждому из них по итогам периодически проводимых аттестаций.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

- выполнение экономических показателей (плана прибыли, плана товарооборота);

- выполнение нормативов товарных запасов, маржи.

Таблица 11 - Условия премирования

Категория работников	Показатель премирования	Результат	Условия премирования
Административный персонал	Товарооборот магазина, маржа, чистая прибыль	Выполнение плана	Оклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+коэффициент выполнения плана по марже и по чистой прибыли
Торговый	Товарооборот магазина, товарооборот личный	Выполнение плана	Оклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициент
Учетная группа	Товарооборот магазина, личный коэффициент	Выполнение плана	Оклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициент
Оперативный	Товарооборот магазина, личный коэффициент	Выполнение плана	Оклад+коэффициент выполнения плана по товарообороту+личный коэффициент
Вспомогательный	Личный коэффициент	-	-

В соответствии с Положением об оплате труда магазина работникам уровня управления, работающим по пятидневной рабочей неделе, устанавливается должностной оклад, согласно штатному расписанию.

Работникам торгово-оперативного персонала, вспомогательному персоналу и младшему обслуживающему персоналу устанавливают часовую тарифную ставку, в зависимости от квалификации. Районный коэффициент - 15%, входит в состав тарифной ставки и должностного оклада.

Расчет ведется за фактически отработанное время на основании табеля учета рабочего времени.

Анализ экономической мотивации показал, что средняя зарплата растет очень медленно по сравнению с ростом численности и фонда заработной платы, возможны недовольства сотрудников заработной платой. Необходимо оценить неэкономическую мотивацию и оценить степень удовлетворенности сотрудников, чтобы в дальнейшем отразить рекомендации.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «МК мебель» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таб. 12).

Таблица 12 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «МК мебель»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «МК мебель».

управление персонал мотивация адаптация

3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «МК Мебель»

Целью управления персоналом на предприятии является, прежде всего, повышение конкурентоспособности предприятия и персонала в рыночных условиях, закрепление работника на предприятии; формирование единого коллектива.

В компании преобладает система оплаты труда и начисления бонусов для каждой группы сотрудников, благодаря простоте этой системы каждый сотрудник сможет самостоятельно посчитать свой заработок и спланировать свой доход.

Что касается карьерного роста, в компании преимущественно выращивают своих сотрудников до руководящих должностей, чем берут со стороны.

Возможность самореализации - каждый сотрудник может принять участие или даже возглавить многие проекты проводимые в магазине.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.

Оценку качества обслуживания проводит покупатель и администрация магазина.

Внеплановый срез знаний может проводить руководитель, товаровед, либо административный работник.

Также оценку профессионализма сотрудников в магазине проводили путем анкетирования покупателей, которые анонимно давали объективную характеристику торговому персоналу. Такое анкетирование оценило уровень профессионализма как выше среднего. Для оценки качества труда на предприятии существует проект : «Тайный покупатель». Одна из важных наших целей - повышение качества обслуживания клиентов магазинов и позиционирование компании как сети магазинов с высоким уровнем сервиса. Еженедельная система мониторинга является одной из систем мотивации персонала, а так же перевод стандартов обслуживания на уровень активных навыков продавцов. Обеспечение базовых составляющих сервиса: правильная встреча Клиента, дружелюбие и активность персонала, стремление помочь покупателю, грамотная работа с возражениями, более полное использование знаний о товаре.

Необходимо подобрать персонал, соответствующий стратегии управления предприятием. В первую очередь администрации магазина рекомендуется более эффективно использовать имеющиеся внутренние ресурсы, развитие собственных сотрудников за счет повышения квалификации, в соответствии со стратегией развития, экономически обосновано и целесообразно привлечение работников из внешних источников.

Существует два вида источников привлечения: внутренние и внешние, к внутренним относятся, прежде всего, перемещение работников и перераспределение заданий. К внешним -- наем новых работников.

Существуют преимущества и недостатки таких источников набора. Когда человек работая на данном предприятии переходит на другую должность, коллектив знает все его достоинства и недостатки, но существует угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.

Сотрудник, приходящий со стороны - приносит новые идеи и приемы работы, это плюс, но долгий период привыкания и рабочая “хватка” нового работника не неизвестна - это минус.

Для отбора кандидатов, рекомендуются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывают следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, уровень знаний, опыт работы; организаторские способности; умение работать в коллективе, умение работать с документами; своевременно принимать и реализовывать решения, организовать свой труд, способность обеспечить контроль за выполнением решений.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми вакантной должности качества занимает эту должность.

Как показали проведенные исследования с целью повышения уровня компетенции и более эффективного использования работников разработаны планы повышения квалификации, план замещения вакантных должностей, рекомендации по проведению аттестации.

Я предлагаю следующие мероприятия по улучшению деятельности по управлению персоналом:

- Объявить конкурс на лучший проект и его реализацию по повышению товарооборота ТП.

- Дать персоналу возможность высказывать свое мнение и знание по поводу выставки товара и оборудования (можно выявить хорошие способности по мерчандайзингу).

- Ежедневно ставить людям цели и задачи, контролировать выполнение и поощрять.

- Создать сотрудникам наиболее оптимальные и благоприятные условия для работы, как своего рода, нематериальная мотивация.

- Применять наставничество, когда новый сотрудник отдается под опеку более опытному, и тот вводит его в коллектив, помогает адаптироваться и обучает его.

- Выстроить работу с кадровыми агентствами и образовательными учреждениями на случай прогноза кадровой нехватки.

- В летний период времени привлекать студентов для работы в часы пик, с последующим трудоустройством.

- На общих собраниях выносить благодарность и вознаграждение особо отличившимся по итогам месяца (по итогам продажи или по реализованным проектам).

Рекомендации для руководителя я бы выделила следующие:

1. Проявить такие сильные качества, которые необходимы для любого .руководителя, как: энтузиазм, объективность и ответственность. Необходимо быть сильной и умелой в планировании, учитывать разные возможности, быть способной быстро принимать решения в зависимости от ситуации, не останавливаться не перед какими трудностями. Я прекрасно понимаю, что мерой успеха является количество доведенных до конца дел, а не то, какой популярностью кто-то пользуется среди коллег.

2. Выбирая людей на руководящие должности компании, акцентировать внимание на то, как они умеют разбираться в вопросах деловой активности, видят ли выгодность или невыгодность, перспективность или бесперспективность каких-либо проектов, могут ли пойти на деловой риск.

3. На местах проводить хронометраж рабочего дня в целях оценки уровня производительности труда и, исходя из этой оценки, проводить возможную реструктуризацию кадров, повысить качество обслуживания, отслеживать исполнение стандарта.

4. Разработать удачный проект по мотивации труда.

ѕ предусмотреть снижение общего количества трудоспособного населения;

ѕ снижение общего качества трудовых ресурсов;

ѕ увеличение среднего возраста работников;

5. Нужно удерживать интересных, перспективных, лояльных компании сотрудников.

6. Нужно знать их мотивы и предоставлять возможность роста и развития в компании.

7. Работа над повышением качества обслуживания: «Технология эффективных продаж», «Культура речи», «Тренинг эффективного взаимодействия с клиентом», Проект «Тайный покупатель», посттренинговое сопровождение, памятка по технологии продаж.

8. Мероприятия по сокращению ФОТ: Проект «Промоутеры», привлечение студентов.

9. Внутренний PR + информирование: информационные листовки, газета, корпоративные рассылки, знакомство с компанией. Конкурсы.

10. Формирование команды: новые лица в Компании.

11. Разработка программ интеграции новых сотрудников совместно с руководителями.

12. Разработка технологий, прописание стандартов.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 13).

Таблица 13 - Способы преодоления сопротивления изменению.

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Заключение

Формирование рыночных отношений предусматривает более детальное отношение к такому фактору производства и деятельности предприятий как человеческий фактор.

Администрация любого предприятия должна выработать для себя определенную концепцию управления персоналом, которая предполагает наилучшие системы работы с персоналом и ставит своей целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В данной работе был проведен анализ результатов организации управления персоналом торгового предприятия магазина “МК мебель”.

В процессе проведения анализа были сделаны следующие выводы:

- за анализируемый период численность персонала в целом по предприятию сохранилась неизменной, а рост товарооборота составил 130,49%, следовательно, наблюдается превышение темпа роста товарооборота над темпами роста численности работников.

- коэффициент текучести кадров в 2013 очень низкий, что говорит о стабильности кадров в торговом предприятии.

-структура штатов является на текущий момент времени рациональной, используется совмещение профессий и замещение временно отсутствующих работников, что свидетельствует о рациональном использовании рабочей силы;

-использование методов управления, оказывающих непосредственное влияние на конечные результаты деятельности выявили негативные моменты: администрация в своей работе практически не использует социально-психологические методы управления, что отразилось на деятельности предприятия в целом.

Результаты анализа дали возможность предложить мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2007.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012

3. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.

4. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011

7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011

9. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2011.

10. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

11. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

12. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

13. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

15. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2010. - №12. - С.6-16.

16. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2010. - №11. - С.19-24.

17. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2010. - №8. - С.24-29.

18. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2010. - №1. - С.42-47.

19. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2010. - №5. - С.36-50.

20. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - №9. - С.5-10.

21. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. - Вып.2. - С.78-106.

22. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. - 2011. - №1. - С.159-164.

23. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. - 2011. - №3. - С.129-135.

24. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.32-43.

25. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.44-50.

26. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34.

27. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2011. - №1. - С.86-98.

28. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. - 2011. - №2. - С.115-124.

29. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2011. - №2. - С.82-90.

30. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.46-49.

31. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

32. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

33. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С.34-39.

Размещено на Allbest.ru