Управление развитием персонала

Содержание:

Введение

Глава 1. Технология управлением развития персонала современной организации

1.1 Понятие и этапы деловой карьеры

1.2 Система служебно-профессионального продвижения

1.3 Управление кадровым резервом

1.4 Организация обучения персонала

Глава 2. Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия» в соответствии с организационной стратегией

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Понятие сбалансированной системы показателей

2.3 Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»

2.4 Определение направлений развития персонала

Глава 3. Аудит безопасности - Анализ ответственности должностных лиц за нарушение требований охраны труда

3.1 Виды ответственности за нарушения требований охраны труда

3.2 Экономическая ответственность субъекта страхования

Глава 4. БОСС-Кадровик в системе управления развитием персонала

4.1 Новые механизмы в автоматизированной системе управления персоналом БОСС-Кадровик

Заключение

Библиографический список

Введение

В настоящее время немаловажную роль играет развитие персонала организации. Это очень сложная и трудоемкая задача, которая зависит как от определенных сторон самой организации, так и от личностных качеств и характеристик самого работника.

Целью нашей работы является корректировка кадровой политики в зависимости от основных стратегических направлений в развитии организации и различных показателей, которые мы рассчитали в этой работе.

Так же в данной работе представлены предположения основных стратегических направлений развития организации, такие как:

· Увеличение объемов продаж;

· Выход на новые рынки сбыта;

· Поиск новых поставщиков;

· Повышение конкурентоспособности фирмы и т.д.

Исходя из наших предположений развития организации, мы рассмотрели некоторые направления в развитии персонала:

· Обучение персонала новым видам услуг;

· Повышение квалификации персонала;

· Повышение качества обслуживания клиентов персоналом организации и т.д.

На основе наших предположений была разработана система показателей развития персонала, в которой четко представлены существующие показатели, а так же разработаны методы по их улучшению. Определение перспективного уровня развития персонала в соответствии со стратегией организации.

Так же в данной работе были рассмотрены различные методы обучения и повышения квалификационного уровня персонала, методы мотивации и поощрения персонала. Были рассмотрены методы по повышению дисциплинированности.

В главе информационных технологий было рассмотрено программное обеспечение используемое на предприятии, а так же рекомендации к нему.

В главе безопасности жизнедеятельности был приведен анализ ответственности должностных лиц за несоблюдение требований по охране труда.

Глава 1. Технология управления развитием персонала современной организации

1.1 Понятие и этапы деловой карьеры

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы влияет на деловую карьеру, является частью карьеры. Различают несколько видов и типов карьеры (рис. 1.1, табл. 1.1).

Рисунок - 1.1 Виды деловой карьеры

Таблица 1.1 - Классификация типов карьеры менеджера

Признаки классификации	Типы карьеры
1.По характеру происходящих изменений	Должностная Профессиональная Статусная Монетарная
2.По модели траектории карьеры	Трамплин Змея Лестница Перепутье
3.По признакам, характеризующим процесс карьерного движения
3.1.Направленность происходящих изменений	Прогрессивная Регрессивная
3.2.Характер направленности процесса	Линейная Нелинейная
3.3.Степень устойчивости	Устойчивая Неустойчивая
3.4.Степень непрерывности	Непрерывная Прерывистая
3.5.Возможность осуществления	Потенциальная Реальная
3.6.Последовательность занимания должностей (ступеней)	Суперавантюрная Авантюрная Традиционная Последовательно-кризисная Прагматичная (Структура) Отбывающая Преобразующая Эволюционная
3.7.Время прохождения ступеней карьеры	Молниеносная Скоростная Нормальная
3.8.Характер направленности ступеней (Спад-подъем)	Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая

Классификация видов и типов деловой карьеры менеджера -- варианты служебно-профессионального продвижения персонала в организации. Понятие «деловая карьера» отражает единство двух процессов: профессиональный и должностной рост. Профессиональный рост - преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного. Должностной рост отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Дадим подробную характеристику типов карьеры в зависимости от характера направленности ступеней (спад -- подъем):

1) целевая карьера -- сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;



Рисунок 1.2 - Целевая карьера

2) монотонная карьера - сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

Рисунок 1.3 - Монотонная карьера

3) спиральная карьера -- сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;



Рисунок 1.4 - Спиральная карьера

4) мимолетная карьера -- перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

Рисунок 1.5 - Мимолетная карьера

5) стабилизационная карьера -- личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время -- более восьми лет;

Рисунок 1.6 - Стабилизационная карьера



6) затухающая карьера -- сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» -- заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Рисунок 1.7 - Затухающая карьера

При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов и типов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

* достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

* обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

* обеспечение открытости процесса управления карьерой;

* устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

* повышение качества процесса планирования карьеры;

* формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

* изучение карьерного потенциала сотрудников;

* обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

* определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе -- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма -- это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных, причины:

* страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

* страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

* большая текучесть кадров обходится дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости -- одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры менеджер удовлетворяет различные потребности (табл. 1.2).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Таблица 1.2 - Этапы карьеры и потребности менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало формирования самоутверждения	Безопасность существования
Становление	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало проявления самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало проявления уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов
Завершение	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, он обращает внимание на свое здоровье.

Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается проявление самовыражения как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения! Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, преподавательская деятельность и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Успех продвижения менеджера по этапам трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

* времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации;

* личных энергетических, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей к адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненных, трудовых и семейных условий;

* степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями и ценностными установками;

* характера микросреды в производственном коллективе, стиля и методов взаимоотношений подчиненных и руководства, содержания труда, степени соответствия содержания работы личным потребностям и интересам работника;

* условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;

* устойчивости, стабильности и демократичности функционирования государственных и социально-правовых институтов, нормализующих миграционную, экологическую и демографическую ситуации в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

* ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.

Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Для менеджера-руководителя этапы карьеры могут несколько отличаться.

Например, в соответствии с законом Паркинсона менеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б + 7 лет);

4) пора ответственности (0 = В + 5лет);

5) пора авторитета (А = 0 + 3 года);

6) пора достижений (Д = А + 7лет);

7) пора наград (Н = Д + 9лет);

8) пора важности (Ва = Н + 6 лет);

9) пора мудрости (М = Ва + 3 года);

10) пора тупика (Т = М + 7лет).

Г - возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его преемника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам [сын редко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю - 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего происходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководителем, вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:

6) пора краха (К = А + 7лет);

7) пора зависти (3 = К + 9лет);

8) пора смирения (С = 3 + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важные решения, тот начинает считать важными все свои решения. Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не советуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего никогда уже им не станет.

В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 1.3 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Таблица 1.3 - Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы	Да/Нет
1.Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2.Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3.Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4.Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5.Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6.Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию?
7.Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше?
8.Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?
9.Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?
10.Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 11. Проблемы, дающие повод для размышления: 12. Наиболее реальные направления их решения: 13. Как я собираюсь осуществить их?

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 1.8 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

Рисунок 1.8 - Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

1.2 Система служебно-профессионального продвижения

Служебно-профессиональное продвижение -- серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение -- это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения -- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Эта система выполняет следующие функции, представленные в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации

№	Функции системы
1	2
I. ПЛАНИРОВАНИЕ
1	Определять потребности в кадрах организации
2	Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах
3	Составлять индивидуальные планы стажировки
4	Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации
5	Составлять индивидуальные планы деловой карьеры
6	Составлять планы работы с кадровым резервом
7	Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
8	Разрабатывать план по продвижению кадров
9	Планировать совершенствование процесса замещения должностей
10	Планировать совершенствование стиля и методов работы с резервом
II. ОРГАНИЗАЦИЯ
11	Формировать систему служебно-профессионального продвижения
12	Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров
13	Формировать резерв кадров на выдвижение
14	Осуществлять подбор и расстановку персонала
15	Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала
16	Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов
17	Организовывать производственную практику студентов
18	Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления
19	Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров
20	Разрабатывать процедуру аттестации персонала
21	Проводить аттестацию персонала
22	Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования
23	Изучать деловые и личностные качества сотрудников
24	Организовывать замещение вакантных должностей
25	Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей
26	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв
27	Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва
28	Реализовывать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
29	Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв
30	Назначать руководителя стажировки
31	Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления
32	Оценивать готовность резерва для назначения на должность
1	2
33	Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя
34	Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения
III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
35	Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения
36	Составлять схемы замещения вакантных должностей
37	Разрабатывать карьерограммы работников
38	Разрабатывать квалификационные характеристики
39	Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице
40	Формировать аттестационную комиссию
41	Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии
IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
42	Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
43	Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста
44	Осуществлять мотивацию служебно-профессионального роста
45	Выдвигать на руководящие должности
46	Исключать из резерва
47	Повышать заработную плату
V. КОНТРОЛЬ
48	Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом
49	Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
50	Контролировать качество обучения
51	Контролировать правильное использование персонала
52	Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
VI. УЧЕТ
53	Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом
54	Вести учет продвижения кадров
55	Составлять отчет о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры
VII. АНАЛИЗ
56	Анализировать эффективность управления деловой карьерой и служебно-профессио-нальным продвижением
57	Анализировать эффективность программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
58	Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала
59	Анализировать движение кадров
60	Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения]
61	Анализировать результаты тестирования и оценки

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 - Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап -- работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап -- работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап -- работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап -- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник -- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап -- работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты -- это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 1.10 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном из машиностроительных акционерных обществ. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в отечественных организациях.

Например, на рис. 1.11 изображена типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 -3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до , 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.



Рисунок 1.10 - Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей



Рисунок 1.11 - Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет, продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

1.3 Управление кадровым резервом

Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, регионального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв -- это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение -- группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей -- группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Данная комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

· руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) -- председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

· руководитель кадровой службы -- секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

· председатель профсоюзной организации;

· представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

· участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца [Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку [от 1 до 7], которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

№п/п	Параметр	И.И. Иванов
1	Уровень профессиональной подготовки. Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
2	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений. Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
3	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
4	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
5	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
6	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
7	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?
8	Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?
9	Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?

Подобные документы

• Управление развитием персонала

  Общая характеристика карьеры менеджера как объекта управления. Основные этапы планирования профессионального роста в аспекте формирования кадрового резерва. Анализ современного состояния практики управления деловой карьерой менеджеров в организациях.
  
  дипломная работа [325,6 K], добавлен 29.03.2013
  

• Аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников

  Понятие, сущность и роль аудита карьеры сотрудников в управлении персоналом современных организаций. Программа аудита служебно-профессионального продвижения сотрудников ООО "Крафт": диагностика и аттестация персонала, формирование резерва на выдвижение.
  
  курсовая работа [140,4 K], добавлен 09.12.2013
  

• Сущность управленческого воздействия на ход карьерного роста со стороны всех субъектов управления

  Характеристика видов и этапов деловой карьеры. Особенности планирования карьеры людей, осуществляющих профессиональную деятельность в компании. Технология формирования кадрового резерва. Методы мотивации и продвижения персонала в зарубежных компаниях.
  
  курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.02.2011
  

• Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации

  Теоретико-методологические аспекты понятия деловой карьеры персонала организации, цели и правила ее построения. Этапы карьеры работника организации, мероприятия по ее совершенствованию. Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса.
  
  курсовая работа [266,7 K], добавлен 10.04.2011
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.
  
  курсовая работа [245,7 K], добавлен 23.08.2009
  

• Управление деловой карьерой персонала

  Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.
  
  курсовая работа [548,8 K], добавлен 03.07.2007
  

• Планирование карьеры персонала

  Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
  
  курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

  Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017
  

• Система служебно-профессионального продвижения персонала

  Система служебно-профессионального продвижения персонала. Система продвижения линейных руководителей. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель). Система планомерной ротации.
  
  контрольная работа [11,9 K], добавлен 18.11.2003
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам