Управление развитием персонала

10

Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

В табл. 1.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв. Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 1.6.

Таблица 1.5 - Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры
	ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам



Таблица 1.6 - Структура плана работы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ
Определение потребности в руководящих кадрах	Подбор и изучение руководящих кадров	Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва	Работа с резервом руководящих кадров	Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров	Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение организационно-нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности	Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности	Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва	Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации	Контроль в подразделениях Контроль со стороны директора Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором	Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору Анализ директором представленных предложений Принятие по ним соответствующего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личностные качества;

· состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

· решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

На рис. 1.12 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рисунок 1.12 - Схема организации работы с резервом

Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности (табл. 1.7).

В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Таблица 1.7 - Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности

Фамилия, имя, отчество сотрудника___________________

Место работы____________________________Должность

№ п/п	Наименование мероприятия	Оценка выполнения
1	Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств
2	Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста
3	Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов: в среднем профильном или высшем учебном заведении; на курсах повышения квалификации в учебном центре; на специально организуемых занятиях в подразделениях
4	Полугодовой отчет перед руководством подразделения об успешности обучения
5	Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте
6	Проведение индивидуальных консультаций с консультантом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, формирования требуемого психологического климата в коллективе
7	Стажировки: замещения руководителей (вертикальная ротация); в смежным подразделениях (горизонтальная ротация)
8	Участие в конкурсах на вакантные должности
Э	Участие в проводимых деловых играх, тренингах
10	Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем предприятия
11	Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника
12	Участие в общественных мероприятиях, проводимых на предприятии
13	Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации

Подпись сотрудника________________Дата_______________________

Начальник отдела по работе с персоналом (ФИО)_______ _______(подпись)

1.4 Организация обучения персонала

Основные понятия и концепции обучения

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование -- процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование -- процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях, и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс -- это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат -- подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения в организации.

Обучение персонала -- основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров -- обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -- обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания -- получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения -- способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки -- высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности -- совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды обучения персонала

Дадим характеристику видам обучения (табл. 1.8).

Таблица 1.8 - Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров]
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации], в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты [горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация]	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 1.9).

Обучение может осуществляться на рабочем месте и внерабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой -- внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная -- со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Таблица 1.9 Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа	Главные задачи обучения
1. Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2. Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Методы обучения персонала

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 1.10).

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 1.11).

Таблица 1.10 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места [ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица 1.11 Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
1	2
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Остановимся более подробно на характеристике девятого метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе «кружки качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего постановкой цели. Кружок качества старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

· опытное или эмпирическое обучение -- обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

· демонстрация и практика под руководством -- обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

· программируемое обучение -- книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· обучение с помощью компьютера -- собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· обучение действием -- обучение в ходе выполнения действий, например, участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе, ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Глава 2. Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия» в соответствии с организационной стратегией

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-Индустрия»

ООО «Строй-Индустрия» существует совсем недавно - это около полугода официального существования.

Данная организация занимается дизайном и внутренней отделкой помещений различных по назначению. Это могут быть как офисы каких-либо организаций, так и просто квартиры и жилые здания.

ООО «Строй-Индустрия» насчитывает совсем небольшой штат - это около 20-30 человек включая бригаду строителей, которые собственно и занимаются отделкой помещений. Туда же входят несколько человек, которые занимаются непосредственно дизайном помещений.

Создание дизайнерского проекта работа не из легких и может занимать от нескольких часов до нескольких недель и даже месяцев.

Данная организация стремительно развивается, несмотря на такой небольшой штат и имеет все шансы составить конкуренцию более сильным фирмам и завоевать немалую долю рынка услуг в сфере дизайна и строительства.

2.2 Понятие сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей -- это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

· Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.);

· Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.);

· Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.);

· Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

При внедрении сбалансированной системы показателей часто приходится сталкиваться с отсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не готовы к работе со сбалансированной системой показателей: у них либо отсутствует стратегия развития как таковая, либо их стратегия не формализована. И это при том, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализации стратегии, а не ее создания.

Создание стратегии -- достаточно сложная когнитивная задача. Она может потребовать немало времени на обсуждение. Тем не менее иногда невозможно планировать надолго, так как просто не хватает информации. При разработке стратегии и составлении стратегических карт необходимо использовать такие инструменты, как SWOT-анализ, маркетинговый анализ, производственно-аналитические показатели. Сбалансированная система показателей позволяет построить на их основе некую сбалансированную систему стратегических целей, на которые ориентировано данное предприятие.

При построении сбалансированной системы показателей важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так как стратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужно измерить нематериальные цели. Когда, например, одной из стратегических целей является развитие профессиональных навыков -- как его можно измерить? Очевидно, что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числа проведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собирать анкеты клиентов о профессионализме сотрудников компании. Для ряда новых показателей, которые появляются в процессе работы, приходится создавать новую систему учета. Приходится считаться с фактом, что стоимость сбора информации о тех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цель завоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести определенные вычисления, которые необходимо оплачивать. Или, например, сформулирована задача создать определенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальный показатель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стоимость которых может составлять несколько тысяч долларов. Надо быть готовыми к тому, что показатели могут вводиться в течение нескольких месяцев даже после завершения основной части проекта.

Даже если мы подобрали показатели, необходимо установить их целевые значения. Например, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиваться от клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точные данные и система учета, эти значения определить очень просто. Однако в большинстве случаев в начале проекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательными будут целевые значения при введении тех или иных показателей.

В работе мы ставим задачу рассмотреть одну из составляющих сбалансированной системы показателей, а именно обучение и развитие персонала.

Как уже говорилось, некоторые поставленные перед организацией цели трудно измерить какими-то количественными показателями, поэтому мы приводим только общие направления развития персонала в соответствии со стратегией развития организации в целом.

2.3 Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»

Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отравной точкой для подобного обзора может послужить SWOT анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) -- один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении и маркетинге.

Назначение метода

Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех факторов, рассматриваемых в процессе проведения анализа:

· Strengths -- сильные стороны;

· Weaknesses-- слабые стороны;

· Opportunities -- возможности;

· Threats -- угрозы.

При этом важно понимать следующее:

· сильные (S) и слабые (W) стороны -- это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

· возможности (О) и угрозы (Т) -- это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать, свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, предоставляемые внешней средой, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т е для любых областей, например для услуг или для сравнения с конкурентами.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 2.1 - Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT-анализ ООО «Строй-Индустрия»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Улучшение материального положения населения (увеличение числа потенциальных клиентов) 2. Появление новых поставщиков	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Сбои в поставках материалов 3. Изменение уровня цен 4. Усиление конкуренции
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Широкий ассортимент услуг 2. Высокий контроль качества услуг 3. Высокая квалификация персонала 4. Сильная мотивация персонала	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг; - квалификация персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;	- усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Недостатки в рекламной политике 2. Низкий процент занимаемой доли рынка 3. Недостаточная известность	- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;	- появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их предпочтений;

Рисунок 2.2 - Матрица SWOT-анализа данной организации.

Данный анализ проводился непосредственно с руководством данной организации. При проведении данного анализа были выявлены следующие общие направления в развитии организации:

1. Дальнейшее расширение ассортимента и освоение новых видов услуг;

2. Повышение качества обслуживания клиентов;

3. Повышение конкурентоспособности фирмы за счет повышения качества услуг, предоставляемых данной организацией;

4. Компенсация повышения уровня цен, за счет повышения качества предоставляемых услуг;

5. Предотвращение сбоев в поставках материалов за счет поиска новых поставщиков;

6. Усиление рекламной политики и продвижение новых услуг на рынки.

2.4 Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия»

В соответствии с общими показателями развития организации, были разработаны общие направления в развитии персонала:

1. Обучение персонала новым видам услуг;

2. Повышение качества обслуживания клиентов персоналом организации;

3. Повышение квалификации персонала организации.

Сотрудники компании являются одной из заинтересованных сторон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции. Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управления людскими ресурсами.

В соответствии с общими направлениями развития персонала данной организации мы определили их значение на данный момент времени и предположили их развитие в перспективе.

Критерии эффективности управления людскими ресурсами:

· затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника;

· среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника;

· оценка компетентности и повышения квалификации сотрудников;

· гибкость распределения должностей;

· новаторские и творческие предложения (среднее количество за период);

· дисциплинированность (среднее число прогулов, дней, пропущенных по болезни, за период);

· средний стаж работы в организации;

· показатели средней текучести кадров за период;

· результаты обработки опросов мнения сотрудников (число положительных ответов);

· текучесть кадров;

· рост производительности труда в компании;

· средняя зарплата персонала компании;

· средняя продолжительность цикла переподготовки одного сотрудника;

· число рационализаторских предложений на одного сотрудника.

В таблицах 2.2 и 2.3 представлены расчеты некоторых показателей по ООО «Строй-Индустрия».

Таблица 2.2 - Расчет дисциплинированности

	Количество пропущенных дней (прогулов/год)	Количество работников	Количество пропущенных человеко-дней
	1	10	10
	2	2	4
	3	1	3
	4	1	4
	5	0	0
	6	1	6
	7	2	14
	8	1	8
	9	0	0
	10	0	0
Итого:	-	-	49

Таблица 2.3 - Расчет среднего стажа работы в организации

Стаж работы	Количество работников
1	17
2	2
3	0
4	0
5	1



Далее в таблице 2.4 представлены показатели развития персонала, которые мы рассчитали, а так же те которые взяты из кадровых данных организации

№	Показатели	Значение
		На данный момент	В перспективе
1	2	3	4
1	Дисциплинированность (среднее число прогулов за период)	0,0014	Сведение к нулю
2	Затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника	20 тыс. р./год.	50 тыс. р./год.
3	Среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника	30 час/год	60 час/год
4	Процент работников прошедших повышение квалификации в отчетном периоде	15%	25%
5	Средний стаж работы в организации	1,3 года	Наем персонала с уже имеющимся стажем работы
6	Коэффициент текучести кадров	0	Поддержание на данном уровне
7	Процент сотрудников с высшим образованием	50%	90%
8	Средняя зарплата персонала	20 тыс.р./мес.	40 тыс.р./мес.
9	Новаторские и творческие предложения (среднее количество за период)	20-30 в нед.	Поддержание на данном уровне
10	Количество рекламаций на одного сотрудника в год	5-10	<5
11	Количество положительных отзывов на одного сотрудника в год	>20	Поддержание на данном уровне
12	Доля сотрудников имеющих непосредственные контакты с клиентами	75%	Поддержание на данном уровне

Проведя анализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитию персонала данной организации:

· Повышение дисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушение требований охраны труда;

· Повышение затрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшения финансового состояния организации;

· Повышение доли работников проходящих повышение квалификации путем направления персонала на курсы повышения квалификации (методы повышения квалификации рассмотрены в Главе 1 п.1.4 в Табл. 1.10 и 1.11), за счет средств выделяемых организацией;

· Прием в организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показатель среднего стажа работы в организации;

· Поддержание коэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами, такими как: премирование, путевки на отдых и т.д;

· Повышение заработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации, что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживания клиентов.

Глава 3. Аудит безопасности. Анализ ответственности должностных лиц за нарушение требований охраны труда

3.1 Виды ответственности за нарушения требований охраны труда

Лица, виновные в нарушении требований охраны труда, невыполнении обязательств по охране труда, предусмотренных коллективными договорами и соглашениями, трудовыми договорами (контрактами), или препятствующие деятельности представителей органов государственного надзора и контроля за соблюдением требований охраны труда, а также органов общественного контроля, несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В соответствии со ст. 419 Трудового кодекса Российской Федерации за вышеуказанные действия предусмотрена дисциплинарная, административная, уголовная и гражданско-правовая ответственность.

За нарушение трудовой дисциплины, под которым понимается неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей, включая обязанность по соблюдению требований охраны труда, предусматривается дисциплинарная ответственность. Так, обязанность работников по соблюдению требований охраны труда закреплена в ст. 214 Трудового кодекса РФ.

Обязанности лиц, выполняющих функции руководителей, в сфере охраны труда также регламентируются. Нормативной базой для такой регламентации являются ч. 2 ст. 21 ТК РФ, правила внутреннего трудового распорядка и квалификационные характеристики должностей руководителей и служащих, утверждаемые в установленном порядке.

Квалификационные характеристики массовых должностей руководящих работников, общих для всех отраслей экономики, наиболее широко распространенных на практике, определены Минтрудом России. Квалификационные характеристики должностей руководителей, специфических для отдельных отраслей, разрабатываются и утверждаются Министерствами (ведомствами).

Из квалификационных характеристик руководителей следует, что в число их должностных обязанностей наряду с осуществлением функции по организации производства и труда входит также обязанность по обеспечению здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, а также контроль за соблюдением ими требований охраны труда. Причем осуществление руководителями организационных и контрольных функций базируется на отношении «власть -- подчинение»: руководитель конкретного уровня в соответствии со своими полномочиями дает указания, обязательные для исполнения теми, кому они адресованы, т.е. используется распорядительный способ воздействия на подчиненных. Именно это позволяет говорить о том, что лица, ответственные за обеспечение соблюдения требований охраны труда на предприятиях, являются липами, осуществляющими организационно-распорядительные функции.

В конкретных организациях указанные квалификационные характеристики могут применяться в качестве нормативных документов прямого действия или служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов -- должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также прав и ответственности. При необходимости обязанности, включенные в квалификационные характеристики определенной должности, распределяются между несколькими исполнителями либо пополняются дополнительными обязанностями. Должностные инструкции утверждаются руководителем организации либо его заместителем, в непосредственном подчинении которого находятся подразделение и соответствующие работники, с учетом мнения профсоюзного органа. Именно этими нормативными документами необходимо руководствоваться при решении вопроса о том, за нарушение каких обязанностей по соблюдению требований охраны труда подлежат ответственности лица, осуществляющие организационно-распорядительные функции, включая функции по обеспечению охраны труда.

Определенные должностные обязанности в области охраны труда возлагаются также на специалистов предприятия, что находит закрепление в должностных инструкциях. Например, инженер-энергетик обеспечивает не только бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, но и соблюдение правил и норм охраны труда при производстве указанных работ.

Несоблюдение работниками и лицами, выполняющими организационно-распорядительные функции, а также специалистами по их вине возложенных на них обязанностей в сфере охраны труда является нарушением дисциплины труда (дисциплинарным проступком), за что виновные могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности (ст. 192 ТК РФ).

Дисциплинарный проступок может выражаться как в совершении противоправных виновных действий, не соответствующих требованиям специальных норм и правил охраны труда, так и в бездействии (в непринятии мер по предупреждению нарушения требований охраны труда). Действия работника, не выходящие за рамки закона, не могут считаться противоправными. Так, отказ работника от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда либо от выполнения тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечет за собой привлечения его к дисциплинарной ответственности (ст. 220 ТК РФ).

Дисциплинарные проступки рабочих обычно выражаются в том, что ими не соблюдаются установленные инструкциями по охране труда правила выполнения работ и поведения в производственных помещениях и на строительных площадках, требования обращения с машинами и механизмами, правила использования средств индивидуальной и коллективной защиты, нарушаются санитарные нормы и т.д.

Наиболее распространенными нарушениями правил охраны труда лицами, наделенными организационно-распорядительными функциями, являются: допуск работников к выполнению работ без проверки знания ими требований охраны труда и прохождения стажировки на рабочем месте с целью приобретения навыков безопасных приемов работы; к управлению внутризаводским транспортом без прохождения обязательного медицинского осмотра; к работе на неисправном оборудовании либо к эксплуатации технологического оборудования с нарушением технических требований, при отсутствии предохранительных и оградительных устройств, без применения работниками средств индивидуальной защиты; а также привлечение отдельных категорий работников к выполнению работ, запрещенных для них законодательством (к тяжелым работам, работам с вредными или опасными условиями труда, к ночным и сверхурочным работам), и др.

Материалами для привлечения к дисциплинарной ответственности у работодателя могут быть результаты проверок со стороны службы охраны труда данной организации или органов государственного надзора и контроля и органов общественного контроля за соблюдением законодательства об охране труда. Кроме того, уполномоченные должностные лица органов государственного надзора могут давать работодателям обязательные для исполнения предписания о привлечении лиц, виновных в нарушении законодательства об охране труда, к дисциплинарной ответственности.

Дисциплинарная ответственность заключается в применении к виновному одного из следующих видов взыскания, предусмотренных законодательством о труде: замечание, выговор, увольнение с работы (ст. 192 ТК РФ). Причем увольнение с работы может осуществляться как при систематическом нарушении (несоблюдении) требований охраны труда (п. 5 ст. 81 ТК РФ), так и при однократном грубом нарушении трудовых обязанностей руководителем организации (филиала, представительства, отделения и другого обособленного подразделения) и его заместителями (п. 10 ст. 81 ТК РФ). Увольнение работника может иметь место также за нарушение им требований по охране труда, если это нарушение повлекло тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий (подп. «д» п. 6 ст. 81 ТК РФ).