Профессиональное развитие персонала на примере НПО "Элсиб" ОАО

Таблица 2.5 - Численность персонала НПО «ЭЛСИБ» ОАО по категориям за 2007-2009 гг.

Категория	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темпы роста, %
				2008/2007 гг.	2008/2007 гг.
1	2	3	4	5	6
Руководители	126	203	195	161%	96%
Специалисты и служащие	411	472	605	115%	128%
Рабочие	663	817	931	123%	114%
Ученики	19	38	44	200%	115%
Всего	1219	1528	1791	125%	117%

Как видно из данных таблицы 2.5 численность предприятия в целом и по различным категориям увеличивалась с каждым годом. Так, в 2008 году общая численность увеличилась в 1,25 раза, в основном за счет увеличения численности рабочих и руководителей. Также стоит отметить, что количество учеников, категории рабочих, получающих квалификацию по программе НПО «ЭЛСИБ» ОАО, увеличилось в 2008 году в 2 раза. В 2009 году также наблюдается тенденция увеличения персонала по различным категориям в среднем на 17%, за исключением руководителей, численность которых уменьшилась на 4%.

В целом, тенденция роста численности персонала, особенно специалистов и рабочих, является результатом политики предприятия нового руководства, поскольку одной из приоритетных задач является расширение производства, что непосредственно связано с увеличением штата работников.

Далее, рассмотрим количество принятых и уволенных работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО. Данные по движению кадров представлены в таблице 2.6.

Как видно из данных таблицы в 2007 году движение кадров было очень небольшим и прирост персонала составил всего лишь 7 человек.

Таблица 2.6 - Количество принятых и уволенных работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО за 2007-2009 гг.

Категория	2007 г.	2008 г.	2008 г.	Темпы роста, %
				2008/2007 гг.	2008/2007 гг.
	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено
Руководители	5	3	56	33	46	33	1120%	1100%	82%	100%
Специалисты и служащие	10	9	150	40	179	53	1500%	444%	119%	133%
Рабочие	17	14	217	126	235	177	1276%	900%	108%	140%
Ученики	9	8	40	21	34	29	444%	263%	85%	138%
Всего	41	34	463	220	494	292	1129%	647%	107%	133%

Показатели движения кадров в 2008 году по сравнению с прошлым годом выросли в 4-15 раз. Такое резкое увеличение движение кадров явилось результатом слияния НПО «ЭЛСИБ» ОАО с несколькими дочерними предприятиями, а также увеличение штата сотрудников в связи с расширением производства. В 2009 году движение кадров сохранилось практически на том же уровне.

Для анализа причин текучести кадров воспользуемся данными, представленными в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Причины увольнения работников с НПО «ЭЛСИБ» ОАО за 2007-2008 гг. (в процентах от общего числа уволенных)

Причина	2007 г.	2008г.
Неудовлетворительная заработная плата	9%	16%
Неудовлетворительные условия труда	31%	3%
Нарушение трудовой дисциплины	10%	24%
В связи с выходом на пенсию	7%	6%
В период испытательного срока	11%	12%
Разногласия с администрацией	2%	11%
По состоянию здоровья	4%	4%
Удаленность места жительства	6%	3%
Прочее	20%	21%

Исходя из данных таблицы 2.7 в 2007 году основными причинами увольнения работников были, в первую очередь, неудовлетворительные условия труда, а также в период испытательного срока, нарушение трудовой дисциплины и низкий уровень оплаты труда. Неудовлетворительные условия труда как основная причина увольнения 30% работников стали последствием работы предприятия в 2006 году. В 2008 году на первое место по причинам увольнения выходят нарушения трудовой дисциплины и низкая оплата труда.

Такое изменение основных причин увольнения работников стало снижение заработной платы в связи с финансовым кризисом, а также работа по контролю за дисциплиной труда и высвобождение тех, кто ее регулярно нарушает.

2.3 Анализ организации работы по развитию персонала и методы ее исследования в НПО «Элсиб» ОАО

Анализируя организацию работы по развитию персонала нами были изучены следующие документы:

- «Положение об обучении вторым профессиям НПО «Элсиб» ОАО».

- «Порядок организации квалификационной стажировки рабочего персонала».

- «Концепция формирования и подготовки кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО».

Анализ документов является одним из основных методов социально-психологического исследования, который предполагает использование информации о различных фактах, событиях, явлениях, полученной путем нахождения в письменных (печатных, рукописных или машинописных) документальных источниках. Изучение документов дает первоначальную информацию и позволяет увидеть многие важные стороны социальной жизни, что способствует точному и целенаправленному использованию других исследовательских методов. Комплексный характер исследований требует изучения всех документов, содержащих информацию о данном объекте.

Анализ документов подразделяется на традиционный, классический (качественный) и формализованный (или количественный).

Традиционному анализу подвергаются сведения, содержащиеся в документах. В процессе проведения данного анализа содержание документа преобразуется в необходимую исследователю форму, т.е. происходит его адаптация к исследовательской задаче. С помощью традиционного анализа можно охватить самые глубинные стороны содержания документа.

Формализованный анализ направлен на преодоление субъективности традиционного анализа. Он сводится к нахождению таких свойств и признаков документа, которые отражали бы существенные стороны содержания. Данный анализ называется также контент-анализом, который характеризуется большой строгостью и систематичностью.

Основной целью предприятия в области развития персонала является осуществление непрерывного профессионального обучения работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО направленного на удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированном персонале.

Основные направления деятельности:

- обучение учеников, т.е. работников, трудоустроенных по рабочим профессиям без опыта работы

- обучение рабочих 2-м профессиям

- повышение квалификационных разрядов рабочих

- целевое обучение

- организация работы с кадровым резервом.

Таблица 2.8 - Обязательное обучение и повышение квалификации производственного персонала

Направление деятельности	2007 год, чел.	2008 год, чел.	2009 год, чел.
1	2	3	4
Обязательное обучение на получение допуска к работе (Ростехнадзор,	211	200	250
Атомнадзор)
Повышение квалификации производственного персонала	21	91	112
Подготовлено учеников	37	73	76
Обучено 2-м профессиям	68	83	97

Рост количества работников, прошедших обучение и повышение квалификации связан с ростом численности и ростом объемов производства. Количественный пик обязательного обучения пришелся на 2008 год в связи с тем, что в состав предприятия вошли дочерние зависимые общества.

Результаты экзаменов по итогам аттестации рабочих показывают, что улучшилось качество подготовки работников.

Формированием и подготовкой кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО» стали заниматься только в начале 2010 года.

На предприятии сформирован:

- стратегический резерв - 27человек. В резерв вошли руководители и специалисты предприятия.

- резерв мастеров - 12чел.

Резерва на конкретные должности нет.

Для формирования резерва была создана «Концепция формирования и подготовки кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО».

Проведя анализ регламентирующих документов в организации, сделаны выводы:

1) отсутствуют комплексный документ, регламентирующий профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала;

2) в организации не разработано четких критериев отбора в кадровый резерв и системы обучения кадрового резерва;

3) отсутствуют документы о проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных мест, профессиональных требований к кандидату на замещение конкретной должности, критериев оценки соответствия кандидата данной должности;

4) отсутствуют документы о профессиональном продвижении персонала и возможности реализации данного продвижения.

Для дальнейшего исследовании проблемы профессионального развития персонала мы использовали метод опроса.

Суть метода сводится к общению исследователя прямо или косвенно через его представителя (интервьюера, анкетера) с совокупностью людей (респондентов) в форме вопросно-ответного диалога. Особенность этого общения состоит в том, что оно, с одной стороны, должно отвечать строгим требованиям научной процедуры, а с другой исходить из того, что источником информации выступают рядовые участники изучаемых процессов, осознающие эти процессы в рамках повседневного житейского опыта.

Цель опроса - получение информации о явлениях индивидуального и общественного сознания или об объективных фактах, событиях, процессах. Источником информации служат устные или письменные высказывания респондентов.

Опрашиваемой группе лиц (респондентов) в письменной или устной форме предлагается упорядоченный набор вопросов, объединенных общей темой исследования.

В зависимости от целей, с которыми задаются вопросы, они подразделяются на содержательные и функциональные:

по содержанию различают вопросы о знаниях, поведении, мнениях, установках, мотивах, а в зависимости от предметной специфики изучаемых переменных - вопросы о труде, досуге, политике, семье, спорте и т.д.;

функциональные вопросы решают различные задачи по управлению ходом опроса, его психологической атмосферой, логической строгостью; основные виды функциональных вопросов: вопросы-фильтры, контрольные вопросы и контактные вопросы.

Необходимость в вопросах-фильтрах возникает тогда, когда искомая информация может быть получена не от всей совокупности опрашиваемых, а только от некоторой ее части. Для того чтобы отделить носителей информации, т.е. тех, кому следует задать отдельные специализированные вопросы, и задается вопрос - фильтр.

Цель контрольных вопросов - выяснить устойчивость или непротиворечивость ответов респондента, которые он дает на предшествующие вопросы по той же теме, проблеме.

Опрос может быть выборочным и сплошным. Сплошной опрос применяется при необходимости исследовать всю совокупность людей, однако на практике это не всегда возможно. Поэтому чаще всего используется выборочный опрос, когда опрашивается отобранная на основе статистических методов часть изучаемой совокупности.

Для определения потребности в профессиональном развитии сотрудников был проведен сплошной опрос с использованием разработанной нами анкеты (Приложение Б). В опросе принимало участие 30 человек. В анкете использовались открытые и закрытые вопросы. В результате 50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по карьерному, 20% процентов считают, что для профессионального роста имеются все возможности, 30% думают, что для повышения квалификации и дальнейшего профроста необходимо очень постараться, а часть - 50% считают это невозможным в данной организации.

Рисунок 2.8 - Мнение респондентов по возможности профессионального роста в организации

Возможность профессионального роста большинство респондентов связывают с решением руководства.

Из этого следует вывод, что в данной организации руководство не заинтересованно в профессиональном росте своих сотрудников.

В вопросе о возможности продвижения по карьерной леснице мнения респондентов разделились. 50% считают что иерархический рост на данном предприятии практически не возможен, 40% считают возможным карьерный рост, если приложить усилия, некоторые - 10% - затруднялись ответить, но не один респондент не высказал мнение, что для карьерного роста имеются все возможности.

Рисунок 2.9 - Мнение респондентов по возможности карьерного роста в организации

Продвижение по карьерной лестнице 60% связывают с хорошим отношением начальства, лишь немногие это связывают с производственной необходимостью и значительными достижениями.

Напрашивается следующий вывод: 50% сотрудников желают в дальнейшем подниматься по карьерной лестнице, хотя большинство не видят этого продвижения в перспективе.

На вопросы связанные с получением дополнительной специальности и усовершенствованию своей специальности большинство респондентов ответили положительно, то есть большинство ощущает необходимость получить дополнительное образование, пройти курсы повышения квалификации и получить еще одну профессию.

На вопрос об адаптации к нынешней работе были сложности у 50% респондентов, это было связано с нехваткой знаний о специфике работы, а так же было трудно привыкнуть к распорядку и условиям работы, нагрузке - 30%.

Интервью также является основной разновидностью опроса. В случае интервьюирования в роли посредника между текстом вопросника и респондентом выступает интервьюер, который представляет авторов исследования и реализует цели исследования в ситуации опроса. Интервьюер задает вопросы, выслушивает ответы респондента и фиксирует их содержание в соответствии с процедурой, предусмотренной инструкциями.

В исследовании, опирающемся на интервью, наиболее важными этапами являются разработка программ исследования (формулирование проблемы, целей, задач и гипотез), составление опросного листа, организация и проведение интервью. Постановка проблемы, целей, задач и гипотез определяет характер исследования, а, следовательно, и выбор соответствующего вида интервью.

Различаются несколько видов интервью в зависимости от того, насколько стандартизирована ситуация беседы, т.е. насколько жестко и подробно разработаны для интервьюера правила установления контакта с респондентом, последовательность вопросов и их формулировка, возможности в ходе беседы принимать собственные методические решения. Степень стандартизации интервью определяется целями исследования, характером ожидаемой информации и объемом выборки.

1. Стандартизированное интервью с закрытыми вопросами - эта разновидность интервью применяется при опросе значительной совокупности людей, когда содержательная структура исследуемой проблемы четко определена и адаптирована к уровню обыденного сознания респондентов; она сводит к минимуму возможные индивидуальные отклонения от разработанного стандартного плана беседы со стороны, как респондента, так и интервьюера.

2. Стандартизированное интервью с открытыми вопросами предоставляет респонденту больше самостоятельности в формулировке ответов и требует от интервьюера их максимально подробной точной регистрации.

3. Направленное (фокусированное) интервью. План такого интервью предусматривает только перечень вопросов, которые следует обязательно рассмотреть во время беседы. Однако последовательность и формулировка вопросов могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, индивидуальных особенностей опрашиваемого.

4. Свободное интервью предполагает предварительную разработку примерных основных направлений беседы с респондентом. Формулировка вопросов, их последовательность складывается в процессе интервью и определяется индивидуальными особенностями опрашиваемого. Ответы респондента фиксируются с максимальной полнотой, включая особенности лексики, смысловые ассоциации и отклонения от темы опроса.

При проведении исследования использовалось стандартизированное интервью с открытыми вопросами для получения информации о работе по формированию резерва, развитию карьеры персонала и обучению. Приняло участие 45 респондентов и были сделаны следующие выводы:

Из данного опроса следует:

- существует потребность в четких критериях оценки персонала при отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность.

- при зачислении в резерв необходимо проводить обучение на новые должности;

- работники желают повышать свои профессиональные умения, навыки и знания через обучение вне рабочего места.

Одним из основных методов исследования претендентов на служебное продвижение является метод тестирования.

Тест - система заданий, позволяющая измерить уровень развития определенного психологического качества личности. Тесты классифицируются по разным основаниям. По предмету диагностики выделяют тесты интеллекта, тесты способностей, личностные и социально - психологические; по способу реализации - манипулятивные тесты, тесты «карандаш - бумага», ситуационно-поведенческие, компьютерные тесты.

Нами был использовано тестирование по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна (Приложение В) для выявления карьерных предпочтений специалистов.

Изучение карьеры определяет необходимость выделения ее операциональных элементов. В качестве такого элемента выступают карьерные ориентации, отражающие динамический аспект карьеры. Понятие основано на концепции «якорей карьеры» Э. Шейна и отражает наличие осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей в структуре личности. Следует отметить, что «якорь карьеры» рассматривается в исследованиях как карьерная установки или карьерная ориентация.

Для резерва на должность начальника дирекции по персоналу и оргразвитию требуется отобрать работников, обладающих:

1) мотивацией труда (интересом к профессиональным проблемам и творческому труду, стремлением к расширению кругозора, ориентацией на перспективу, успех и достижения, готовностью к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

2) профессионализмом, компетентностью, организаторскими способностями (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивостью и способностью к инновациям, умением вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

3) личностными качествами и потенциальными возможностями (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.)

Были протестированы 20 специалистов из них мы выделили 6 наиболее соответствующих для резерва на должность начальника отдела, таким образом 1/3 из респондентов нацелены на карьерный рост.

В связи с вышеперечисленными требованиями мы выделили четыре основные ценностные ориентации, высокие показатели которых наиболее способствуют карьерному росту в данной организации: профессиональная компетентность, менеджмент, стабильность и служение (рисунки 2.10-2.13).

Рисунок 2.10 - Показатель «Профессиональная компетентность» менеджеров отдела

Профессиональная компетентность («менеджер 1»- 7,4 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

Рисунок 2.11 - Показатель «Менеджмент» менеджеров отдела

Менеджмент («менеджер 2» - 5,6 единиц, «менеджер 5» - 5,2 единиц): для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности организации.



Рисунок 2.12 - Показатель «Стабильность» менеджеров отдела

Стабильность («менеджер 6» - 7,8 единиц, «менеджер 5» - 7,4 единиц): Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя.

Рисунок 2.13 - Показатель «Служение» менеджеров отдела

Служение («менеджер 4» - 7,2 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

Из полученного исследования следует, что карьерные ориентации - профессиональная компетентность, стабильность и служение «менеджера 6» находятся на высоком уровне и превышают ориентации других менеджеров, но недостаточность ориентации - «менеджмент», скорее всего, связано с отсутствием опыта в области управления людьми.

В результате проведенного исследования выяснилось, что в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие в данной организации, а также в зачисление их в резерв.

Чтобы убедиться, насколько важна самореализация и продвижение по службе сотрудников в дирекции по персоналу и оргразвитию, мы проверим профессиональную деятельность всех работников.

Методика изучения профессиональной деятельности. Методика разработана К.Замфир, приводится в модификации А.Реана, данная методика основана на выявлении внутренней и внешней мотивации (Приложение Г). Респондентами данной методики являются - 20 человек.

По итогам исследования можно выделить результаты. Семь мотивов профессиональной деятельности расположились в следующем порядке значимости.

1) потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (3,7 балла);

2) удовлетворение от самого процесса и результата работы (3,6 балла);

3) возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности (3,5 балла);

4) стремление к продвижению по работе, возможность продолжения обучения (3,4 балла);

5) денежный заработок (3,4 балла);

6) стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег (3,1);

7) стремление избежать возможных наказаний и неприятностей (2,9 балла).

Мотивы профессиональной деятельности - это внутренние побуждения, определяющие направленность активности человека в профессиональном поведении в целом и ориентации человека на разные стороны самой профессиональной деятельности (на содержание, процесс, результат и др.) или на факторы, лежащие вне профессиональной деятельности (заработок, льготы и др.).

Среднее значение мотивов профессиональной деятельности операторов показано на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Мотивы профессиональной деятельности менеджеров НПО «Элсиб» ОАО

Как видно из диаграммы для менеджеров основным мотиватором является социальный престиж (17%). Помимо этого практически равное распределение между удовлетворенностю работой (15%) и самореализацией (15%), продвижение в работе, обучение (14%).В меньшей степени мотиватором в работе является стремление избежать наказания (12%).

Большое влияние на удовлетворенность человека собственным трудом оказывает профессиональная мотивация. Она характеризуется действием конкретных побуждений, которые обуславливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанное с этой профессией. Как видно при исследовании мотивов профессиональной деятельности менеджеров видно, что помимо главного мотиватора социальный престиж (17%), потребность в остальных мотивациях не менее значима.

В процессе исследования были выявлены следующие недостатки:

- нет регламентирующих документов по обучению персонала

- отсутствует подготовка резерва на конкретные должности

- не прописаны критерии оценки сотрудников на этапах отбора в резерв и выдвижения из резерва

- не прописаны критерии и методы оценки подготовленности резервиста к занятию должности

Таким образом, нами сделаны следующие выводы:

- в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие в данной организации, а также в зачисление их в резерв.

- основным мотиватором в деятельности работников является социальный престиж, удовлетворенность работой и самореализация. продвижение в работе и обучение.

- 50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по карьерному.

В целях устранения выявленных недостатков нами была разработаны предложения, которые представлены в 3 главе.

3. Проект совершенствования организации развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО

3.1 Мероприятия по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО

По результатам исследования профессионального развития персонала в организации нами были выявлены следующие недостатки:

- отсутствует комплексный документ, регламентирующий организацию профессионального развития в части организации работы по обучению всех категорий персонала;

- отсутствуют четкие критерии оценки персонала при отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность;

- отсутствуют документы, регламентирующие профессиональное развитие персонала в части кадрового резерва.

Нами разработаны мероприятия, которые позволят минимизировать перечисленные недостатки и повысить эффективность работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО. В обобщенном виде перечень мероприятий представлен в таблице 3.1.В таблице изложены недостатки в области развития персонала в данной организации, выявленные в ходе исследования, предлагаются мероприятия по их устранению, а также документационное обеспечение предложенных мероприятий.

Таблица 3.1 - Перечень мероприятий проекта

Недостатки работы по профессиональному развитию персонала	Предлагаемые мероприятия	Документационное обеспечении мероприятий
1. Отсутствует комплексный документ, регламентирующий профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала	Доработать и утвердить Положение об обучении персонала	Проект Положения об обучении сотрудников
2. Отсутствуют документы, регламентирующие профессиональное развитие персонала в части кадрового резерва	Разработать и утвердить Положение о кадровом резерве	Проект Положения о кадровом резерве
3. Отсутствие четких критериев оценки персонала при отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность	1. Разработать профили компетенций по ключевым должностям организации; 2. Доработать и утвердить Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении 3. Разработать и утвердить положение по описанию уровней развития всех компетенций, входящих в состав модели компетенций.	1. Профили компетенций для должностей: менеджера по персоналу, ведущего специалиста и начальника отдела кадрового документооборота и развития персонала; 2. Проект Правил по оценке уровней компетенций в организации; 3. Документ по описанию уровней развития компетенций: «Ориентации на результат», «Принятие решений», «Исполнительность».

В таблице 3.2 нами предложен примерный график внедрения мероприятий по профессиональному развитию персонала.

Таблица 3.2 - План внедрения проектных мероприятий по совершенствованию профессионального развития персонала

Мероприятие	Ответственные	Сроки реализации
Положение об обучении персонала	Отдел кадрового документооборота и развития персонала	до 01.08.2010
Положение о кадровом резерве	Отдел кадрового документооборота и развития персонала	до 01.08.2010
Профили компетенций по ключевым должностям организации	Отдел кадрового документооборота и развития персонала Отдел СМК и организационного развития	до 01.10.2010
Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении	Отдел кадрового документооборота и развития персонала	до 01.11.2010
Положение по описанию уровней развития всех компетенций, входящих в состав модели компетенций.	Отдел кадрового документооборота и развития персонала Отдел СМК и организационного развития	до 01.12.210

Рассмотрим представленные в таблице 3.1 предложения более подробно.

Первое предложение касается разработки документа, регламентирующего организацию профессионального развития персонала в части организации работы по обучению персонала. Нами разработан Проект Положения об обучении сотрудников организации НПО «Элсиб» ОАО.

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОБУЧЕНИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ НПО «ЭЛСИБ» ОАО

1. Общие положения

Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения персонала НПО «Элсиб» ОАО, источники определения потребности в обучении, порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки эффективности пройденного обучения.

Система обучения персонала - это совокупность мероприятий по обучению персонала, направленная на приобретение работниками теоретических знаний и практических навыков, необходимых для достижения стратегических целей компании.

Основные цели обучения: повышение эффективности работы персонала;обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью; обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании; повышение лояльности сотрудников к компании; подготовка кадрового резерва.

1.4 Принципы обучения:

1.4.1 Дифференциальность в обучении - обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от должности сотрудников (руководитель подразделения, менеджер, администратор, оператор, бухгалтер и др.):

- обучение вновь принятого и переведенного на новые рабочие места персонала;

- обучение сотрудников профессиональным знаниям и навыкам;

- обучение руководителей управленческим знаниям и навыкам.

1.5 Данное положение распространяется на всех работников организации.

1.6 Изменения в данном Положении утверждаются приказом Генерального директора (далее Директор)

2. Планирование обучения

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:

- стратегического плана развития компании;

- результатов оценки и аттестации персонала;

- результатов оценки тайными клиентами организации;

- заявок на обучение персонала от руководителя структурного подразделения организации (отдел кадрового документооборота и развития персонала, бухгалтерия, транспортный отдел и др.);

- изменений бизнес-процессов.

На основании анализа потребности в обучении персонала Заместитель директора (далее Заместитель) формирует проект годового плана и бюджета обучения.

Проект годового плана обучения персонала согласовывается с Начальниками структурных подразделений (далее подразделения) и утверждается Директором организации.

Начальники подразделений ежемесячно вносят корректировку в годовой план и бюджет обучения на основании заявок на обучение в срок до 24-го числа каждого месяца.

Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников подразделений бюджетируются и контролируются руководством организации НПО «Элсиб» ОАО.

3. Методы обучения

3.1 Основными методами обучения в компании являются:

- стажировка,

- наставничество,

- тренинг,

- семинар,

- ролевая игра,

- разбор практических ситуаций (case-study).

3.2 Выбор метода обучения зависит от цели обучения, и определяются Начальниками подразделений по согласованию с непосредственным руководителем, направившим своего сотрудника на обучение.

4. Формы обучения

4.1 В организации определены следующие формы обучения:

- групповое и индивидуальное;

- внешнее и внутреннее.

4.2 Выбор программы обучения осуществляется Начальниками подразделений по согласованию с руководителем организации, направляющего сотрудника на обучение.

4.3 Критерии отбора персонала при направлении на обучение:

- вновь принятый и переведенный на новое рабочее место сотрудник;

- лояльность к компании;

- участие в новых бизнес-процессах.

4.4 Порядок прохождения обучения.

До начала обучения сотрудники, направленные на обучение, информируются Начальниками подразделений об обучающей организации, преподавателе, программе обучения, месте и времени его проведения.

5 Оплата обучения

5.1 Затраты на обучение работников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы компании.

5.2 Организация оплачивает обучение сотрудников и повышение квалификации в полном объеме, если существует объективная необходимость в данном обучении в рамках стратегии компании.

5.3. Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников всех подразделений компании бюджетируются и контролируются руководителем организации.

6 Оценка эффективности обучения

6.1 Эффективность проводимого в организации обучения оценивают: Директор, Заместитель и непосредственный Начальник данного сотрудника.

6.2 Оценка эффективности обучения осуществляется по направлениям:

- оценка организации и проведения обучения;

- оценка знаний;

- оценка изменения профессионального поведения и результатов.

7 Ответственность

7.1 Заместитель организации несет ответственность:

- за разработку и внедрение системы обучения в компании;

- своевременное информирование работников через обучение об изменениях; определение потребности в обучении;

- формирование годового плана обучения;

- своевременное планирование бюджета на обучение;

- подготовку и проведение мероприятий по обучению;

- оценку эффективности обучения.

- за своевременное предоставление заявки на обучение Директору организации;

- контроль применения в работе полученных знаний работниками, прошедшими обучение;

- внесение предложений по оптимизации системы обучения.

7.2 Сотрудник компании, проходивший обучение, несет ответственность:

- за непрерывное повышение своего профессионализма в соответствии со стратегическими целями компании;

- освоение всех необходимых знаний и навыков для выполнения своих должностных обязанностей;

- качественный результат его обучения, за применение полученных знаний и навыков на практике;

- передачу приобретенных знаний и навыков своим коллегам.

Второе предложение касается разработки документа, регламентирующего организацию профессионального развития персонала в части организации работы с кадровым резервом. Нами разработан Проект Положения о работе с кадровым резервом организации НПО «Элсиб» ОАО.

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ

о работе с кадровым резервом Организации НПО «Элсиб» оао

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение определяет порядок и методику формирования кадрового резерва, принципы подбора кандидатов в резерв, а также планирование и организацию работы с резервом НПО «Элсиб» ОАО.

1.2 В настоящем Положении под кадровым резервом понимается группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедших отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.

1.3 Кадровый резерв НПО «Элсиб» ОАО формируется отдельно на следующие должности: начальники структурных подразделения НПО «Элсиб» ОАО, главные инженеры и начальники цехов, начальники отделов.

1.4 Цель работы с кадровым резервом:

– повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать в современных условиях;

– пополнение руководящих кадров высококвалифицированными работниками;

– создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;

– своевременное замещение вакантных должностей;

– сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

1.5 Основными задачами работы с кадровым резервом являются:

– выявление работников, имеющих организаторский потенциал и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста;

– организация профессиональной подготовки и выработка управленческих навыков у кандидатов;

– своевременное внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва.

1.6 Основные принципы формирования кадрового резерва:

– актуальность резерва - резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении этих должностей реальна;

– соответствие кандидата должности и типу резерва;

– перспективность резерва - соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и уровнем компетентности специалиста;

– персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку;

– добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

– объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки).

1.7 Источники кадрового резерва:

– руководящие работники дирекции, структурных подразделений;

– главные и ведущие специалисты;

– специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

1.9. Решение о дополнении кадрового резерва и исключения из него оформляется приказом директора НПО «Элсиб» ОАО, на основании решения кадровой комиссии.

2. Структура кадрового резерва

2.1 При формировании кадрового резерва определяются две группы: Группа А (оперативный резерв) - кандидаты на замещение определенных должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем (в течение года). Группа В (стратегический резерв) - молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности в филиале.

2.2 Распределение по группам производится на основании соответствия кандидатов требованиям к должности на момент оценки их личностно-деловых качеств.

2.3 Один и тот же работник может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве (в случае возможности замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений).

3. Общие принципы подбора кандидатов в резерв

3.1 Подбор кадрового резерва производится в соответствии с деловыми и личностными качествами сотрудников:

– соответствие компетенциям по данной должности, наличие высшего образования, способность к обучению и обновлению знаний;

– предельный возраст:

Группа А - 45 лет для всех категорий должностей:

Группа В - 40 лет для начальников структурных подразделений НПО «Элсиб» ОАО, главных инженеров, начальников структурных подразделений, главных бухгалтеров, 35 лет для начальников цехов, 30 лет для начальников отделов и служб НПО «Элсиб» ОАО.

– Стаж работы на руководящей должности по данному направлению (для формирования оперативного резерва) не менее 5 лет для претендующих на должность начальника структурного подразделения, главного инженера, главного бухгалтера. К кандидатам в резерв на должности начальников отделов и служб группы А и к кандидатам для формирования стратегического резерва (группа В) требования к опыту работы на руководящей должности не предъявляются.

– Опыт общения и готовность к сотрудничеству, навыки по установлению межличностных коммуникаций, поддержке межличностных отношений, способность вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые переговоры.

– Желание стать руководителем, мотивация сотрудника к самосовершенствованию и к развитию карьеры - наиболее важный критерий отбора кандидатов в кадровый резерв.

3.2 На указанные должности в резерве должно быть не менее 2 кандидатур, отвечающих предъявленным требованиям.

3.3 В резерв включаются только сотрудники НПО «Элсиб» ОАО.

4. Порядок и методика формирования резерва

4.1 Формирование резерва осуществляется Отделом кадрового документооборота и развития персонала, директором НПО «Элсиб» ОАО.

4.2 Процесс формирования резерва персонала НПО «Элсиб» ОАО включает в себя следующие этапы:

– анализ потребности в резерве;

– формирование списка должностей, на которые формируется кадровый резерв;

– формирование списка кандидатов в резерв;

– оценка и отбор в кадровый резерв;

– создание резерва на конкретные должности.

4.3 При проведении анализа потребности в резерве устанавливается потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую перспективу, число освобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках, фактическая численность подготовленного в данный момент резерва, примерный процент выбытия из резерва отдельных работников.

4.4 Для формирования списка кандидатов сотрудников НПО «Элсиб» ОАО информируют о начале конкурсного отбора кандидатов в резерв на руководящие должности. Все сотрудники знакомятся с требованиями к кандидатам на включение в резерв. Желающие принять участие в конкурсе заполняют Заявление. Заявление подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем и в течение месяца со дня объявления конкурса представляется в Отдел кадрового документооборота и развития персонала.

4.5 После даты окончания приема заявлений Отделом кадрового документооборота и развития персонала производится предварительный отбор кандидатов в резерв на основе предельных ограничений (образование, возраст, стаж работы) и анализа информации о кандидате. Предварительный список резерва кадров для выдвижения согласовывается с Отделом безопасности НПО «Элсиб» ОАО.

4.6 При формировании списка резерва используются следующие методы:

– анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, требований к должности, описания и оценки рабочего места, результатов аттестации;

– оценка результатов трудовой деятельности (поощрения, мнения руководителей и специалистов смежных подразделений).

Наиболее весомыми факторами и критериями при формировании системы качеств для выдвижения на руководящую должность должны быть:

– мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения;

– профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

– личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, эмоциональная устойчивость.

4.7 Для оценки кандидатов используются следующие методы:

– анкетирование (оценка качеств кандидата осуществляется при помощи анкет, в которых фамилия оценивающего не ставится). Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных. Количество экспертов должно быть не менее 6 человек. Рядовые работники получают оценки своих качеств от сотрудников и коллег по работе, а также от своих непосредственных руководителей (желаемое количество экспертов от 3 до 6 человек.);

– тестирование;

– интервью для выявления стремлений, потребностей, мотивов поведения.

4.8 При формировании списка кандидатов в резерв последовательно решаются следующие задачи:

– сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующих для работы в данной должности;

– определение стратегического и оперативного резерва.

Все сотрудники, включенные в предварительный список кандидатов в резерв, проходят собеседование на кадровой комиссии, куда представляются заявление кандидата и результаты оценки личностно-деловых качеств. По результатам собеседования кадровая комиссия выносит решение о рекомендации кандидата в состав оперативного или стратегического резерва.

4.9 Решение о включении сотрудников в резерв принимается директором НПО «Элсиб» ОАО на основании заключения членов кадровой комиссии.

4.10 При отсутствии кандидатов или признании кандидатов на конкретную должность не соответствующими требованиям, установленным настоящим Положением, кадровый резерв на замещение должностей на эту должность не формируется.

4.11 На каждый уровень должности составляется свой список.

4.12 Списки кандидатов в резерв утверждаются директором НПО «Элсиб» ОАО.

4.13 После утверждения списков резерва всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв.

4.14 Утвержденные списки кадрового резерва являются основным источником при назначениях работников на руководящие должности.

4.15 По истечении года после формирования резерва состав резерва пересматривается на кадровой комиссии и пополняется (в установленном данным Положением порядке) в процессе анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности и аттестации.

4.16 Лица, включенные в состав кадрового резерва на текущий календарный год, могут включаться в кадровый резерв и на последующие годы при условии положительного заключения кадровой комиссии о результатах выполнения ими индивидуального плана подготовки кандидата резерва.

5. Подготовка кадрового резерва

5.1 Работа по подготовке резерва кадров направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста из резерва к самостоятельной деятельности на более высоком уровне.

5.2 Руководители структурных подразделений составляют для специалистов, зачисленных в резерв на замещение должностей этого подразделения, индивидуальный план подготовки на год. В индивидуальном плане предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

5.3 Индивидуальный план подготовки подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем, согласуется с вышестоящим руководителем и Начальником Управления по работе с персоналом и утверждается директором НПО «Элсиб» ОАО.

5.4 В индивидуальных планах (в зависимости от группы резерва) могут быть предусмотрены следующие формы подготовки:

– обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего и профессионального образования и т.д.;

– привлечение к решению производственных, технических, экономических вопросов по профилю должности;

– изучение основ организации управления и российского законодательства;

– анализ причин недостатков в организации и разработка предложений по их устранению;

– стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

– временное замещение руководителей на период их отпусков, командировок и т.п.;

– выезд в другие организации с целью изучения положительного опыта;

– участие в подготовке, проведении и работе конференций, семинаров, совещаний, рабочих групп, оргкомитетов, технической учебы;

– участие в культурно-массовых мероприятиях.

5.5 Отдел документооборота и развития персонала разрабатывает методические рекомендации по методам и формам работы с резервом, контролирует наличие у резервистов индивидуального плана подготовки, вносит предложения по совершенствованию работы с кадровым резервом.

5.6 Юридический отдел организует методическую и консультативную помощь в изучении федеральных законов и нормативно-правовых актов.

6. Контроль за работой с кадровым резервом

6.1 Накопленные в процессе изучения материалы, характеризующие состоящего в резерве сотрудника, учитываются Отделом документооборота и развития персонала.

6.2 Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется непосредственным руководителем и Отделом документооборота и развития персонала.

6.3 Ежегодно на заседании кадровой комиссии проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва и дальнейшего продвижения.

6.4 Каждый резервист составляет отчет о работе за год и представляет его непосредственному руководителю, который в свою очередь готовит отчет на кадровую комиссию о качестве выполнения сотрудником индивидуального плана развития.

6.5 Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть в течение текущего года исключены из его состава на следующих основаниях:

– наложение дисциплинарного взыскания на весь период его действия;

– отказ от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или) повышения квалификации;

– низкие результаты аттестации;

– привлечение к уголовной или административной ответственности;

– выражение в личном заявлении желания об исключении из состава кадрового резерва;

– неудовлетворительные результаты выполнения ими плана индивидуальной подготовки кандидата резерва;

– увольнение;

– изменение направления деятельности;

– ухудшение состояния здоровья;

– достижение предельного возраста;

– отказ заместить соответствующую вакантную должность.

7. Назначение на должность

7.1 При назначении на руководящую должность преимущественное право имеют кандидаты из оперативного резерва НПО «Элсиб» ОАО.

7.2 В случае освобождения ключевой должности и отсутствия кандидатов на ее замещение из оперативного резерва оцениваются кандидаты из списка стратегического резерва по следующим параметрам:

– готовность кандидата, учитывающая результаты индивидуального плана подготовки;

– авторитет в организации.

8. Заключительные положения

8.1 Вопросы, не урегулированные настоящим Положением, могут решаться в отдельных приказах (распоряжениях) директора НПО «Элсиб» ОАО на основании решения кадровой комиссии.

8.2 Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях НПО «Элсиб» ОАО.

8.3 Изменения и дополнения к настоящему Положению по предоставлению начальника Отдела документооборота и развития персонала согласовываются на кадровой комиссии и вносятся в Положение на основании приказа директора НПО «Элсиб» ОАО.

Третьим основным недостатком является отсутствие четких критериев оценки при отборе в резерв и выдвижении на конкретную должность. Поэтому предложение касается разработки профилей компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудника.

Компетенция -- это способность сотрудника, отражающая необходимые стандарты поведения.

Модель компетенций -- это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или подразделения, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации.