Совершенствование методов развития персонала организации

Подготовка прочего персонала к внедрению системы коучинга должна начинаться с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое коучинг, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Для начала будет проведена серия тренингов «Введение в коучинг. Что это такое?» для ознакомления сотрудников организации с новым методом. Данные тренинги будет проводить коуч-менеджер с помощью тренинг-менеджеров. Длительность данного направления внедрения проекта займёт 2 недели. За это время будет проведено 3 тренинга, чтобы все сотрудники управленческих должностей (38 человек) смогли попасть на них. Ответственным за данное мероприятие будет коуч-менеджер. Для эффективного проведения тренингов необходимо приобрести мультимедийный проектор и настенный экран, что позволит наглядно показывать материалы по текущим тренингам. Затраты на это направление будут оплачены из бюджета на развитие персонала.

На этапе обучения управленческого персонала методике коучинга необходимо предусмотреть деятельность руководителей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии основных семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар содержит в себе тренировочную коуч-сессию и неотъемлемую процедуру обоюдного взаимного сотрудничества участников. Все семинары ведутся «в стиле коучинг», а внедрение элементов тренинга дает возможность развить у участников умения, требуемые для выполнения эффективных коуч-сессий. Точный срок данного этапа сложно обозначить по причине невозможности знать наперед загруженности расписания некоторых из руководителей, но можно выделить примерный срок, который будут продолжаться данные мероприятия: 3 месяца усиленной работы управляющих с коуч-консультантом и тренинг-менеджерами.

Сопровождение тренеров в ходе работы -- подразумевает индивидуальную подготовку. Для каждого участника прописать индивидуальную программу, основанную на личных возможностях, ограничениях, индивидуальных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Такие программы будут создаваться с помощью техники построения плана личного развития, который является ключевым инструментом в коучинге. Также программа будет включать такие методы коучинга, как ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с применением аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. Этот этап занимает достаточно длительный срок, так как нужно время для определения, на каком уровне находятся руководители и как они справляются с новым способом становления своих подчиненных. Поэтому для этого будет выделен 6 месяцев.

Контроль работы проекта будут осуществлять сотрудники системы развития персонала с помощью выполнения тестов, оценки уровня руководителей, проверки возможности руководителей с помощью контрольных листов наблюдения, которые представляют собой специальные бланки с выделением наиболее значимых пунктов, показывающих уровень использования метода коучинга. Также контроль может осуществляться с помощью незапланированных проверок управляющих и менеджеров смены на предприятиях, наблюдением за работой персонала в зале и на кухне, насколько новый метод влияет на них. Эффективность данного метода можно будет оценить через пол года при проведении регулярной оценки персонала и их компетенций, также сравнивая финансовые показатели до и после внедрения проекта. Оценкой сотрудников в компании занимаются тренинг-менеджеры и коуч-менеджер, они же и подводят итоги результатов тестирования, анализируют показатели и на базе выявленных результатов смогут разработать рекомендации каждому из сотрудников.

Направление «Разработка и формализация процедур» разрешит составить вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.

Здесь надо будет сконцентрировать активность на двух задачах:

- описание регламентов и правил -- процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов;

- разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

Данный этап прописывается в специальных стандартах организации и не нуждается в государственной регистрации и учете. Поэтому на данном этапе нет нужды в приглашении к работе с документами специалистов. Этим вопросом занимаются коуч-менеджер и тренинг-менеджеры, предоставляя весь материал директору отдела управления персоналом на проверку и одобрение. Документы разрабатываются в процессе внедрения всех мероприятий, поэтому сроки этого этапа можно примерно обозначить в 6 месяцев.

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать:

- определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

- формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

- разработка методов и административных процедур управления проектом;

- определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

- определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

- планирование мероприятий по реализации проекта, и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Подводя итоги плана внедрения коучинга как нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг», можно выделить основные мероприятия и их особенности, которые представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Мероприятия по внедрению нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг»

Мероприятие	Описание	Сроки	Ответственный
Подготовка внутренних коучеров	Обучение существующих бизнес-тренера и тренинг-менеджеров навыкам метода коучинга, перевод бизнес-тренера на новую позицию коуч-менеджер	май - июль 2014	Директор отдела управления персоналом
Подготовка персонала к внедрению системы коучинга	Проведение тренинга «Введение в коучинг. Что это такое?» для сотрудников управленческих должностей. Далее проведение серии тренингов и коуч-сессий для руководителей.	4 месяца, июнь-сентябрь 2014	Коуч-менеджер
Разработка и поддержка проекта коучинга	Проведение индивидуальной подготовки руководителей и последующей поддержки, контроля работы системы. Для каждого участника прописывается индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы.	6 месяцев, октябрь 2014 - март 2015	Коуч-менеджер
Разработка и формализация процедур	Создание всех необходимых документов, регламентирующих работу системы. Позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.	6 месяцев, июнь - ноябрь 2014	Коуч-менеджер

В итоге разработки проекта внедрения займёт 11 месяцев.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Социальная эффективность проекта

Социальный эффект	Показатели эффективности
- Повышение содержательности труда. - Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников. - Повышение конкурентоспособности персонала. - Обеспечение согласования целей. Работников и администрации при управлении карьерой. - Формирование благоприятного имиджа организации. - Обеспечение стабильной занятости.	- Удельный вес работников, повышающих квалификацию. - Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту, поддерживающих изменения - Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы. - Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития. - Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации. - Число постоянных клиентов.

Кроме того, в таблице 4.2 представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

После обучения, директора отделов организации могут использовать приобретенные знания по отношению к своими подчиненными. Подобным способом, нам удалось охватить всю компанию процессом коучинга.

В итоге внедрения метода коучинга в работу руководителей с подчиненными они сами разрабатывают свой алгоритм достижения поставленных целей. А когда они сами решают и создают план действий, то он уже становится их собственным, а не приобретённым. Они не принимают его, как нечто навязанное руководством: этот план появился внутри них, а следовательно, они автоматически несут ответственность за него и относятся к нему, как к своему «детищу». Подобным образом, сама по себе появляется мотивация, ответственность, и фигурально выражаясь, человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».



4.3 Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий

Для определения экономической эффективности предложенного внедрения коучинга в развитие системы обучении необходимо составить план расходов на планируемые мероприятий.

Расходы на внедрение метода коучинга в ООО «РМ Консалтинг» будут состоять из следующих пунктов, которые представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 - Основные статьи расходов на внедрение проекта

Статья расхода	Сумма, тыс. руб в месяц
Обучение коуч-менеджера, прохождение сертификационной программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»	80
Обучение тренинг-менеджеров на экспресс-курсе коуч-консультанта	20
Покупка мультимедиа-проектора модели Acer S1212	30,13
Покупка настенного экрана Lumien Master Control 305x305 Matte White FiberGlass, LMC-100106	20,055
Заработная плата проектной группе, состоящей из коуч-менеджера и двух тренинг-менеджеров	130?11 = 1430
Общехозяйственные расходы	5?11 = 55
Прочие расходы	20
Итого:	1655,185

Таким образом, расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 1 655 185 рублей.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему развития, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е = P ? N ? V ? K - N ? Z

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Стоимостная оценка различия равняется 70 000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в ООО «РМ Консалтинг»). Затраты на обучение одного работника равны 7 368 рублей, исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя. Эффективность воздействия программы обучения 38 руководителей на повышение эффективности труда в предположении, что эффективность программы имеет место в течение 5 лет, составит: Е = 5 ? 38 ? 70 000 ? 0,75 - 38 ? 7 368= 9975000 ? 279984 = 9 695 016 рублей.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала. В 2011 году в систему обучения компании ООО «РМ Консалтинг» был внедрен метод тренинга, что позволило к 2012 году увеличить прибыль на 7 %. Поэтому можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 10 % . В 2013 году прибыль за год составила 81 000 тыс.рублей.

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

81 000 ? 10% = 8100 тыс.рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта составит:

8100 655,185= 6444,815 тыс. рублей.

Предполагаемая рентабельность от внедрения проекта:

8100 / 1655,185= 4,89

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 5 раз, что является очень высоким показателем.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдут следующие социальные эффекты, которые приведены в таблице

При организации бизнеса неизбежно возникают риски, которые негативно сказываются на деятельности предприятия (см. Таблицу 4.4).

Таблица 4.4 - Анализ возможных рисков при внедрении метода коучинга

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
Риск	Недофинансирование проекта повлечет за собой риск значительного
недофинансирования проекта	снижения мотивации персонала и рентабельности проекта. Способ предупреждения риска: проведение пробных коуч-сессий среди тренинг-менеджеров.
Сотрудники быстро развиваются и могут уйти в другую компанию для карьерного роста	Способы предупреждения рисков: - наличие социального пакета для сотрудников; - создание программы развития талантов, системы кадрового резерва
Руководитель боятся потерять возможность «быть всегда правым»	При внедрении коучинга сотрудники начинают думать сами, а не делать, как сказал руководитель. Для многих руководителей это является страхом потерять свою власть. Необходимо правильно, используя методы коучинга, объяснить руководителям, что сотрудники перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее.
Неприятие сотрудниками нового метода, нежелание что-то менять	Способы предупреждения: подготовка мотивационного тренинга о коучинге, как полезном инструменте для руководителей, проведение коуч-сессий, направленных на повышение мотивации к переменам
Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).	Данный риск является надуманным, потому что трата времени происходит только в краткосрочной перспективе. Более того, это не просто трата времени, а вклад в развитие сотрудника.
Непредвиденные экономические, политические потрясения	Это должно быть учтено, как форс-мажорное обстоятельство, то есть иметь какие-то жизненные и психологические схемы.
Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в трудовом кодексе)	В РФ это имеет особенно большое значение. Поэтому необходимо тщательно изучить подзаконные акты, а также внимательно следить за ситуацией. Абсолютно непредвиденных постановлений не бывает. Они готовятся заранее после обработки общественного мнения.
Риск гибели или уничтожения имущества	Создание статьи непредвиденные расходы. Страхование, самострахование с помощью внутренних мер.



Рассмотрим более подробно некоторые из рисков.

- Руководитель теряет возможность «быть всегда правым».

Этот риск не является серьёзным, так как это псиологический фактор, который можно побороть с помощью коуч-сессий. А эффект от внедрения коучинга покажет высокий уровень эффективности в мотивации персонала и повышении лояльности. Подчиненные привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

- Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной - вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании. Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

- Риск провала проекта из-за непринятия в компании.

Риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга, но со временем этот кратковременный эффект нивелируется.

В результате можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса.



5. Нормативно-правовое обеспечение проектного решения

5.1 Анализ законодательной базы, регулирующей деятельность компании

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и применении средств юридического воздействия на нанимателей и наемных сотрудников с целью достижения успешной деятельности компании, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, гарантированных законодательством.

Другими словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

Основной закон о труде - Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность. Государство выступало не только как орган власти, но и как собственник, что давало ему право осуществлять строгое правовое регулирование трудовых отношений, уровня оплаты труда, социальных гарантий, ответственность за соблюдение которых возлагалась на организации, принимающих на работу по трудовому договору.

Переход к рыночной экономике потребовал кардинального изменения законодательства о труде, принятия нового Трудового кодекса, работа над которым продолжалась более девяти с лишним лет. Всё это не способствовало укреплению законности трудовых отношений. По сравнению с КЗоТ (1971г.) новый Трудовой кодекс более объёмный документ. В КЗоТе было 255 статей, в новом кодексе 424 статьи. Значительные изменения претерпела и структура кодекса. Он состоит из 62 глав, объединенных в 14 разделов и 6 частей. В КЗоТе было 20 глав.

В итоге в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав.

В ТК РФ отсутствуют главы бывшие в КЗоТе: обеспечение занятости и гарантии реализации права на труд (глава III - А); «Трудовой коллектив» (глава XV - А). Они модифицированы и сохранились в ТК РФ в новой редакции (глава 27 «Гарантия и компенсации, связанные с расторжением трудового договора» и глава 8 « Участие работников в управлении организацией»).

Главы XVI КЗоТа Государственное социальное страхование в новом ТК РФ нет. Отношения, регулирующие обязательное социальное страхование работников, относятся не к трудовому кодексу, а к праву социального обеспечения.

Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

- акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

- акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

- руководителем организации;

- руководителем и сотрудниками кадровой службы;

- юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

- Трудовой кодекс РФ;

- Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

- Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

- Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

- и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрикорпоративные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

- нормативно-справочные документы;

- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

- документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник -- нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале - документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированной занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов -- документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

- по категориям персонала;

- по уровню квалификации;

- по степени механизации и условиям труда и прочие.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция -- документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

- Общие положения.

- Функции.

- Должностные обязанности.

- Права.

- Ответственность.

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

- Общие положения.

- Задачи подразделения.

- Организационная структура подразделения.

- Функции подразделения.

- Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

- Права подразделения.

- Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка - организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Виды документации по управлению персоналом -- разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

- распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

- персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и другое.;

- учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и так далее;

- плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и тому подобное;

- отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и так далее.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии -- для личного дела и для бухгалтерии -- и заверяют у секретаря или в отделе кадров.



5.2 Оценка соответствия предлагаемого проектного решения существующему законодательству

Проект внедрения коучинга в систему обучения персонала в ООО «РМ Консалтинг» полностью соответствует законодательству РФ и не противоречит ему, именно поэтому данный проект не требует каких-либо дополнительных документов, регламентирующих деятельность компании в области обучения сотрудников на предприятии. Данное внедрение является внутрикорпоративной деятельностью компании, и институты государственной власти не регулируют подобные действия организации.

Для внедрения проекта необходимо провести единственную операцию по переводу сотрудника с должности «Бизнес-тренер» на должность «Коуч-менеджер», что не вызовет затруднения в компании, так как система работы менеджеров по кадрам чётко налажена. В данной операции будет участвовать ТК РФ, которые содержит статьи, регламентирующие подобные движения в организациях.

Анализируя нормативно-правовые аспекты совершенствования методов развития персонала можно сделать вывод, что проект по внедрению коучинга как метода развития и обучения персонала не требует дополнительного оформления документации в государственных органах РФ, поэтому полностью соответствует существующему законодательству.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом - достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может гарантировать только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей компании.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала в теоретической части диплома, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Метод коучинга - это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

Анализ внешней среды ООО «РМ Консалтинг» показал, что в настоящее время компания находится в лидирующих позициях на рынке, что обусловлено высоким уровнем привлекательности ресторанов, которыми управляет компания. Большинство факторов внешней среды является благоприятными для компании, но существует некоторые тенденции современного общества (например, тенденция к здоровому питанию, вегетарианство), которые могут снизить лояльность потребителей к тем предложениям в меню, которые представлены в ресторанах «Перчини» и «People's».

Также был сделан вывод, что есть некоторые проблемы в информационной системе управления, где, прежде всего, слабым звеном является коммуникации между управляющей компанией и предприятиями ресторанов, когда происходит передача необходимой информации.

Система управления персоналом работает слажено и чётко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В плане финансового управления ООО «РМ Консалтинг» терпит некоторые сложности, так как совсем недавно произошло обновление руководства экономической службы и на данный момент компания несёт некоторые убытки, пока работа системы не налажена.

В ООО «РМ Консалтинг» для решения проблемы текучести кадров и потери актуальности используемой системы развития персонала было предложено внедрить проект по развитию персонала с помощью метода коучинга.

В результате разработки плана внедрения, оценки эффективности данного новшества и анализе рисков можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и маштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса. Более того, такое внедрение не несет в себе больших расходов, а также не нуждается в специальном подкреплении со стороны нормативно-правовых актов РФ, это еще раз подтверждает ценность проекта для компании.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 18.06.2013 г.) // СПС «Консультант Плюс».

2 Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч. 1) : федер. закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ // Рос. газ. - 2013. - 02 нояб.

3 Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова. М.: Кадровик, 2011. С.82-90.

4 Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления. М.: Кадровик, 2011. С. 86-98.

5 Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров. М.: Кадровик, 2008. С. 371.

6 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. М.: ЮНИТИ, 2007. С. 247.

7 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. С. 831.

8 У. Тимоти Гэллви Теннис. Психология успешной игры. М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 208.

9 Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. С-Пб.: Речь, 2011. С. 305.

10 Торн К., Маккей М. Настольная книга тренера. С-Пб.: Издательство Питер, 2008г. С. 342.

11 Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. С. 688.

12 Тимоти Гэллви Работа, как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала. М.: «Альпина Паблишер», 2012. С. 266.

13 С.Торп, Дж. Клиффорд Коучинг. Руководство для тренера и менеджера. С-Пб.: Питер, 2006г. С. 245.

14 Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации. М.: Кадровик, 2010. С.19-24.

15 Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова. М.: Кадровик, 2010. С.24-29.

16 Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения. М.: Кадровик, 2011. №3. С.129-135

17 Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева. М.: ИНФРА - М, 2012. №16. С.12-34.

18 Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик, 2011. №2. С.115-124.

19 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

20 Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / Под ред. А.Я. Кибанов и К.Б. Дураков. М.: Инфра-М, 2009. С. 459.

21 Хадасевич, Н. Развитие потенциала персонала организации. М.: Кадровик, 2010. №1. С.6-11.

22 Лазарева, Н.В. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом / Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов. М.: Kant, 2012. № 1. С. 39-43.

23 Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: Инфра-М, 2012. С. 255.

24 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 221.

25 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 554.

26 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2008. С. 944.

27 Лукьяшко, А.В. Комплексная система развития персонала. Справочник по управлению персоналом. М.: Альфа-Пресс. 2009. №3. С. 38-40.

28 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 1999. С. 312.

29 Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. С. 392.

30 Журнал БИТ №6, август 2013 г. Спикер: Олег Глебов, эксперт по информационной безопасности компании «Андэк»

31 Дж. Уитмор Новый стиль менеджмента и управления персоналом / М.: Финансы и статистика, 2008. С. 357.

32 Савицкая Г.В. Экономический анализ / Учебник. М.: Новое знание, 2012. С. 651.

Размещено на Allbest.ur