Маркетинг и сбыт

Дилерская поддержка и сервис

[3, с.245]

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В "цепочке ценностей" деятельность предприятия делится на две части:

первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой "подмены целей" при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. "Подгонка" друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к "цепочке ценностей" как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из "цепочки ценностей" отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод "точно в срок" (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [3, с.256].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

планируемые каналы распределения продукции;

регион, в котором оно будет продавать продукцию;

а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций [3, с.260]. В "цепочке ценностей" деятельность предприятия делится на две части:

первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой "подмены целей" при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов [3, с.278].

Существенную роль играют возникающие при этом связи. "Подгонка" друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к "цепочке ценностей" как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из "цепочки ценностей" отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод "точно в срок" (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [3, с.282].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

планируемые каналы распределения продукции;

регион, в котором оно будет продавать продукцию;

а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.

Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы) [1, с.178].

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ [4, с.244].

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях национальной экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается. Таким образом, будут рассмотрены некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании [20, с.341].

Метод проведения SWOT-анализа.

Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С. Виханского постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [21, с.163].

Голубков Е.П. - предложил следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка [22, с.149].

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ретсессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая изображена на рисунке 3.

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны 1. 2.	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

Рисунок 3 Матрица SWOT-анализа [23, с.150]

На пересечении размеров образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности, "СИУ" (сила и угрозы), "СЛВ" (слабость и возможности), "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [23, с.288].

Р.А. Фатхутдинов предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы [1, с.344].

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией "Бостон консалтинг групп" (БКГ). Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).

Для построения такой модели требуется следующая информация: объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма.

Рисунок 4 - Бостонская консалтинговая матрица [3, с.256]

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла, которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке.

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали - относительная доля товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение) накопление опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

"Звезда" занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами: через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере того, как развитие производства (отрасли) замедляется "Звезда" превращается в "Дойную корову".

"Дойная корова" сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, при этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь.

"Трудный ребенок", незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере "созревания" рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия.

"Собака" характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли [3, с.278].

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода.

Рисунок 5 Анализ конкурентной ситуации [24, с.287]

Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования [24, с.230].

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием "продукто - рынки" в зависимости от комбинаций полученных оценок [25, с.166].

Специалисты фирмы "Шелл Кемикллс" (подразделение концерна "Шелл"), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

1. Лидер это оптимальный вариант - товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

8. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

9. Уход "по-английски". Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации "продукто-рынок" надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы "Маккинзи" дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант - по показателям качества. Исходная позиция метода - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции [26, с.160].

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1:

Кт=К/Ц, (1.)

где, Кт - показатель конкурентоспособности товара;

К - показатель качества товара;

Ц - показатель цены товара.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором "жестких" и "мягких" потребительских параметров.

"Жесткие" параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой "жестких" параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. "Мягкие" параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость "вес" для потребителя. Определение "веса" каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим "весом" параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства.

Определение набора экономических параметров, их оценка и "взвешивания" проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же [26, с.290].

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый "жесткий" параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность [27, с.167].

2. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S"

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО "Арена S" было создано в 1992 году. Предприятие в основном занимается продажей электроники и бытовой техники по всем регионам страны. ТОО "Арена S" приобрела права на торговую марку Sulpak в 2009 году. В настоящее время компания владеет 61 магазинами во всех регионах страны. Сеть Sulpak, принадлежащая ТОО "Арена S”, является одной из трех крупнейших сетей по розничной продаже бытовой техники в РК.

Сегодня сеть ТОО "Арена S" включает 61 магазина общей торговой площадью более 100 тыс. кв. м в 22-х городах Республики Казахстан.

Когда Республика переживала последствия финансового кризиса, компания ТОО "Арена S" не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции [27].

Лидерство компании ТОО "Арена S" среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО "Арена S" делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Компания уделяет особое внимание профессиональному уровню своих сотрудников и применяет передовые торговые технологии. Продуманный сервис ТОО "Арена S" учитывает все потребности покупателей.

Миссия компании: удовлетворение потребности казахстанцев в качественной, комфортной бытовой технике, обеспечивающей улучшение жизни людей и получение на этой основе прибыли с целью развития предприятия и создания достойной жизни и условий деятельности собственного персонала.

Цель компании ТОО "Арена S" - сохранить и укрепить лидирующую позицию в сфере ритейла электробытовой и компьютерной техники в Центральной Азии, поднимая качество жизни клиентов на новый уровень. Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.

ТОО "Арена S" является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета, печать и собственные банковские реквизиты. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, функционирует за счет доходов от своей деятельности и имеет право от своего имени владеть, пользоваться и распоряжаться собственным имуществом.

Исполнительным органом предприятия является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия в рамках своей компетенции, к которой относится:

– утверждение штатного расписания и должностных окладов сотрудников, установление показателей, размеров и сроков премирования;

– утверждение цены на продукцию и тарифы на услуги;

– утверждение нормативных актов, которые определяют отношения между подразделениями и филиалами предприятия;

– принятие на работу и увольнение с работы сотрудников предприятия, установление методов поощрения и взыскания;

– подача на утверждение собрания годовой отчет и баланс предприятия;

– принятие решения относительно других вопросов текущей деятельности компании.

Директор имеет право распоряжаться имуществом компании, действовать от имени компании, представлять его во всех учреждениях, организациях и предприятиях, заключать любые договора и различные юридические акты, совершать действия, направленные на достижение целей компании.

Компания является дистрибьютором крупнейших производителей электробытовой техники. Основные поставщики продукции заводы - производители, расположенные в Корее, Китае, Италии, Турции и т.д.

Основные потребители продукции Компании - физические и юридические лица с различным уровнем дохода. Потребители характеризуются стремлением иметь комфорт и удобство по соответствующей качеству цене.

Основными конкурентами компании являются сети, торгующие импортной бытовой техникой "Технодом", ТОО "Планета Электроники", "Мечта". Продукция "Самсунг", LG имеет мощную рекламную поддержку фирм производителей на казахстанском рынке, за ними же остается лидирующее положение на рынке.

Численность персонала компании ТОО "Арена S" на сегодняшний день составляет более 3000 сотрудников. Заработная плата работникам начисляется в соответствии с окладами по штатному расписанию. Отчисления в пенсионный фонд в размере 10% производятся из доходов работника и перечисляются Компанией, в пенсионные фонды, выбранные работниками. Других обязательств, связанных с пенсионным обеспечением компания не имеет. Вознаграждение, выплачиваемое ключевому руководящему персоналу за их участие в работе высших органов управления, состоит из должностного оклада по штатному расписанию. Компания признает резервы по отпускам работников и связанные с ними налоговые обязательства, резервы по гарантийному обслуживанию проданной продукции [27].

Создание резерва на гарантийный ремонт предусматривается с момента реализации готовой продукции и товаров и с даты подписания акта выполненных работ. Резерв на гарантийное обслуживание создается на основе анализа фактических затрат на гарантийный ремонт за предшествующие три года и текущий год.

Основные преимущества компании в работе с клиентами:

– отправка грузов в регионы, авиа и автотранспортом;

– информационная поддержка (рассылка ожидаемых приходов на склад, состояние склада по электронной почте, рекламные материалы, Интернет магазин);

– постоянное наличие широкого ассортимента электробытовой техники,

– гибкая система оптовых скидок;

– высокий уровень сервиса.

В настоящее время промышленностью выпускается достаточно широкий ассортимент бытовых электротоваров. В последние годы устройство электробытовых товаров претерпевает существенные изменения благодаря широкому внедрению микроэлектроники. В производстве электробытовых товаров все шире применяются линии автоматической сборки с помощью мини-роботов. Расширяется производство товаров с повышенными функциональными возможностями. Непрерывно совершенствуется ассортимент в направлении повышения их качества, увеличения продолжительности действия. Большое внимание уделяется дизайну электробытовых товаров, выпуску изделий, соответствующих современным направлениям моды.

Учитывая, что в настоящее время насчитывается несколько сотен моделей, выпускаемых десятками заводов, потребителю трудно ориентироваться при выборе бытовой техники. Поэтому умения и навыки в области ассортимента и качества изделий этой группы товаров так остро необходимы на отечественном рынке.

Кроме того, разная цена и дифференцированный уровень дохода населения требуют от специалистов магазина формирования такого ассортимента товаров, при котором каждый покупатель смог бы приобрести необходимый для него товар.

Одним из главных преимуществ сети супермаркетов электроники ТОО "Арена S" является большой ассортимент товаров. При формировании ассортимента бытовой техники и электроники существует два принципиальных подхода:

1) Формирование ассортимента только конкретными торговыми марками. В торговый портфель ТОО "Арена S" входят ведущие марки мировых и российских производителей: Samsung, LG Electronics, Daewoo, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Aiwa, Sharp, Canon, Fujitsu - Siemens, Philips, Bosch, Indesit, Ariston, Stinol, Zanussi, Moulinex, Tefal, Rowenta, Scarlett, Whirlpool, Beko, Thermex, Бирюса, Дарина.

2) Формирование ассортимента под оптимальные цены и качество товаров. Компания ТОО "Арена S" выбирает второй вариант стратегии формирования ассортимента. Модельный ряд электробытовой и компьютерной техники, предлагаемый компанией, насчитывает 10 тысяч наименований и охватывает все возможные типы продукции:

– аудио- и видеотехника; домашние кинотеатры; игровые консоли и приставки; бытовая и встраиваемая техника; компьютеры и периферийная техника; офисная техника; климатическая техника; автомобильная аудиотехника; мобильные телефоны и аксессуары; фотоаппараты; медианосители; посуда и бытовая химия; аксессуары.

Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО "Арена S" представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико - экономические показатели ТОО "Арена S" за 2011 - 2012 гг.

№	Показатели	Единица измерения	2011 г.	2012 г.	Изменение 2012г. к 2011 г.
					+/-	%
1	Доход от реализованной продукции (работ, услуг)	тыс. тенге	260 930,5	263 690,0	2760,5	98,9
2	Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)	тыс. тенге	226 710,2	230 120,0	3 409,8	98,5
3	Валовой доход	тыс. тенге	29979,8	30 810,5	830,7	97,3
4	Расходы периода, всего	тыс. тенге	24 560,7	26 460,2	1 899,5	107,7
5	Доход (убыток) от основной деятельности	тыс. тенге	3 519,6	6 249,8	2 730,2	56,3
6	Расходы по корпоративному налогу	тыс. тенге	703,9	91874,9	1 171,0	37,5
7	Чистый доход	тыс. тенге	2 815,7	4374,9	1 559,2	64,4
8	Среднегодовая стоимость ОС	тыс. тенге	18 310,9	19 180,4	869,5	104,7
9	Среднесписочная численность работников	человек	250	300	50	83,3
10	Фонд заработной платы	тыс. тенге	153802,1	193536,0	39 733,9	79,5
11	Среднемесячная зарплата 1 работника	тыс. тенге	69 000	77 000	8 000	89,6
12	Фондоотдача	тыс. тенге	13,4	14,3	0,9	93,9
13	Фондоемкость	тыс. тенге	0,07	0,07	0,00	106,48
14	Фондозагруженность	тыс. тенге	36,6	50,3	13,7	137,5
Примечание - Составлено по отчетным данным ТОО "Арена S" [27]

В таблице 2 за 2012 г. объем продаж составил 256 690,00 тыс. тенге, что на 4240,50 тыс. тенге меньше (98,4%), чем за 2011 г. Такая динамика вызвана финансовым кризисом и снижением спроса на бытовую, аудио и видеотехнику. На фоне снижения объемов реализации продукции наблюдается и снижение себестоимости, которая в течение последних лет изменяется приблизительно теми же темпами, что и чистый доход. Так, по сравнению с 2011 годом, в 2012 году себестоимость снизилась на 98,52% до 226 710,2 тыс. тенге, и, соответственно, ее доля в доходе снизилась.

Компания является плательщиком корпоративного подоходного налога (КПН) в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Для определения суммы КПН требуется значительная доля профессионального суждения, поскольку в процессе осуществления обычной деятельности возникает много операций, в отношении которых определение окончательной суммы КПН является затруднительным. В результате компания определяет свои обязательства по КПН на основе оценки вероятности начисления дополнительных сумм КПН и соответствующей пени. Используется такой способ определения обязательств по КПН в тех случаях, когда, несмотря на мнение об обоснованности налоговой декларации, некоторые позиции могут быть поставлены налоговыми органами под сомнение или не смогут полностью выдержать проверку налоговых органов.

Операционные затраты компании ТОО "Арена S" демонстрируют стабильный рост. В основе роста затрат заложено увеличение расходов на оплату труда (несмотря на снижение количества работников компании - за 2012 год на 9,7%), которые в течение 2012 года выросли на 112,75% по сравнению с 2011 годом. Основную долю операционных затрат составляют прочие операционные затраты, что связано с открытием новых магазинов в столице и регионах Казахстана.

Структура операционных затрат компании в течение 2012 года существенного не изменилась: прочие операционные расходы занимают основную долю совокупных затрат в размере 67,9%, расходы на оплату труда увеличились и составляют 20,0%, отчисления на социальную сферу - 7,8%, амортизация - 2,4% и незначительная доля материальных затрат - 1,9%.

В структуре баланса компании ТОО "Арена S" основные средства составляют 18 310 тыс. тенге, это всего лишь 3,51%. Незначительная величина этой статьи баланса также можно отнести к характерным особенностям торговых сетей, которые в период роста и увеличения доли рынка предпочитают расширять сеть только за счет аренды торговых помещений, не вкладывая средства в покупку недвижимости.

В оборотных активах большую часть составляют товарные запасы, стабильно составляющие в последние годы порядка 70%, прочие оборотные активы и денежные средства. Рост запасов подтверждает то, что компания активно расширяется, наполняя товарами новые торговые точки

Дебиторская задолженность в балансе незначительная - 2,78%. Объясняется это тем, что покупателями продукции компании является конечный потребитель, с которым дебиторская задолженность не может возникнуть в принципе. Та же задолженность, которая отображена в балансе, является задолженностью сотрудников компании и некоторых юридических лиц.

Основная сумма долга обусловлена отгрузкой готовой продукции, оплата по которой производится согласно условиям договоров после подписания актов приема - передачи.

Нереальных к взысканию сумм дебиторской задолженности ТОО "Арена S" не имеет. По условиям договоров все суммы дебиторской задолженности должны погаситься в четвертом квартале 2011 года [33, с.187].

Пассивы компании состоят из собственного капитала и краткосрочной кредиторской задолженности, которая сформировалась в основном из краткосрочных кредитов банка и кредиторской задолженности.

Собственный капитал остается практически без изменений, а рост пассивов происходит только за счет роста краткосрочных обязательств. Это также объясняется расширением сети магазинов, что влечет, из-за нехватки оборотных средств, привлечение заемного капитала.

При установлении цены фирма использует следующие подходы:

– определение запаса торговой наценки;

– Сопоставление с ценами конкурентов.

Это позволяет получать максимальную прибыль в существующих условиях.

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ТОО "Арена S" можно перейти на анализ эффективности ее сбытовой деятельности.

ТОО "Арена S" было признано "Сетью магазинов электроники и бытовой техники №1 в Казахстане" по итогам национального конкурса "Выбор года - 2008".

Согласно Рейтингу Репутаций 2009 указанному в таблице, проводимого обзорно-аналитическим журналом "Exclusive" №03 (96) март 2010 (Журнал "Exclusive" издается с апреля 2002 года на русском и английском языках. На страницах издания выступают известные государственные деятели, предприниматели и представители сферы искусств, награжден дипломами и призами министерства экономики и бюджетного планирования как лучшее аналитическое издание, а также банками и компаниями "Казкоммерцбанк", "Сеймар", "Петро - Казахстан", "Астана - Моторс" и др., как издание, наиболее профессионально освещающее ситуацию и проблемы в различных отраслях экономики) ТОО "Арена S" вошла в 50 лучших компании Республики и заняла 48 место, обойдя своих конкурентов сети магазинов "Технодом" и ТОО "Планета Электроники".

Всего в исследовании журнала приняло участие 214 респондентов, более 370 казахстанских и иностранных компаний, работающих на рынке Казахстана. При этом, как отмечено в журнале, соотношение имеет значительный перевес в сторону национальных компаний - приблизительно 6: 1, что говорит о большем доверии казахстанских потребителей к отечественным компаниям и о тщательном подходе к выработке имиджа и репутации последних. Причем в рейтинге журнала высшие ступени занимают финансовые институты - 18% среди первых 50 - на втором месте с небольшим перевесом, компании пищевой промышленности - 17%. Третье место - 13% - компании, занимающиеся розничной торговлей. По 6% у компаний промышленного и нефтегазового секторов.

Таблица 3 - Рейтинг репутаций компаний на 2011 г. по Республике Казахстан

Порядковый номер	Место в 2010 году	Отклонение (+/-)	Название компании	Квалификация руководства и его репутация	Успех на казахстанском рынке	Качество товаров и услуг	Наличие распознаваемого имиджа	Привлекательность для инвесторов	Уровень прозрачности	Умение создать условия для персонала	Умение работать в кризисных ситуациях	Средний балл	Сектор
26	7	-19	AO "АТФБанк"	4,03	4,95	4,50	4,38	4,89	2,03	3,60	3,56	3,99	Финансы
27	43	16	TOO"MercurAutoLTD"	4,50	3,21	4,02	4.56	4,25	4,00	4,12	3,08	3,97	Розничная торговля
28	38	10	AO"Народный Банк Казахстана"	3,84	4,07	4,00	5,00	3,78	2,76	4,14	4,03	3,95	Финансы
29	13	-16	TOO "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto/Toyota ЦентрЖетiсу"	4,50	3,42	3,65	4,98	3, 20	3,55	3,98	3,98	3,91	Розничная торговля
30	47	17	AO"CKСентрасИншуранс"	4,21	4,22	4,80	4,12	2.71	3,21	4,10	3.80	3,90	Страхование
31	22	-9	TOO"RambekBotttefs"	4,35	3,54	3,87	4,12	3,84	3,65	4,24	3,21	3,85	Пищевая промышленность
32	-	-	AO "RG Brands"	4,50	4.12	4,32	4,26	3,65	2,00	3,65	4.00	3,81	Пищевая промышленность
33	-	-	AO "Kaspi Bank"	4,12	3,21	3,87	4,78	2,40	3,65	4,55	3,87	3,81	Финансы
34	10	-24	TOO "Корпорация Казахмыс"	3,65	3,88	4,25	3,87	3,84	3,56	3,15	4,25	3,81	Промышленность
6	34	-2	"Nissan"	4,25	2,84	4,25	3.25	L25	422	5,00	4.55	3.70	Аудит и консалтинг
37	50	13	AO "Казцинк"	3,54	4,87	3,50	4,52	3,50	2,24	3,27	4,12	3,70	Промышленность
38	26	-12	TOO "БипэкАвто"	3,48	3,65	4,54	2,65	4.57	2.77	4, 20	3.54	3,68	Розничная торговля
39	31	-8	"LG"	4,00	3,71	2,81	4,55	3,65	3,56	4,02	2,79	3.64	Техника и технологии
40	20	-20	АО ДБ "RBS (Kazakhstan)"	3,50	4,00	2,81	4,56	2,87	3,08	4,00	4,12	3,62	Финансы
41	46	5	TOO"АлкательЛюсент Казахстан"	3,23	3,24	3,75	5,00	2.76	2.03	3.71	4,12	3,48	Техника и технологии
42	-	-	Центр тяжести	3,65	3,42	3,45	4.25	2.72	3,25	2,87	3.25	3,36	Интернет-ресурс
43	-	-	ДБ АО "Сбербанк"	3,12	3,23	3,95	4.87	2.71	3,22	2,84	2,75	3,34	Финансы
44	28	-16	АО НК "Казахстан Темир Жолы"	2,80	3,80	3,26	2,35	4.03	3,65	4,32	2.50	3.34	Транспорт и инфраструктура
45	-	-	НАК "Казатомпром"	2,87	3,95	4,15	4,13	3,00	3,12	3,10	2,35	3.33	Промышленность
46	2	-44	"БТА Банк"	3,54	3,24	3,21	5,00	3,45	3,41	2,18	2,54	3,32	Финансы
47	35	-12	"TurkishAirlines"	3,00	2,67	3,12	3,87	3,89	2,87	3,15	3,87	3,31	Транспорт и инфраструктура
48	23	-25	ТОО "Арена S"	3,50	3, 20	2,46	4,56	3,50	3,12	3,21	2,86	3,30	Розничная торговля
49	39	-10	АО "Альянс Банк"	2.31	3,76	3,95	4,87	2,10	3,22	3,87	2,35	3,30	Финансы
П р и м е ч а н и е - Составлена по журналам "Exclusive" [28]

В таблице рейтинг компаний оценивался по 5 - балльной шкале, при этом максимальные результаты были получены за распознаваемый имидж, которые говорят о том, что компанию узнают и признают на рынке.

Немаловажную роль играет и квалификация руководства компании и его репутация. Из таблицы видно, что все еще остаются моменты на которые следует обратить внимание, так как именно на улучшение именно этих показателей и следует уделять больше внимание, то есть улучшить качество предоставляемых товаров и услуг и более оперативно реагировать и работать в кризисных ситуациях. Анализ работы компании показывает, что успех на казахстанском рынке можно объяснить тем, что в 2004 году ТОО "Арена S" разработало уникальную концепцию, благодаря которой компания имеет возможность динамично развиваться.

Концепция заключается во внедрении мировых стандартов качества обслуживания покупателей. ТОО "Арена S" способен удовлетворить запросы любого потребителя. Он предоставляет большой ассортимент техники от вполне доступных по цене моделей общепризнанных мировых брендов и до товаров класса "премиум". При этом компания внимательно следит за качеством предлагаемых товаров и услуг. Любая техника проходит тщательную проверку на соответствие международным стандартам качества.

Еще одной отличительной чертой сети магазинов ТОО "Арена S" можно назвать систему комфортной организации покупок. Торговый зал условно поделен на "зоны - дома", например, "Дом развлечений" или "Цифровой дом". Мировые эксперты в области розничной торговли признали такой концепт магазина одним из лучших способов информирования потребителей и интерактивного общения с ними.

Магазины ТОО "Арена S" спроектированы с учетом новейших торговых технологий и полностью отвечают мировым стандартам обслуживания покупателей. Единая концепция магазинов компании была создана в 2004 году совместно с ведущей европейской консалтинговой компанией Umdasch, работающей с крупнейшими торговыми сетями Европы. В каждом магазине ТОО "Арена S" предусмотрены эмоциональные и ценовые зоны, четкая и понятная система информирования о товарах и услугах, легко читаемое направление движения по торговому залу, удобный доступ к товарам и возможность протестировать любой продукт. Клиентам предоставляется широкий спектр дополнительных услуг, в том числе различные программы потребительского кредитования. Кроме того, ТОО "Арена S" располагает собственными сервисным центром и телефонной справочной службой.

География продаж компании ТОО "Арена S" настолько широка, что позволяет говорить о национальном уровне этой компании. Торговая сеть компании покрывает всю территорию Казахстана. Магазины ТОО "Арена S" работают в городах: Астана, Алматы, Актау, Актобе, Атырау, Караганда, Жезказган, Павлодар, Петропавловск, Талдыкорган, Тараз, Темиртау, Усть - Каменогорск, Уральск, Семей, Экибастуз, Кокшетау, Риддер, Зыряновск, Аксай, Шымкент, Жезказган.

Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.

Крупнейшие розничные фирмы - это, прежде всего сети универмагов со смешанным ассортиментом и сети универсамов.

Будь то продажа одному из общественных классов или массовому рынку, с течением лет розничные торговцы усвоили мысль о том, что они действуют в условиях стремительно меняющейся среды. Вчерашние формулы розницы могут не сработать сегодня и уже наверняка не сработают завтра.

Современному розничному торговцу необходимо внимательно следить за признаками перемен и быть готовым к переориентировке своей стратегии - и лучше раньше, чем позже. Однако принятое решение об изменении стратегии не так - то легко выполнить.

Крупный розничный торговец нередко привязан к собственным политическим установкам, которые руководство считает "обычным здравым смыслом". И, кроме того, он привязан к собственному общественному образу, который сохраняется в сознании потребителей еще долго после того, как сам магазин уже изменился [28, с.58].

Рост тарифов на транспортные услуги, удорожание тарифов на таможенную чистку в связи с вступлением Казахстана в Таможенный союз, действие конкурентов - на рынке, отрицательно влияет на деятельность компании.

2.2 Оценка действующей стратегии в организации

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности. В ТОО "Арена S" также существует настоятельная потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. Краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое. В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области. Постановка целей в сбыт - контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции [28, с.75].

Чтобы деятельность предприятия оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий. Однако в реальности часто происходит по - другому. Сбыт - контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятельности посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся: обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности [29, с.267].

Структура контроллинг - сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг - сбыт. Стратегический контроллинг - сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, SWOT - анализа, анализа рыночных стратегий (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура сбыт-контроллинга [30, с.344]

На рисунке 6 рассмотрены проведение портфельного анализа, SWOT - анализа, анализа рыночных стратегий.

ТОО "Арена S" должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.