Совершенствование конкурентных преимуществ гостиницы "Интурист-Запорожье"

Размещено на http://allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЗАПОРІЗЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Факультет менеджменту

Кафедра менеджменту і маркетингу

ДИПЛОМНА РОБОТА

ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ГОТЕЛЮ «ІНТУРИСТ-ЗАПОРІЖЖЯ» НА РЕГІОНАЛЬНОМУ РИНКУ ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ

Виконала О.А. Плюта

Керівник В.О. Рибінцев

Запоріжжя 2009

реферат

Объектом исследования дипломной работы является управленческая деятельность на предприятиях индустрии гостеприимства.

Предмет исследования - совершенствованиие конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туристических услуг.

Цель работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье».

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организации в современных условиях конкурентных преимуществ организации в современных условиях, выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ и управление конкурентными преимуществами предприятия в индустрии гостеприимства.

Во втором разделе дана характеристика и проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист - Запорожье», оценена практика управления на исследуемом предприятии и состояние его конкурентных преимуществ.

В третьем разделе разработана управленческая модель совершенствования конкурентных преимуществ в гостинице «Интурист - Запорожье», предложен комплекс мер по совершенствованию конкурентных преимуществ на исследуемом предприятии.

Даны практические рекомендации, которые позволят улучшить работу гостиницы «Интурист - Запорожье».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организации в современных условиях

1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества: понятия и основные принципы

1.2 Выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ

1.3 Управление конкурентными преимуществами предприятия индустрии гостеприимства

Раздел 2. Исследование конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист - Запорожье»

2.2 Оценка конкурентных преимуществ исследуемого предприятия

2.3 Практика управления конкурентными преимуществами гостиницы «Интурист - Запорожье»

Раздел 3. Совершенствование конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туруслуг

3.1 Концептуальные основы повышения конкурентоспособности гостиницы «Интурист - Запорожье» на региональном рынке туруслуг

3.2 Управленческая модель совершенствования конкурентных преимуществ исследуемого предприятия

3.3 Рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист - Запорожье»

Выводы и рекомендации

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время гостиничная индустрия представляет собой крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма. Всемирная туристская организация определяет средство размещения как любой объект, который регулярно или эпизодически предоставляет туристам места для ночевки. Если нет размещения (ночевки) нет и туризма. Это непреложное и жесткое требование экономики любого туристского региона или центра, жаждущего твердых и больших доходов от приема туристов и эксплуатации своих туристских ресурсов.

Важной задачей для гостиниц является создание репутации высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологий, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и дааже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Актуальность исследования конкурентных преимуществ в области туризма определяется рядом обстоятельств. Во-первых, развитие экономической деятельности в украинском туризме длительное время было осложнено административно-командными чертами управления. Для адаптации к рыночным условиям по сути дела заново была создана система управления туризмом. Опыт выживания и балансировки интересов у туристских организаций отсутствовал. Поэтому следует обобщить накопленный туристскими организациями опыт конкурентной борьбы с учетом украинских реалий. Такое обобщение необходимо для разработки адекватных мер приспособления организаций к изменчивой внешней среде.

Во-вторых, современный мир характеризует жесткая конкурентная борьба. Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в построении маркетинговой политики организации, в выборе средств и методов ведения конкуренции.

В-третьих, вопросам развития рынка туризма посвящен ряд современных исследований. Не отрицая важности маркетингового подхода к анализу конкурентных преимуществ в области туризма, обращено внимание на стратегическую проработку вопроса о конкурентных преимуществах. Стратегический менеджмент представляется как концепция управления организацией, основой которой является человеческий потенциал. Организация гибко и своевременно откликается на изменения окружающей среды. Добиваясь конкурентных преимуществ на рынке, такая организация выживает и решает поставленные цели. Речь идет о разработке механизма управления организацией и приведения организационно-управленческого потенциала организации в соответствие с организационным обеспечением управления.

В-четвертых, организация, побеждающая в конкурентной борьбе, при необходимости выступает носителем инновационных технологий. Конкурентные преимущества перестали быть статичными. Они меняются, поскольку инновационны по своей природе. Организации, реализующие инновационный тип развития, вносят новшества во все элементы архитектоники организации: культуру, систему управления и персонал, власть, организационную структуру, информацию.

В-пятых, исследования конкурентных преимуществ особенно необходимы в сфере услуг, а конкретнее, в области туризма. Производство услуг в мире увеличивается опережающими темпами по сравнению с производством продуктов.

Борьба за потребителя происходит более интенсивно за счет внедрения особых технологий обслуживания потребителей, за счет стремительного развития вертикальной и горизонтальной интеграции деятельности. Стратегический менеджмент становится инструментом выживания фирм. Возникает необходимость в технологиях формирования конкурентных преимуществ в сфере туризма.

Объектом исследования данной работы являются процессы совершенствования конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства на региональном рынке туристских услуг.

Предмет исследования - принципы и методы совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье».

Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить литературу по вопросам конкурентоспособности и конкурентных преимуществах предприятий индустрии гостеприимства;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность гостиницы;

- исследовать конкурентные преимущества гостиницы «Интурист- Запорожье»;

- разработать концептуальные основы повышения конкурентоспособности гостиницы «Интурист- Запорожье» на региональном рынке туруслуг;

- разработать управленческую модель совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Интурист- Запорожье»;

- подготовить рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ исследуемого предприятия;

В работе использованы следующие методы: библиографический, статистический, сравнения и классификации, экономический анализ.

Данная работа включает три раздела. В первом разделе обоснованы теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных преимуществ. Особое внимание уделено выбору стратегии достижения конкурентных преимуществ. Рассмотрены процесс управления конкурентными преимуществами предприятия индустрии гостеприимства и технология превращения их в конкурентоспособность организации.

Во втором разделе дана характеристика и проведен анализ хозяйственной деятельности гостиницы «Интурист- Запорожье». Анализ конкурентных преимуществ исследуемой гостиницы выявил необходимость разработки и реализации мероприятий по их совершенствованию.

В третьем разделе разработана управленческая модель совершенствования конкурентных преимуществ в гостинице «Интурист - Запорожье», предложен комплекс мер по совершенствованию конкурентных преимуществ на исследуемом предприятии. Даны практические рекомендации, которые позволят улучшить работу гостиницы «Интурист - Запорожье».

Информационной базой настоящего исследования послужили Законы Украины «О туризме», «О поддержке малого бизнеса», труды отечественных и зарубежных авторов, в том числе В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, А.И. Панова и И.О. Коробейчикова, Н.И. Кныша, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, М. Портера, а также годовые отчеты гостиницы «Интурист- Запорожье» и другие материалы из интернет ресурсов.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества: понятия и основные принципы

Конечной целью любой организации в конкурентной борьбе является успех. Достигается он или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы. Под конкурентоспособностью товара понимают интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента, определяющую его привлекательность в глазах потребителя [42, с. 34].

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них связана с самим изделием и сводится к качеству; другая - связана с экономикой создания, сбытом и сервисом товара, а также с экономическими возможностями потребителя; третья отражает то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Чтобы создать конкурентоспособную организацию, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают субъекта рынка от его потенциальных или реальных конкурентов и на защиту этих же сторон. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, поиск их как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления компании, управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг, наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта, уровень квалификации персонала и менеджмента, технологический уровень производства, налоговая среда, предприятие, доступность источников финансирования [14, с. 56].

Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействия влиянию конкурентных сил. Для этого организация организует свою деятельность и цепочку ценностей отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество.

Фатхундинов Р.А. в своей книге «Управление конкурентоспособностью орнанизации» рассматривает ценность как «нечто особенное, то, чем система владеет, стремится сохранить либо иметь в будущем». На рис. 1.1 представлена цепочка получения эффекта от ценностей [50, с.192].



Размещено на http://allbest.ru/

Рис. 1.1. Цепочка получения эффекта от ценностей, формирующих конкурентные преимущества

Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри производственной системы. Так, внутри системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества, в конечном счете, воплощаются в товарах, выпускаемых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает в систему, которая использовала данное конкурентное преимущество. На рис. 1.1 эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе. Производственная система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (премирование персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и на получение новой конкурентоспособной ценности. Эта связь показана обратной стрелкой от системы к ценности. Важно полученный доход направлять на приобретение эффективных конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы [50, с. 193].

Маркова В.Д. в своей работе «Стратегический менеджмент» определяет конкурентное преимущество как «положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей» [33, с. 125]. Конкурентное преимущество, по Р.А. Фатхундинову, ? это, прежде всего, «какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами» [50, с. 200].

Панов А.И. в книге «Стратегический менеджмент» приводит следующие принципы, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

- обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, через соотношение сильных сторон данной фирмы со слабыми сторонами соперника;

- удовлетворять специфические потребности клиента;

- выявлять специфические способности и ресурсы предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями [40, с. 244].

Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ Фатхундинов Р.А. [50, с. 205] предлагает осуществлять их классификацию по следующим признакам:

- по отношению к системе;

- по сферам возникновения преимущества;

- по содержанию фактора преимущества;

- по методу или средству получения преимущества;

- по месту реализации преимущества;

- по времени реализации преимущества

- по виду получаемого конечного результата.

Подробная классификация конкурентных преимуществ объектов представлена в приложении А и И. Конкурентные преимущества организации также включают в себя конкурентные преимущества персонала и товара или услуг.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности.

Внутренние конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относят: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (отношение к другим, к себе, к вещам), эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность, возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры [32, с. 112].

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он всега уточняется. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой он трудится.

Многие туристические организации сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке стратегии.

В табл. 1.1 приведен перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния.

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность влияния на их конкурентоспособность [50, с. 214]

Внешний фактор конкурентного преимущества товара, определяемый внешней средой системы	Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара
Уровень конкурентоспособности	С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара
Уровень конкурентоспособности отрасли	То же
Уровень конкурентоспособности региона	То же
Уровень конкурентоспособности организации	То же
Сила конкуренции на выходе системы	Увеличение интенсивности конкуренции повышает конкурентоспособность товара
Сила конкуренции среди товаров-заменителей	То же
Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов	То же
Появление новых потребителей	Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара
Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой	Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность товара
Активность контактных аудиторий (общественных организаций, обществ потребителей, средств массовой информации)	С повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию товара в течение его жизненного цикла, качеством сервиса, а также динамичными факторами (приложение А). Значения перечисленных четырех стратегических интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества этого товара. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

В табл. 1.2 приведены основные внутренние факторы конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

Таблица 1.2 Внутренние факторы конкурентного преимущества товара (услуги) и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренний фактор конкурентного преимущества товара, определяемый системой	Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара
Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара	С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность
Рациональность организационной и производственной структур системы	Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара
Конкурентоспособность персонала системы	Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара
Прогрессивность информационных технологий	С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара
Прогрессивность технологических процессов и оборудования	То же
Научный уровень системы управления (менеджмента)	С увеличение количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара
Обоснованность миссии системы	Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров

Факторы конкурентного преимущества организации также подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Конкретная украинская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. В приложении Б приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации Фатхундинов Р.А. предлагает разделить на шесть групп:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) преимущества эффективности [50, с. 215].

Перечисленные в приложениях Б и В внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.2 Выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ

конкурентоспособность управленческий преимущество гостиница

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для организаций данной отрасли или данного рыночного сегмента и удерживать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества [29, с. 174].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой проводятся исследования.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются [42, с. 213]: а) лидерство в издержках;б) дифференциация продукции;в) ф окусирование (концентрация); г) ранний выход на рынок (стратегия первоприходца); д) синергизм. Первые три направления М. Портер называет базовими стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

? ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

? планируемые каналы распределения продукции;

? регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [31, с. 514].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Далее представлен анализ общих стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимуществаь (доступ к источникам сырья, уникальное оборудование). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эфективности поизводства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности [34, с. 130].

Условием использования данной стратегии является наличие в отрасли эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 1.3

Таблица 1.3 Лидерство предприятия в издержках [33, с. 257].

Необходимые рыночные условия
- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; - предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себе стоимости продукции - отраслевая продукция стандартна, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; - спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; - преобладает ценовая конкуренция; - различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
Риск (опасности)
- новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; - увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции; - изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; - появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; - неспособность уловить необходимостьсмены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; - инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; - появление новых, более совершенных товаров.

Считается, что компания, функционирующая на принципах лидерства в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М.Портеру:

1) компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

2) она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ по уровню издержек является внутренняя эффективность;

3) крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

4) способность компании лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

5) точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей [42, с. 218].

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. Украинские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом нет особого смысла.

Следующая стратегия - дифференциация продукции. Данная стратегия в противоположность стратегии лидерства в издержках, направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за больше ее уникальность [16, с. 321].

Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, к ним относятся психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет более высокой цены. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции [16, с. 326].

Именно дифференциация принесла на рынок большое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, выпущенную на основе новых технологий, обеспечила покупателям первоклассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Покупатель - главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда формируется комплекс «конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера [11, с. 55].

Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 1.2. Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей с тем, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных хараетеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы заплатить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции [25, с. 315].

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа [26, с. 170 - 285].

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в туристской деятельности [26, с. 180].



Размещено на http://allbest.ru/

Рис. 1.2. Возможности дифференциации продукции

Западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Украинские субъекты пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. В зависимости от особенностей предприятия и его продуктов может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не только добиться уникальности продукции. Необходимо, чтобы она была создана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию.

Дифференциация - вполне реальный путь получения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей.

Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. К возможным источникам уникальности предприятия и его продукции следует отнести [28, с. 324]: 1) высокое качество товара, надежность; 2) имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара; 3) ассортимент и наменклатура выпускаемой продукции; 4) технические приоритеты, инновации; 5) предоставляемый сервис; 6) отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения); 7) используемая технология; 8) входное качество; 9) квалификация и опыт работников; 10) контроль деятельности; 11) выгодное местоположение; 12) степень вертикальной интеграции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики дифференциации приведены в таблице 1.4.

Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия диференциации предполагает необходимость гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Таблица 1.4 Дифференциация продукции [34, с. 138].

Необходимые рыночные условия
? существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; ? существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; ? преобладает неценовая конкуренция; ? признаки диференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат; ? спрос на продукцію разнообразен по структуре.
Риски (опасности)
? дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки; ? фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; ? имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; ? фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; ? может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Стратегия дифференциации предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж работы и т.д. [14, с. 223].

Другой стратегией достижения конкурентных преимуществ является стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования (или узкой специализации) можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента либо на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши [29, с. 238].

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или рынок. Именно поэтому стратегия узкой специализации присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 1.5. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения.

Таблица 1.5 Стратегия фокусирования [33, с. 139]

Необходимые рыночные условия
? потребности покупателей в данном товаре разнообразны; ? существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; ? размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; ? конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями); ? ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
Риски (опасности)
? рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; ? различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; ? различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; ? конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня [42, с. 276].

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большое число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Перспективными считаются те стратегии, которые направлены на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает рынку оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновении новых личных потребностей, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют ценовую стратегию «снятие сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первоприходца, являются следующие:

? данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

? оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

? его проще завоевать, чем сохранить;

? при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции [47, с. 319.

Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска [16, с. 346].

И последней стратегией, которая будет рассмотрена в данной работе, является стратегия синергизма. Это - стратегия получения конкурентного преимущества за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности. Значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они функционируют раздельно [27, с.144].

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементов выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он не был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи [10, с. 129].

Впервые термин «синергизм» был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса» [7, с. 124].

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.

Управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений [7, с. 126]:

1) существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2) какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает?

3) какие требования и предписания будут задаваться условиям внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Таким образом, в основе большинства стратегий лежит дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить стратегию того или иного предприятия.

1.3 Управление конкурентными преимуществами предприятия индустрии гостеприимства

Наиболее цитируемым автором по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является Майкл Портер. Его теория разработана на основе анализа развития многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и высоким качеством правовой системы и рыночных механизмов. К украинским реалиям эта теория, конечно, не адаптирована в полной мере и может быть использована только для сведения, как американский опыт.

Задачи специалиста в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятия гостиничного типа сводятся к следующим:

1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

5) «направление лазерного луча» на цель [42, с. 200].

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели, учитывать следующие подсистемы: организационную структуру, человеческие ресурсы, финансовые, материальные, информационные ресурсы и технологии, маркетинг, организационную культуру и другие.

При анализе конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии необходимо непосредственно учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия, так как каждый из этих факторов оказывает влияние на формирование конкурентных преимуществ.

К факторам внешней следует отнести политическую обстановку в стране, экономическую ситуацию, анализ конкурентной среды, уровень потребителя и другие. Так, например, спокойная политическая обстановка в стране курорта дает определенное преимущество предприятию гостиничного типа, находящегося на территории данной страны в отличие от конкурента, расположенного в стране с накаленной политической обстановкой.

Устойчивое функционирование предприятия является одним из факторов конкурентоспособности. Финансовую устойчивость гостиницы также можно считать конкурентным преимуществом, так как деятельность такого предприятия является рентабельной. Полученная прибыль от реализации основных услуг покрывает затраты, в результате чего появляются финансовые ресурсы для дальнейшего развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, через обновление материально-технической базы, что необходимо для улучшения качества сервиса, ведь современный турист стал более требовательным к условиям проживания и отдыха, поскольку у него есть возможность сравнить качество предоставления услуг. Гостиницы, располагающие современной материальной базой (оснащение номеров, развитая инфраструктура развлечений), соответствующей звездностью, безусловно, имеют преимущества перед конкурентами.

Персонал в индустрии туризма является важным ресурсом конкурентных преимуществ организации, а, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их работников. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление персоналом туристской организации является важным конкурентным преимуществом гостиничного предприятия. Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации можно изобразить следующую логическую схему (рис. 1.3)