Хозяйственная мотивация и стимулирование труда персонала в ООО "Гостиница Венец"

Как показывают данные таблицы 2.10 за три периода, среднесписочная численность работников возросла на 22 человека, несмотря на то, что выбыло в течение двух лет 33 человека, а принято на работу 55 человек. Этого количества достаточно для эффективной работы предприятия, но нужна более эффективная система мотивации.

Таким образом, проведенный анализ качественных и количественных показателей позволяет сделать вывод, что «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» имеется достаточно большой трудовой потенциал. Так как компания молодая, то у нее есть все шансы расти и расширятся дальше, увеличивая свою прибыль.

Основной целью ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества сервисных услуг. Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рисунок 3.1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 - Дерево целей для разработки мероприятий по повышению качества продукции ООО «Гостиница Венец»

Данная схема показывает, что для повышения качества сервисных услуг в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» будут разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников;

- сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании;

- совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности в1, в2, …, вk. Тогда

Отношение вi/вj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Рис. 3.2 - Диаграмма Исикавы

Используем диаграмму Исикавы (рис. 3.2) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и мотивации персонала.

Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ООО.

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 - определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 - избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

в1=0,5, в2,=0,2, в3=0,3.

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Метод попарного сравнения проблем

Наименование	Неудобные сроки	Низкое качество обслуживания	Нет необходимого количества товара	Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	Срыв условий договора поставщиком	Сложно омиределить методы стимулирования	Начальник службы не владеет мотивационной политикой	Менеджеру по перосналу не хватает квалификации	Поставщики не соблюдают условия договора	Излишки или дефицит ФОТ	Качество поставленного товара ниже заявленного	Срыв сроков поставки	Итого
Неудобные сроки	1	2	2	1	2	1	0	1	2	1	0	2	15
Низкое качество обслуживания	2	1	2	2	2	1	0	0	2	2	2	0	16
Нет необходимого количества номеров	2	1	1	2	2	1	2	2	0	2	1	2	18
Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	2	2	2	1	2	0	0	0	1	0	2	2	14
Срыв условий договора поставщиком	1	2	1	2	1	0	1	1	2	0	2	2	15
Сложно омиределить методы стимулирования	1	1	1	0	1	1	2	2	1	0	1	1	12
Начальник службы не владеет мотивационной политикой	0	1	0	2	1	2	1	2	2	1	1	0	13
Менеджеру по персоналу не хватает квалификации	1	2	2	0	2	2	1	1	2	2	2	2	19
Поставщики не соблюдают условия договора	2	1	1	1	2	0	0	1	1	2	2	2	15
Излишки или дефицит ФОТ	2	1	1	0	1	0	1	2	2	1	1	2	14
Качество работника заявленного	0	2	0	2	2	0	0	1	2	0	2	1	12
Срыв сроков поставки	2	1	1	1	2	0	0	1	2	0	1	2	13
Важность целей	0,4	0,8	0,5	0,1	0,9	0,1	0,7	0,3	0,8	0,8	0,9	0,8

Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество обслуживания 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества номеров 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно омиределить методы стимулирования 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет мотивационной политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по перосналу не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит ФОТ 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.2.2). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Рис. 3.3 - Диаграмма Парето



Из диаграммы Парето видно, что ООО необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Система управления персоналомООО «Гостиница Венец» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник отеля имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы, как всего отеля, так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна, в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, для чего организуются определенные дни приема. В гостинице ООО «Гостиница Венец» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в гостинице ООО «Гостиница Венец», оказанию помощи сотрудникам ООО «Гостиница Венец».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. ВООО «Гостиница Венец» действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Развитие профессиональных и управленческих навыков для всех сотрудников гостиниц (в соответствии с результатом анализа тренинговых потребностей отделов) вне зависимости от периода работы (в рамках программы профессионального развития) проводится через организацию и проведение обучающих программ для всех категорий сотрудников. Для особо отличившихся сотрудников организуются поездки в Корейские филиалы LOTTE HOTEL, как для повышения квалификации, так и с различными культурными программами. В ООО «Гостиница Венец» создана футбольная команда из числа сотрудников компании полностью спонсируемая за счет компании которая участвует в различных соревнованиях, члены которой награждаются ценными призами, кубками, грамотами. Периодически в гостинице организуются различные конкурсы между отделами с награждением победителей ценными призами.

В Лотте Отель создана система начисления баллов для особо отличившихся сотрудников, по мере накопления баллов сотрудник награждается следующими подарками:

Три балла-кружка с логотипом отеля.

Пять баллов - полотенце с логотипом.

Семь баллов - зонт с логотипом.

Девять баллов - сертификат на посещение спа-центра, расположенного на минус первом этаже гостиницы с различными спа процедурами и Балийским массажем.

Десять баллов - посещение одного из двух гастрономических ресторанов Les Menus par Pierre Gagnaire и MEGU.

12 баллов - дает право бесплатно провести ночь в люксовом номере с завтраком.

Сотрудники компании имеют возможность пользоваться услугами гостиницы на льготных условиях - это посещение ресторанов с скидкой 20%, посещение Mandara spa с скидкой 50%, так же сотрудники имеют возможность покупать технику компании SAMSUNG с скидкой 30%. Для сотрудников компании организованы бесплатные тренировки по восточным единоборствам в фитнес-центре отеля. Особого внимания достойна программа разработанная совместно с банком партнером (ВТБ24) по льготному кредитованию (ипотечные кредиты, автомобильные кредиты, кредиты на личные цели), Учитывая то что основная масса сотрудников это молодые люди которые еще не успели приобрести свое жилье эта программа особенно актуальна.

В ООО «Гостиница Венец» проводится бесплатное обучение английскому языку. Оказывается материальная помощь и предоставляется оплачиваемый 3-дневный отпуск по заявлениям работников в связи со сложными семейными обстоятельствами, выплачивается единовременное пособие в случае замужества, женитьбы, рождения ребенка (9 тыс. руб.), смерти близкого родственника - 15000 руб.

Работникам выделяется дотация на питание - бесплатный завтрак для сотрудников гостиниц в служебном кафетерии, бесплатные кофе, чай, молоко в течение дня, бесплатные обеды и ужины предоставляются всем сотрудникам согласно установленной процедуре. Сотрудники с 8 часовым рабочим днем - 1 раз в смену, с 12 часовым рабочим днем - 2 раза в смену.

Предоставляется транспорт для сотрудников после ночной смены - 2 рейса: в 1:30 и 3:00.

Предоставляется скидка 50% скидка на чистку личных вещей для менеджеров бесплатная чистка делового костюма и для сотрудников бесплатная чистка униформы.

После прохождения 90-дневного испытательного срока сотруднику предоставляется полис ДМС (добровольное медицинское страхования) с возможностью бесплатного медицинского обслуживание в поликлиниках, и в дополнении выдают полис страхования жизни от несчастных случаев.

Каждая организации в управлении применяет определенный стиль лидерства. В гостинице применяется авторитарный стиль лидерства, то есть характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, при этом происходит учет социально-психологических факторов.

Как было определено ранее, в компании существует отлаженный процесс введения в должность. Для этого используются такие инструменты как наставничество, обучение и тренинги.

Завершается процесс введения в должность переводом сотрудника на постоянную работу, включением его в число постоянных служащих компании.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к компании. Что касается особенностей корпоративной культуры, в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» два раза в год для всех сотрудников организуются банкеты по случаю Нового года и празднования дня рождения компании в одном из банкетных залов ООО «Гостиница Венец». По мимо этого летом организуются поездки в места массового отдыха (выезд на природу, посещение мест общественного отдыха) всего коллектива для укрепления корпоративного духа где проводятся игры, мероприятия (тимбилдинг). В гостинице имеется доска почета, где содержится информация об особо отличившихся сотрудниках, с описанием заслуг и со словами благодарности от гостей или от руководителя отдела, в начале каждого месяца составляется график дней рождения сотрудников и вывешивается в специальном места. Ключевые ценности культуры - это ее ориентация на внутреннего клиента, т.е. сотрудник одного отдела с радостью окажет помощь коллеге из другого отдела если такая потребность возникнет.

Обращение сотрудников друг другу происходит по имени, или имени отчеству, в зависимости от должности и возраста. То же касается и стиля одежды: разрешается как деловой, так и свободный стиль за исключением слишком коротких, открытых и спортивных вещей, и тех сотрудников в чьи обязанности входит непосредственное общение с гостями ООО «Гостиница Венец», здесь действует корпоративный Дресс-код (англ. dress code - кодекс одежды).

В организационной культуре ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» преобладают черты партисипативного типа культуры с элементами органического в большей степени и бюрократического в меньшей (решение проблем на основе сосредоточенного продумывания и логики). Черты партиципативного типа: предприятие функционирует на основе чувства долга и лояльности сотрудников; ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» направляется всесторонними обсуждениями, возможностью совместной выработки способов решения; руководство доступно и действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества; функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости; демократический стиль управления (работники имеют возможность реализовать свой потенциал, развиваться, проявлять свои уникальные качества); готовность к риску.

Анализ подсистемы мотивации разбит на два этапа: рассмотрение действующих в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» материальных, а затем - моральных стимулов.

Материальные стимулы в компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»:

1. Зарплата.

2. Премии. Бонусы.

3. Льготы и дотации.

4. Новая схема поощрения. Она заключается в системе кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5-10 лет по определенному проценту. Сегодня наиболее острая проблема не привлечь, а удержать сотрудника. Эти схемы направлены как раз на то, чтобы сотрудник остался.

5. Практические результаты аттестации. Результаты аттестации (процесс которой будет описан ниже) сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения.

6. Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как в России, так и за границей. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20% до 100%, в зависимости от того, насколько это необходимо.

Моральные стимулы:

1. Имя компании. Работа в компании, являющейся лидером среди средних по величине гостиниц. Только благодаря тому, что сотрудник просто работает в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», он может многого добиться в области карьеры.

2. Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые обращения (как правило, это письма по е-mail от начальства), содержат всегда информацию о том, что ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» великая компания, что каждый должен работать лучше, чтобы всей компании стало лучше. Сопричастность формируется следующими способами: определенным стилем общения; аксессуарами (флеш карта, конверты с логотипом, магнит, брелок, SIM-карта ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», календарь и т.п.); наличием у каждого сотрудника почтового ящика @ООО«ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».ru; предоставлением формы, спецодежды на конкретных рабочих местах и др.

3. Постоянная информация о ситуации в компании. У ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» есть специальный внутренний сайт, через который осуществляется выход в Интернет, в котором ежедневно появляются материалы о жизни компании: завершенные и будущие проекты, информация о новых сотрудниках, крупных клиентах, о важных событиях в жизни работников; страничка «взаимодействия с клиентами» (спецпредложения, услуги) и т.п.

4. Оценка личного вклада. В процессе разработки любого проекта обсуждается вклад каждого участника. Каждый сотрудник в конце месяца заполняет форму оценочной ведомости, в которой подробно указывает выполнение установленных для него ключевых показателей и представляет ее в электронном виде своему руководителю. Руководитель подразделения (или его заместитель) анализирует представленные данные и объявляет сотруднику итоговые оценки его работы по указанным ключевым показателям. Оценка каждого показателя ведется по 10-балльной системе. Суммарная балльная оценка всех ключевых показателей эффективности работы сотрудника является основой расчета премии сотрудника.

5. Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники, оповещаются о результатах и каждому дается оценка в хорошем смысле слова, т. е., если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей. Сбор осуществляется по указанию руководства в конференц-зале, где есть возможности для показа презентаций сделанного и будущих планов.

6. Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. В период кризиса ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» никого не уволила: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

7. Командная работа. Существует «доска почета». На ней вывешиваются вырезки из газет, журналов, где положительно отмечается работа компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

8. Принцип организации работы по проектам. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование, которое важно для взаимозаменяемости, потому что работники ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» часто выезжают на обучение и пр. Поощряются новые идеи. Очень важный момент работы с персоналом - доступность руководства.

Определение эффективности действующей системы мотивации в компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» требует проведения исследования, цель которого - выявление удовлетворенности персонала трудом. В качестве метода исследования выбран анкетный опрос, который проведен в январе 2012 года. Опрошено 184 человека из 289. Результаты сведены в таблицу 2.11 (Приложение 3).

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников удовлетворены заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, надежностью компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», процессом самой работы и возможностями для профессионального роста и высказывания своих идей. Данные показатели подтверждают эффективность действующей системы мотивации. Однако 10% сотрудников компании (что составляет 20 человек) не удовлетворены режимом работы, а именно тяжестью работы.

Данные сотрудники относятся к категории младшего обсуживающего персонала. В пояснительной графе ими была отмечена неудовлетворенность в связи с необходимостью работать с дополнительной нагрузкой из-за наличия свободных вакансий по данной категории рабочих мест (подтверждает неэффективность подбора), в течение длительного времени.

Таким образом, в рамках работы необходимо разработать проект совершенствования мотивации персонала в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», а именно специалистов, так как по проведенному ранее анализу мы сделали вывод, что именно эта категория работников подвержена наибольшей «текучке».

Для реализации этой цели необходимо внедрить ряд проектных мероприятий, подробное описание которых представлено в следующем разделе, а именно:

1. стимулирование нематериальной мотивации для службы управления персоналом, то есть:

а) оптимизировать использование внешних источников поиска кандидатов. Определить возможности привлечения персонала с помощью менее затратных способов.

Например, благодаря стажировке, в период которой студент вольется в коллектив и рабочий процесс, отпадет необходимость в ориентации нового сотрудника. Сотрудник организации вправе рекомендовать потенциального работника и посветить его в специфику работы, традиций компании и т.д.

б) усовершенствовать методику и процедуру собеседования: ввести 2-3 тура вместо 5, привлечь к интервью специалиста, для того чтобы сократить время на отбор кандидатов и чтобы сразу определять насколько кандидат владеет навыками для выполнения работы в своей должности (на данный момент отбор персонала ведет менеджер отдела кадров, без привлечения специалиста);

в) в вести практику коучинга (привлечь к этому непосредственно специалиста по коучингу);

2. разработка системы управления карьерой;

3. применение новых форм оплаты труда и т.д.

Глава 4. Разработка предложений по повышению эффективности хозяйственной мотивации труда персонала ООО «Гостиница Венец»

4.1 Совершенствование системы стимулирования труда в ООО «Гостиница Венец»

мотивация труд стимулирование гостиница

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала. Индивидуальная работа участников по решению проблемы

В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

На основании проделанной в п.п. 2.2 и 2.3 работы построим дерево решений.

Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования.

Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к работе на предприятии.

В рамках корпоративно-психологических стимулов для ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» можно рассматривать два стимула: продвижение по службе, стимулирование обучением:

1. Продвижение по службе. Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Данный стимул может решить такие проблемы:

Изменение требований работников к уровню вознаграждения;

Снижение производительности труда;

Неэффективное использование кадрового потенциала компании;

Высокие затраты на наем топ-менеджеров.

Длительное приспособление вновь принятых менеджеров к особенностям работы.

Плюсами данного стимула являются:

Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Закрытие вакансий менеджеров за счет внутренних ресурсов;

Стимулирование продуктивной деятельности других сотрудников.



Рис. 4.1 - Дерево решений

Минусы: Является внутренне ограниченным видом стимулирования: в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

Не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;

Продвижение по карьерной лестнице требует дополнительных затрат на подготовку специалиста;

Возможно увеличение склок и недовольства в коллективе.

Проблемы внедрения:

Необходим всесторонний учет личностных качеств сотрудников при любой перестановке.

2. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

Какие проблемы может решить:

Уменьшение инновационной активности сотрудников;

Низкий уровень подготовки персонала;

Нехватка или отсутствие необходимых специалистов на рынке труда.

Плюсами является:

Стимулирование творческого потенциала работников;

Решение вопроса карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Возможность подготовить «своего» специалиста

Минусы:

Не все люди способны обучаться и не все к этому стремятся;

Может провоцировать текучку.

Проблемы внедрения:

Процесс создания/выбора программ обучения достаточно трудоемкий и долгий;

Трудности сбалансирования работы и обучения;

Сопротивление персонала.

Примеры стимулов для ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»: выделение средств на развитие собственных образовательных программ; обучение (переобучение) новых сотрудников; наставничество (коучинг); полная или частичная оплата профессионального обучения по специальности (второе высшее образование, МВА, семинары, тренинги) и т.д.

Таким образом, ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» должен выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

В результате ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий. Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри предприятия, так и за его пределами.

Важной задачей является развитие внутри ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» существующих и формирование новых профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального направления. В рамках этих неформальных объединений будут созданы возможности для профессионального общения и обмена опытом, у каждого начинающего специалиста появится понимание конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия для более эффективного использования института наставничества, укрепит чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» и на конкретном функциональном направлении.

Данное мероприятие не потребует дополнительных затрат для внедрения.

К другим мероприятиям по совершенствованию мотивации персонала ООО «Гостиница Венец» можно отнести:

3. Создание гибкой системы оплаты труда.

Основная задача предприятия - привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» стремится обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком гостиница использует специализированные обзоры по гостиничному бизнесу.

Одним из основных направлений по совершенствованию материального стимулирования персонала можно предложить - создание прозрачной и гибкой системы, непосредственно связывающей вознаграждение работника и результаты его труда. Новая система мотивации имеет принципиально новый подход: доходы сотрудников должны быть понятными, более прогнозируемыми и конкурентными, т.е. соответствующими рыночному уровню оплаты труда.

Применение таких форм оплаты труда может потребовать дополнительных затрат в виде повышения расходов на оплату труда.

Средняя заработная плата сотрудников увеличится в среднем с 44 тыс. руб. до 47,6 тыс. руб. в месяц, то есть - на 8%. Значит ФОТ с 2340 млн. руб. увеличится до 2527,2 млн. руб. или на 187,2 млн. руб.

Значит затраты на внедрение новых форм оплаты труда составят 187,2 млн. руб.

4. Внедрение в гостинице ООО «Гостиница Венец» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий») смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

Например, ООО «Гостиница Венец» предоставляет всем дополнительно к полису обязательного медицинского страхования полис ДМС на обслуживания в лучших клиниках, а реально получается что определенная часть сотрудников не пользуется полисом ДМС и она не является для сотрудника мотивирующей льготой, а сотрудник предпочел бы другие льготы, такие как: оплата бензина, абонемент в фитнес клуб или путевку в летний лагерь для ребенка.

5. Введение системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв.

6. Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и, как правило, организация работником воспринимается через своего непосредственного руководителя и порой от них зависит на сколько благоприятный климат внутри отдела.

4.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по рациональности систем мотивации

Экономическая эффективность измеряется совокупностью количественных показателей.

После внедрения проекта, в первый месяц результата не будет, т.к. время затрачено на разработку «Программы мотивации», однако, уже в следующий месяц возникнет положительный результат.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции.

Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2012 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 55,88 млн. руб. (21 % от уровня 2012 года) (табл.4.1).

Таблица 4.1 - Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли на ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2012года
Планируемый прирост объемов услуг в результате роста объемов производства услуг	1984763	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	46086,9	-
Общий фонд оплаты труда	798300	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов валовой прибыли	55880,0	21,0

Далее предполагаемый прогноз основных финансовых показателей на 2012 год приведем в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Прогноз финансовых показателей деятельности ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Наименование показателя	Значение - до внедрения проекта, млн. руб.	Значение - после, млн. руб.
1.Доходы	1798712	1888647,6
2. Расходы	436428	436428+187,2+0,493=436615,7
3. Прибыль	230135	241641,75-(187,2+0,493) = 241454,1

Эффективная мотивация (и адаптация) в 2013 году необходимых специалистов поможет к концу года повысить прибыль и соответственно чистую прибыль.

Как видно, прибыль ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» увеличится, тем самым затраты на внедрение и реализацию проекта окупятся очень быстро. Прирост прибыли после реализации проекта составит 11319,1 млн. руб. Это указывает на высокую экономическую эффективность данного проекта по совершенствованию мотивации персонала гостиницы.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В первой главе было определено, что мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Во второй главе было определено, расположенная по адресу ул. Советская, д.19/9 предлагает гостям 304 роскошных номера. Кроме того, в отеле расположены два ресторана, бар, конференц-залы, клубный этаж, фитнес-клуб, бассейн и спа. В распоряжении гостей отеля также трехуровневая подземная парковка. Система управления персоналом ООО «Гостиница Венец» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник отеля имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы как всего отеля так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, Для чего организуются определенные дни приема. В гостинице ООО «Гостиница Венец» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в гостинице ООО «Гостиница Венец», оказанию помощи сотрудникам ООО «Гостиница Венец».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. В ГОСТИНИЦЕ ВЕНЕЦ действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.

В третьей главе было приведен перечень мероприятий по совершенствованию мотивации персонала гостиницы ООО «Гостиница Венец», таких как:

1. Продвижение по службе.

2. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

3. Создание гибкой системы оплаты труда.

4. Внедрение в гостинице ООО «Гостиница Венец» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий») смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

5. Введение системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв.

6. Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и, как правило, организация работником воспринимается через своего непосредственного руководителя и порой от них зависит на сколько благоприятный климат внутри отдела.

Мероприятия позволят усовершенствовать процесс подбора и адаптации так, что коэффициент постоянства кадров составит 97,1%, увеличившись тем самым на 3%. Постоянство кадрового состава позволит улучшить систему взаимодействия с клиентами, в которой выполнение своих обязанностей работниками является ключевым. Скорость предоставления услуг повысится, и, как следствие, увеличится количество клиентов.

Список литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2009. - 451с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. - 352с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2009. - 496с.

4. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 2008. - № 11. - С. 3-5.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 2009. - 271с.

6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. - 256с.

7. Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. - М: Изд. «Дашков и К», 2002.- 116с.

8. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 12. - С. 6-8.

9. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11. - С. 16-17.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 496с.

11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 17-21.

12. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.

13. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.

14. Заработная плата. 4 перераб. и доп. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003.- 412с.

15. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2009. - 314с.

16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарика, 2008. - 315с.

17. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2008. - 412с.

19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2008. - 544с.

20. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарика, 2007. - 398с.

21. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 2008. - 687с.

22. Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». - 08.05.2007 (Электронная версия)

23. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 2009. - 268с.

24. Шишов А.К. Изменения - основа развития предприятий // Экономика и производство. - 2005. - N 4.

25. Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: учеб. Пособие / В.В. Радаев. - М.: Аспект Пресс, 1997. - С. 65

26. Радаев, В.В. Хозяйственная мотивация и типы рациональности / В. В. Радаев // Социс. - 1997. - № 1-2. - С. 183-200.

27. Психологические теории мотивации. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.psikholog.ru/html.

28. Фролов С.С. Социология организаций. Социально-экономические теории мотивации [Электронный ресурс] / С.С. Фролов. - Режим доступа: http://society.polbu.ru/frolov_esociology/html.

29. Улих К. «Экономический человек» C. Булгакова / К. Улих // Общественные науки и современность. - 1996. - № 2. - С. 127-130.

30. Фролов, С.С. Социология организаций. Социально-экономические теории мотивации [Электронный ресурс] / С.С. Фролов. - Режим доступа: http://society.polbu.ru/frolov_esociology/ch41_i.html.

31. Гусев Д.К. Социально-психологические факторы, влияющие на экономическую деятельность и функционирование экономической сферы [Электронный ресурс] / Д.К. Гусев. - Режим доступа: http://anthropology.ru/ru/texts/gusev_dk/commnat02_18.html.



Приложение 1

Динамика основных экономических показателей «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» за три периода

Показатели	Периоды	Отклонение (+,-) в 1 полугодии 2012 г по сравнению с	Темп изменения, % в 1 полугодии 2012 гг по сравнению с
	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года
				1 полугодием 2011	2 полугодием 2011 года	1 полугодием 2011	2 полугодием 2011 года
1. Объем хозяйственной деятельности, млн. руб.	1092,4	1187,9	1389,8	297,4	201,9	127,22	117,00
2. Среднесписочная численность работников, человек	276	289	298	22	9	107,97	103,11
3. Расходы на оплату труда, млн. руб.	100	111,8	129,73	29,73	17,93	129,73	116,04
4. Затраты, млн. руб.	789	831,53	1014,554	225,554	183,024	128,59	122,01
5. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	303,4	356,37	375,246	71,846	18,876	123,68	105,30
6. Средняя заработная плата:- за год, тыс. руб.	362,32	386,85	435,34	73,017	48,484	120,15	112,53
- за месяц. тыс. руб.	30,19	32,24	36,28	6,085	4,040	120,15	112,53
7. Производительность труда, млн. руб.	3,958	4,110	4,664	0,706	0,553	117,83	113,46
8. Доля расходов на оплату труда в затратах, %	12,674	13,445	12,787	0,113	-0,658	-	-
9. Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности	9,15	9,41	9,33	0,180	-0,077	-	-
10. Прибыль в расчете на:1 работника, млн. руб.	1,099	1,233	1,259	0,160	0,026	114,55	102,12
- 1 руб. расходов на оплату труда, руб.	3,034	3,188	2,893	-0,14	-0,30	95,34	90,74

Приложение 2

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», млн. руб.

№ п/п	Показатель	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста,%	Изменение, млн. руб.
1	Выручка от реализации услуг	1092,4	1187,9	1389,8	117,0	201,9
2	Затраты на содержание гостиницы	789	831,53	1014,55	122,0	183,0
3	Количество фактически проданных койко-мест	134120	128133	175150	136,7	47017,1
4	Затраты на 1 рубль реализации услуг	0,72	0,70	0,73	104,3	0,0
5	Балансовая прибыль	303,40	356,37	375,25	105,3	18,9
6	Рентабельность услуг (стр. 5/ стр.2)	38,45	42,86	36,99	86,3	-5,9

Структура доходов «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Показатель	2 полуг.2011 года	1 полугодие 2012 года
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Доходы от сдачи номеров, всего в том числе:	907,556	76,5	1061,81	76,4
стандартные одноместные	380,13	32	389,144	28
стандартные двухместные	325,48	27,4	327,993	23,6
Клубные номера	0,00		136,2	9,8
Люкс	201,94	17	208,47	15
Доходы от ресторанов	117,60	9,9	155,658	11,2
Доходы от услуг фитнес-клуба	27,32	2,3	29,1858	2,1
Доходы от услуг химчистки-прачечной	17,82	1,5	18,0674	1,3
Доходы от конгрессных услуг	87,90	7,4	97,286	7
Прочие доходы	29,70	2,5	27,796	2
Итого	1187,9	100	1389,8	100

Приложение 3

Анализ затрат «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Элементы затрат	2 полуг.2011 года	1 полугодие 2012 года
	млн.руб.	удельный вес, %	млн. руб.	удельный вес, %	темп роста, %
1	3	4	5	6	7
Постоянные
Оплата труда	266,09	32,0	329,73	32,5	123,92
Отчисления во внебюджетные фонды	94,73	11,4	117,38	11,57	123,92
электроэнергия	64,86	7,8	78,12	7,7	120,45
Переменные		0,0
Материальные затраты	314,38	37,8	387,56	38,2	123,28
В том числе: продукты питания	95,63	11,5	118,7	11,7	124,13
приобретение оборудования	93,96	11,3	115,66	11,4	123,09
прочие	59,94	7,2	75,08	7,4	125,26
Амортизация	46,57	5,6	50,73	5	108,94
Управленческие расходы	45,73	5,5	56,1	5,53	122,68
Коммерческие расходы	34,09	4,1	40,58	4	119,03
Прочие затраты	29,94	3,6	32,47	3,2	108,45
Итого	831,53	100,0	1014,55	100	122,01

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Показатели	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста в 1 полугодии 2012 г по сравнению с 1 полуг.2011 г, %
	чел.	чел.	чел.	%	чел.	%
ВСЕГО персонала	276	100	289	100	298	100	107,97
в том числе:
рабочие	216	78,3	225	77,85	232	77,85	107,41
руководители	18	6,5	20	6,92	21	7,05	116,67
специалисты	42	15,2	44	15,22	45	15,1	107,14



Распределение персонала «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» по полу

№ п/п	Показатели	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста, %
		чел.	чел.	чел.	%	чел.	%
1	Всего работников	276	100	289	100	298	100	107,97
2	В том числе мужчин	98	35,51	102	35,29	105	35,23	107,14
3	В том числе женщин	178	64,49	187	64,71	193	64,77	108,43

Приложение 4

Распределение персонала по возрасту

№ п/п	Показатели	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста, %
		чел.	чел.	чел.	%	чел.	%
1	Всего работников	276	100	289	100	298	100	107,97
2	до 20 лет	8	2,90	12	4,15	14	4,70	175,00
3	от 20 до 35 лет	156	56,52	155	53,63	162	54,36	103,85
4	от 36 до 44 лет	60	21,74	61	21,11	65	21,81	108,33
	от 46 до 55 лет	50	18,12	52	17,99	50	16,78	100,00
5	свыше 56 лет	2	0,72	3	1,04	3	1,01	150,00

Расстановка работников по уровню образования, 2011 год

№ п/п	Показатели	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста, %
		чел.	чел.	чел.	%	чел.	%
1	Всего работников	276	100	289	100	298	100	107,97
2	практиканты	28	10,14	28	9,69	32	10,74	114,29
3	среднее специальное	32	11,59	34	11,76	30	10,07	93,75
4	высшее	216	78,26	227	78,55	236	79,19	109,26

Распределение персонала по стажу работы в «ГОСТИНИЦЕ ВЕНЕЦ»

№ п/п	Показатели	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Темп роста, %
		чел.	чел.	чел.	%	чел.	%
1	Всего работников	276	100	289	100	298	100	107,97
2	до полугода	24	8,70	28	9,69	32	10,74	133,33
3	от полугода до года	32	11,59	33	11,42	32	10,74	100,00
4	от года до пяти	187	67,75	189	65,40	190	63,76	101,60
5	свыше пяти лет	33	11,96	39	13,49	44	14,77	133,33



Приложение 5

Движение рабочей силы в «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Наименование показателя	1 полугодие 2011 года	2 полугодие 2011 года	1 полугодие 2012года	Рост, %
1. Численность работников на начало года, чел.	276	289	298	107,97
2. Принято на работу, чел.	15	13	5	33,33
3. Выбыло, чел.	2	4	3	150,00
4. Численность работников на конец года, чел.	289	298	300	103,81
5. Количество работников, проработавших весь период, чел.	205	238	242	118,05
6. Коэффициент оборота по приему	0,05	0,04	0,02	31,49
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,007	0,014	0,010	141,72
8. Коэффициент текучести кадров	0,010	0,017	0,012	127,07
9. Коэффициент постоянства кадров	0,993	0,986	0,990	99,70

Результаты опроса сотрудников ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» в январе 2012 года

Вопрос: устраивает ли Вас	Полностью удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Совершенно не удовлетворяет
размер зарплаты	95%	5%	-
условия труда (освещенность, чистота и др.)	91%	8%	1%
взаимоотношения с коллегами	87%	13%	-
возможности для проявления инициативы в работе	80%	15%	5%
режим работы - тяжесть работы - график работы	70% 76%	20% 24%	10% 0%
надежность места работы	100%	0%	-
перспективы профессионального роста	95%	5%	-
процесс выполняемой работы	97%	3%	-

Размещено на Allbest.ru