Управление трудовыми конфликтами
Причины возникновения и структура трудового конфликта, методы его преодоления. Анализ конфликтности и совершенствование управления конфликтами на ОАО "Омскхлебопродукт". Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий для управления конфликтами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.06.2011 |
| Размер файла | 210,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Анализ возникновения конфликтов на ОАО "ОМСКХЛЕБОПРОДУКТ"
2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Омскхлебопродукт"
Предприятие - это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.
ОАО "Омскхлебопродукт" (ранее "Кировск - Омский элеватор") было организовано в 1943 году. В настоящее время "Омскхлебопродукт" - это Открытое акционерное общество (ОАО "Омскхлебопродукт"), созданное в соответствии с действующим законодательством путем добровольного решения его учредителей, внесших в оплату акций общества имущественные и денежные средства.
Открытое акционерное общество "Омскхлебопродукт" расположено на территории Кировского Административного округа, города Омска, по адресу - ул. Бетховена, 1. Емкость элеватора составляет 36 тысяч тонн. Кроме емкостей для хранения зерна имеются вспомогательные помещения: два автогаража, мастерские, лаборатория, зернодробилка и не так давно открывшийся комбикормовый завод.
Предприятие осуществляет: закупку и реализацию зерна и продуктов его переработки; выработку круп (перловая, ячневая, горох целый и колотый); хранение и реализация зерноотходов; оптовую и розничную торговлю: крупы, мука, комбикорма.
Целью ОАО "Омскхлебопродукт" является объединение финансовых, трудовых и материальных ресурсов, более рационального их использования и в конечном итоге получения прибыли для удовлетворения потребностей участников производства и населения.
Миссией предприятия является удовлетворение материальных и культурных потребностей работников и покупателей и предоставления полного пакета услуг.
Имиджем предприятия является голубая униформа рабочих предприятия, нагрудный значок с эмблемой предприятия работников управления, голубая эмблема предприятия на мешках с готовой продукцией.
Основными поставщиками зерна на предприятия являются колхозы, крестьянско-фермерские хозяйства Омска и Омской области.
В 2008 году была пущена в эксплуатацию мельница турецкого производства. Теперь приобретаемое зерно в основном не ниже 3 класса идет на помол. После помола получают муку высшего, первого и второго сортов по ГОСТу 26574-85 и побочные продукты в виде отрубей и зерноотходов. Основные покупатели муки - это различные хлебокомбинаты нашего региона, предприниматели и частные лица
В 2009 году был пущен в действие комбикормовый завод. Теперь зерно 3 класса и выше идет на помол муки, а ниже 3 класса идет на производство комбикорма.
Виды деятельности ОАО "Омскхлебопродукт":
услуги по хранению сельскохозяйственной продукции;
работы по сушке, очистке сельскохозяйственной продукции;
производство собственной сельскохозяйственной продукции;
переработка сельскохозяйственной продукции;
производство комбикормов;
розничная торговля;
общественное питание.
На ОАО "Омскхлебопродукт" обеспечением занимается заместитель директора по сельскому хозяйству, планированием на предприятии занимается заместитель директора по коммерции, и контролем - начальник производственно-технической лаборатории.
Эффективность сельскохозяйственного производства во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно - производственной структурой хозяйства строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления (Приложение 1) должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях хозяйствования.
Управление ОАО "Омскхлебопродукт" осуществляет совет акционеров, которые определяют основные направления деятельности и развития предприятия. Предприятием руководит генеральный директор, которого избирают на собрании акционеров.
Для ОАО "Омскхлебопродукт" характерна комбинированная структура управления с функциональной системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются специалисты и руководители служб, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой-либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.
Производственно-технологическая лаборатория подчиняется начальнику лаборатории, сторожевая охрана подчиняется начальнику сторожевой охраны, автопарк находится в распоряжении главного механика, главный инженер ведет строительство на предприятии, начальник мельничного комплекса заведует мельничным комплексом, в ведомстве главного бухгалтера находится бухгалтерия.
Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных подразделений выполняет определенную функцию. Например, отдел кадров принимает людей на работу, ведет учет работников предприятия. Производственно - техническая лаборатория производит анализ поступаемого зерна, готовой продукции. Производственный участок - это непосредственно территория, на которой расположены комбикормовый завод, мельничный комплекс, весовая, лаборатория, склады, автогараж.
Мельничный комплекс занимается помолом зерна на муку и отруби. Комбикормовый завод занимается производством комбикорма из отрубей. А бухгалтерия занимается учетом затрат, прибыли, реализации, расчетов по ценным бумагам, основных средств и нематериальных активов, кассовых операций.
К линейным подразделениям относятся инспектор отдела кадров, заместитель директора по сельскому хозяйству, заместитель директора по хозяйственной части, заместитель директора по коммерции, главный энергетик, начальник производственно-технической лаборатории, начальник сторожевой охраны, начальник производственного участка, главный механик, главный инженер, начальник мельничного комплекса, главный бухгалтер и начальник комбикормового завода.
К функциональным структурным подразделениям относятся производственно-техническая лаборатория, сторожевая охрана, автопарк, мельничный комплекс, комбикормовый завод, бухгалтерия.
К обеспечивающим структурным подразделениям относят подразделения главного энергетика, заместителя директора по хозяйственной части, заместителя директора по сельскому хозяйству, инспектора отдела кадров. В качестве вспомогательного подразделения служит весовая, автопарк.
В качестве методов применяемых на ОАО "Омскхлебопродукт" для совершенствования и поощрения организационных структур управления являются премии. Премии начисляются 1 раз в квартал, по итогам проведенной работы. Также в качестве поощрения выдаются путевки на санаторно-курортное лечение, повышение уровня образования за счет предприятия.
Структура аппарата управления на ОАО "Омскхлебопродукт" подробно изображена в приложении 2.
За функциональным аппаратом управления тщательным образом следит генеральный директор, и начальники подразделений каждый день отчитываются перед ним о проделанной работе подразделения. А генеральный директор перед ними ставит план того, что необходимо сделать на данный момент. Инспектор отдела кадров ведет работу с кадрами, то есть ведет документацию о принятии на работу, увольнении, количестве отработанных дней работником и тому подобное.
Заместитель директора по сельскому хозяйству ведет учет о принятии зерна, его хранении и обработке. Заместитель директора по хозяйственной части заведует складами с готовой продукцией, складами хранения поступившего зерна, семян.
Заместитель директора по коммерции исполняет обязанности по заключению договоров с поставщиками, покупателями. Осуществляет сбыт продукции, проводит ценовую политику, занимается борьбой с конкурентами и ведет рекламную деятельность.
Главный энергетик занимается электроснабжением предприятия и контролирует работу электростанции на предприятии.
Начальник производственно-технической лаборатории ведет прием зерна, семян на предприятие, проводит анализ зерна, муки, крупы (то есть всей готовой продукции) и следит за тем, чтобы продукция соответствовала ГОСТу.
Начальник сторожевой охраны занимается службой безопасности на предприятии.
Начальник производственного участка следит за работой всего производства на предприятии.
Главный механик занимается наладкой, закупкой всего оборудования, которое имеется на предприятии, в том числе парком автомобилей.
Главный инженер ведет строительство объектов на предприятии. Начальник мельничного комплекса следит за работой мельницы, то есть за производством муки, отрубей.
Начальник комбикормового завода контролирует работу завода и следит за производством комбикорма.
Главный бухгалтер ведет учет денежных средств на ОАО, ведет учет поступаемого зерна, семян на "Омскхлебопродукт", а также ведет документацию о продаже готовой продукции (договора, сертификаты).
Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой и эта связь прослеживается в технологическом процессе.
Приемом зерна занимается заместитель директора по сельскому хозяйству, начальник производственно-технологической лаборатории производит анализ зерна. Потом это зерно отправляется на весовую, где определяется масса поступившего зерна. Далее это зерно поступает на склад, за которым следит заместитель директора по хозяйственной части.
Предварительная очистка, сушка зерна, вторичная очистка и длительное хранение с активным вентилированием осуществляется на производственном участке, за которым наблюдает начальник производственного участка.
Обработка зерна осуществляется на мельнице и в комбикормовом цехе, которые контролируют начальник мельничного комплекса и начальник комбикормового завода. В результате получают готовую продукцию и отправляют ее на реализацию, которой занимается заместитель директора по коммерции, а документацию ведет бухгалтерия.
Таким образом, каждое подразделение занимается своим видом деятельности, выполняет свои функции, и все эти подразделения и их функции взаимосвязаны между собой.
Человек - главная производительная сила. Только при наличии опытных кадров рабочих и специалистов можно добиться высоких экономических показателей. На ОАО "Омскхлебопродукт" на начало 2011г. работают - 138 человек.
Динамику численности работников на предприятии можно пронаблюдать в таблице 3.
Таблица 3
Динамика численности работников ОАО "Омскхлебопродукт" за 2008-2010 гг. (чел.)
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
Наличие работников на начало года |
74 |
86 |
150 |
|
|
Принято за год |
16 |
67 |
5 |
|
|
Уволено за год |
4 |
3 |
17 |
|
|
Среднесписочная численность |
80 |
118 |
138 |
Профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров ОАО "Омскхлебопродукт" высок. Так на предприятии с высшим образованием более 40% всего коллектива работников.
Остальные работники со средне специальным образованием. С высшим образованием на предприятии практически весь аппарат управления (не считая двух бухгалтеров, но и они сейчас заочно обучаются в ВУЗах). Все остальные работники предприятия имеют 3,4,5 разряды.
Генеральный директор ОАО "Омскхлебопродукт" имеет звание доцента, кандидата экономических наук.
Трудовые коллективы формируются путем вовлечения в производственную деятельность части населения, обладающей необходимым физическим развитием, знаниями и навыками для работы в сельском хозяйстве.
Основным источником трудовых ресурсов для ОАО "Омскхлебопродукт" является население, Кировского административного округа.
Состав трудовых ресурсов ОАО представлен постоянными и временными наемными работниками.
2.2 Анализ конфликтности на ОАО "Омскхлебопродукт"
Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.
Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.
При этом возможны три различные ситуации:
информация, отправленная А, никогда не достигает Б;
информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;
получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.
Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.
Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.
Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.
Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.
Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.
Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.
Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.
Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.
Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ОАО "Омскхлебопродукт".
В первую очередь автор выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.
В процессе деятельности ОАО "Омскхлебопродукт" ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.
Охарактеризуем персонал предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.
Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.
Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.
Сотрудники ОАО "Омскхлебопродукт" учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.
Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ОАО "Омскхлебопродукт", генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.
Таким образом, на первом этапе анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.
На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялась методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.
В ОАО "Омскхлебопродукт" было проведено исследование, направленное на исследование конфликтности личности в организации. В исследовании приняло участие 40 человек из разных подразделений предприятия, разного пола и возраста.
Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 53 лет. Образование: среднее специальное и высшее.
Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.
Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор)) и метод тестирования. В рамках метода тестирования были применена методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса
Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению: тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 3.
В конфликтных ситуациях люди демонстрируют различное поведение, такое как:
Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание, у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.
Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет "капитуляция" другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать "жест доброй воли"; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто "сдаться".
Соперничество - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно, какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Соперничество не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины Соперничества: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.
Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; компромисс дает выигрыш в другом; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.
Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.
При проведении тестирования все опрошенные были разделены на 4 группы, в каждой из которых было по 10 человек:
1 группа - Основные цеха, сюда вошли работники следующих подразделений зерносушилка, комбикормовый цех, мельница.2 Группа - это работники вспомогательных цехов - зерно-цех, инструментальный цех, и охрана. Группа №3 - сюда вошли работники автогаража, электроцеха и складов. И четвертая группа это управленческий персонал.
После обработки результатов мы получили следующие данные:
Группа №1, в которую вошли работники основных цехов, показала хорошие результаты. Шкала "Соперничество", характеризующая конфликтность - ниже нормы, а "Компромисс" - выше нормы, что может свидетельствовать об удачном разрешении многих возникающих конфликтов (Рисунок.4).
Рис.4. Показатели группы №1
Группа №2, в которую были включены работники вспомогательных цехов, показали следующие результаты - шкалы "Соперничество", "Сотрудничество", и "Компромисс" в пределах нормы. Но показатели шкал "Избегания" и "Приспособления" - выше нормы, что может означать - в коллективе скрытый конфликт (Рисунок 5).
Рис.5. Показатели группы №2
В группе №3, в состав которой входили работники автогаража, электро-цеха и складов, было зафиксировано максимальное значение в шкале "Соперничество", следовательно, мы можем сделать вывод: наиболее часто происходят конфликты среди работников этих подразделений. Остальные показатели в пределах нормы (Рисунок.6).
Рис.6. Показатели группы №3
Управленческое звено ОАО "ОмскХлебоПродукт", которое вошло в состав группы №4 показало следующие результаты. Шкала "Сотрудничество" наиболее развита, но при этом шкала "Соперничество" имеет 6,7 балла (Рисунок 7.), притом, что нормой является от 5 до 7 баллов. Мы можем сделать вывод, что на данный момент, среди этих работников возникшие конфликты решаются эффективно, но в ближайшее время ситуация может измениться. Ситуацию нужно держать на контроле.
Рис.7. Показатели группы №4
Таким образом, из результатов исследования на предприятии ОАО "ОмскХлебоПродукт" можно сделать следующие выводы:
Наиболее сложная ситуация складывается в таких подразделениях как автогараж, склады и охрана. В ближайшее время может также накалиться обстановка среди работников управляющего звена. Наиболее благоприятные условия складываются среди коллективов основных цехов.
Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.
Как показало исследование, в коллективе вспомогательных цехов существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.
3. Совершенствование управления конфликтами на ОАО "ОМСКХЛЕБОПРОДУКТ"
3.1 Совершенствование управления конфликтами на ОАО "Омскхлебопродукт"
Мы провели исследование с помощью методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса в ОАО "Омскхлебопродукт", как показало исследование, среди работников управленческого звена, может возникнуть конфликт, т. к показатели по шкале соперничество достигли максимально допустимого значения, в коллективе вспомогательных цехов существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную, и приспособленческую форму поведения.
Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:
необходимо выяснить причину конфликта;
определить цели оппонента;
наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
уточнить поведенческие особенности оппонента.
Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.
Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:
а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?
в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.
г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Стиль руководства на ОАО "Омскхлебопродукт" больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.
Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью "большого" трудового коллектива.
Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.
Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.
Шкала дает возможность определить:
а) Тактику разрешения конфликта;
б) Характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.
Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл.4)
Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе.
При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер.
Таблица 4
Шкала глубины конфликта
|
1 |
Стороны осознают причину конфликта |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Стороны не осознают причину конфликта |
|
|
2 |
Причина конфликта имеет эмоциональный характер |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер |
|
|
3 |
Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Цель конфликтующих - получение привилегий |
|
|
4 |
Есть общая цель, к которой стремятся все сферы сближения |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Общей цели нет |
|
|
5 |
Сферы сближения выражены |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Сферы сближения не выражены |
|
|
6 |
Сферы сближения касаются эмоциональных проблем |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем |
|
|
7 |
Лидеры мнения не выделяются |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Замечено влияние лидеров |
|
|
8 |
В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения. |
Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Рекомендуется использовать специальные документы, применяемые при предупреждении и разрешении конфликтов, образцы таких документов в приложении 4. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;
стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию.
Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже [27, с.254].
Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.
Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.
Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.
Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Особенную опасность таят в себе латентные конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.
В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах ОАО "Омскхлебопродукт":
1) Проведение своевременной диагностики коллектива. Необходимо проводить исследование с помощью метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем раз в 6 месяцев. При обработке результатов этого теста, можно выявить не только конфликтность в каком либо подразделении, но и конфликтную личность.
Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе. Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конфронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения.
Человек конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках.
Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы. На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет сохранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты.
2) Мы предлагаем следующие рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью:
Правильная расстановка кадров с учетом не только квалификационных "анкетных" показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.
Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.
Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Если для конфликтной личности руководитель является не авторитетным, то может быть будет эффективным пересмотреть расстановку кадров и перевести конфликтанта в прямое подчинение именно к руководителю, который будет для него авторитетной личностью.
Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.
Что может заядлого конфликтанта отвлечь от конфликтов? Что-то новое и интересное, например, ответственное поручение, или новые полномочия, должность или даже важная командировка.
3) Проведение ежегодного социально-психологического тренинга для трудового коллектива.
Нами, в ходе тестирования, были установлены наиболее конфликтные подразделения. Именно для работников этих подразделений рекомендуется провести тренинг.
Примерная программа тренинга описана в приложении 5. После участия в тренинге работники предприятия приобретут новые знания и умения в области управления конфликтами, а именно:
Участники тренинга получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития.
Осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте, и выработают новые успешные поведенческие модели.
Научаться быстро диагностировать, и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе.
Освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.
Каждое из предложенных нами мероприятий, весьма эффективны для совершенствования управления конфликтами. Но для создания целостной системы управления и разрешения трудовых конфликтов на предприятии, необходимо использовать все вышеперечисленные мероприятия в комплексе.
Только комплекс предложенных нами мероприятий, поможет сформировать в ОАО "Омскхлебопродукт" четкую систему управления конфликтами, что приведет не только к улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, но к увеличению эффективности производственной деятельности, а значит и к увеличению прибыли предприятия.
3.2 Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий
Мы предложили ОАО "Омскхлебопродукт" - следующие мероприятия для наилучшего разрешения и управления конфликтами:
1) Своевременная диагностика конфликтности в коллективе.
2) Комплекс рекомендаций по работе с конфликтной личностью.
3) Проведение тренинга по теме "Конфликты в организации" для работников наиболее конфликтных подразделений.
Реализация этих мероприятий требует определенных затрат.
Своевременная диагностика конфликтности в коллективе, с помощью методики К. Томаса - требует не больших затрат, при расчете в общую сумму вошло изготовление бланков для тестирования, и работа отдела кадров.
В среднем на изготовление бланков потребуется 3р за 1шт. Для проведения тестирования необходимо не менее 140 бланков. Итого общая стоимость бланков - 420 руб.
Подобные документы
Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.
курсовая работа [133,9 K], добавлен 31.05.2010Природа конфликта и условия его возникновения. Управление конфликтом как функция менеджера. Понятие функциональности конфликта. Типология конфликта, его причины. Основные последствия конфликта. Внутриличностные и структурные методы управления конфликтами.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 31.03.2011Структура конфликтов в организации, их типы, причины и последствия. Методы управления конфликтами, их профилактика. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ". Анкетирование сотрудников хирургического отделения.
курсовая работа [321,3 K], добавлен 05.07.2011Понятие, структура и виды конфликта, исторические концепции его изучения; конфликтная ситуация. Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтами в России и за рубежом: критерии и оценки. Исследование управления конфликтами на примере ООО "Сиб-Эст".
дипломная работа [91,8 K], добавлен 16.10.2010Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Природа конфликта, его типы, причины и последствия. Механизм управления конфликтами на предприятии. Способы предупреждения конфликтов, межличностные стили и структурные методы их разрешения. Совершенствования управления конфликтами в ЧП "bagratiON".
курсовая работа [92,9 K], добавлен 22.04.2010Сущность понятия конфликта в контексте менеджмента, его типы и причины возникновения в организации. Закономерности развития процесса конфликта и его последствия. Методы управления конфликтами. Общие алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 09.05.2014Причины возникновения конфликта, его структура, основные виды и этапы. Переговорный процесс как способ разрешения конфликта, характеристика его стадий. Исследование стратегии и тактики управления конфликтами на примере ОАО "Агромпромкредит Банк".
дипломная работа [517,7 K], добавлен 22.09.2011Теоретические аспекты понятия конфликта: виды, причины, функции и структура. Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Превентивные воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по управлению трудовыми конфликтами.
курсовая работа [75,3 K], добавлен 31.01.2012Теоретические основы исследования конфликтов в организациях. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Роль руководителя в управлении конфликтами. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях.
дипломная работа [528,5 K], добавлен 15.08.2007
