Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией

5

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты конфликтологии

1.1 Природа конфликта

1.2 Типы и причины конфликта

1.3 Последствия конфликта

2. Механизм управления конфликтами на предприятии

2.1 Способы предупреждения конфликта

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

2.3 Структурные методы разрешения конфликтов

3. Пути совершенствования управления конфликтами в ЧП «bagratiON»

3.1 Общая характеристика ЧП «bagratiON»

3.2 Анализ конфликтной ситуации и управления в ЧП «bagratiON»

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ЧП «bagratiON»

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена теме «Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией». Проблема данного исследования является актуальной, так как, с одной стороны она обусловлена большим интересом к теме «Управление конфликтной ситуацией» в современной науке, с другой стороны ее недостаточной разработанностью.

Так как общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ, то постоянно возникают расхождения и противоречия сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанности входило лишь создание «нормального морально-психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Эта подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; соблюдение этических норм взаимоотношений и др. Но данную подсистему необходимо развивать и совершенствовать. Поэтому целью исследования является - разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами на предприятии. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

ь Провести анализ научной литературы по исследуемой проблематике;

ь собрать первичную информацию о деятельности исследуемого объекта;

ь выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

ь Разработать рекомендации по оптимизации процесса управления конфликтами на исследуемом предприятии.

Объектом данного исследования является ЧП «bagratiON».

Предметом исследования - виды и управление конфликтами на предприятии.

Работа имеет следующую структуру:

§ введение

§ основную часть, состоящую из трех глав

§ заключение

§ библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, определяются основные понятия, дает характеристику природе, типах, причинах, а также последствия конфликта.

В главе второй более подробно рассмотрены способы, стили и методы разрешения конфликтов.

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также перспектив и тенденций развития "совершенствование процесса управление конфликтной ситуацией".

В работе представлены четыре рисунка для наглядного представления информации.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили базовая учебная литература, справочная и научная литература, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии, прочие актуальные источники информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ

1.1 Природа конфликта

Конфликт -- это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности и государства, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д.

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. По Л.Г. Здравомыслову конфликт - это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.41-42.

Ярче всего конфликт проявляется в организации. Ведь -- это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения между членами организации формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации. Конфликт в организации -- это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2006г. стр526-527.

Важно различать «объект» и «предмет» конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности. В отличие от этого предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.

Чаще всего конфликт ассоциируют с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002г. - стр.517. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Правда, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях он помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, и дает дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти; может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Изд-во «Дело», 2002г. - стр.517-518.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Пространственные характеристики конфликта - сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Издательство «ЮНИТИ»,

2002г. - стр.444.

Конфликт имеет явные и скрытые (латентные) функции. В общем, под функцией конфликта понимается та роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и индивидам.

Явные функции конфликта характеризуются тем, что его последствия совпадают с целями, которые провозглашали и преследовали оппоненты конфликта. Например, победа служащих в их конфликте с администрацией, если они преследовали именно эту цель.

Скрытые (латентные) функции конфликта -- такие, когда его последствия обнаруживаются лишь с течением времени и которые в определенной степени отличаются от намерений, ранее провозглашенных участниками конфликта. Латентные функции могут выражаться также в том, что его последствия вообще могут оказаться неожиданными и не отвечающими целям участников конфликта. Так, например служащие, требовавшие от начальства изменения графика работы, и добившись некоторого реформирования, и не предполагали, что будут вновь требовать восстановление старого режима Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.9-10.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины или создаст их.

1.2 Типы и причины конфликта

В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми. Это общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений -- экономических, социальных, политических, нравственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают препятствия на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, рождает напряжение, кризисные ситуации с сознательным противоборством, конфликты. В связи с эти выделяют четыре виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации.

Первый - внутриличностный конфликт, он выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Также он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенность в себе и организации и др.

Второй - Межличностный конфликт. Подобный вид конфликта в реальной служебной обстановке встречается довольно часто. Обычно он возникает либо между подчиненными и начальником, либо между работниками, выполняющими общую работу, но имеющими на нее разное мнение. Конфликт может происходить и между работниками, претендующими на вакантную должность более высокого уровня.

Усугубляющими факторами в возникшем конфликте могут служить различие в характере и темпераменте конфликтующих, в их идеалах, взглядах и целях.

Третий - конфликт между отдельной личностью и группой. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. И этот вид конфликта в неформальных структурах обычно возникает тогда, когда ожидание группы вступает в противоречие с ожиданиями одного из его членов, либо когда он попытается занять иную позицию в своем поведении, чем это принято в группе Г.А. Голованов «Основы менеджмента». - Санкт-Петербург , 1993г. - стр.46-47.

Одной из часто встречающихся причин конфликта в формальных структурах служит мнение группы работников о неправомерности действий их начальника, особенно в области дисциплинарных мер и мер вознаграждения.

Четвертый - конфликт между группами. Такая ситуация в организации также встречается достаточно часто. В неформальных организациях почвой для подобных конфликтов служит соперничество между группами, стремящихся к достижению максимального влияния на администрацию организации. В формальных структурах одной из причин межгрупповых конфликтов служат разногласия между линейными и штабным персоналом.

Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Не исключаются конфликты и между службами, входящими в аппарат управления, особенно такими, как производственные и маркетинговые «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Издательство «ЮНИТИ», 2002г. - стр.453-454.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами В.А. Светлов «Конфликт: модели, решения, менеджмент». Питер, 2001г. - стр.26-27.

Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Рисунок 1 - Межгрупповой конфликт

· Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Они могут быть самыми разнообразными: материально-техническими, финансовыми, социально-экономическими и др. Ограниченность ресурсов может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь -- премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

· Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации. Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции.

· Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом. Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.91-92.

· Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· Различия в манере поведения. Они могут также стать причиной конфликта, ибо уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Особо это относится к людям, которые принадлежат к категории трудных в общении. Например, такой тип, как “взрывной человек”. Этот человек не является злым по своей природе. Он взрывается, как ребенок, у которого вдруг стало плохое настроение. Поэтому от него всегда можно ждать неприятностей. Большую опасность представляет и такой тип, как «самоуверенный», это грубый и бесцеремонный человек, думающий, что все вокруг должны уступать ему дорогу, и не считающийся с другими мнениями, будет постоянно вступать в конфликт с окружающими, и п.т.

· Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002г. - стр. 520-522.

А также имеются предпосылки конфликтной ситуации психологического содержания, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным предпосылкам относятся: неблагоприятные и субъективно неприемлемые санитарно-гигиенические условия труда; нарушения в организационно-технических и технологических условиях труда (недостаток спецодежды, неопытность кадров и т.п.); нервно-психологическое напряжение работников, некомпенсируемое необходимым отдыхом; несогласованность формы оплаты труда и его организации, оплаты и вложения труда (оплата сдельная, но работа - периодическая) и п.т.

К субъективным предпосылкам относятся: субъективная значимость ситуации, например, отстаивание определенной точки зрения, может быть продиктовано интересами укрепления собственного авторитета; искаженные черты личности участников служебно-делового общения (завышенная или заниженная самооценка, подозрительность и т.д.); различные источники и объемы информации по одному и тому же вопросу у разных собеседников В.П. Чернышев, А. П. Двинин «Человек и персонал в управлении». - Сенкт-Петерберг,

1997г. - стр. 382-383.

1.3 Последствия конфликта

Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости. Итак, негативные последствия конфликта - дезинтеграция, разрушение общностей, группового единства, дестабилизация. Положительным последствием является то, что конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию; повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей, возможность профилактики крупного конфликта путем разрешения мелкого В.А. Спивак «Организационное поведение и управление персоналом», Издательство «Питер»,

2001г. - стр.282.

Существует модель конфликта как процесса, которая представлена на рисунке 2. Она показывает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Просто, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильна. Обычно человек пытается убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки и др. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002г. - стр. 522-523

5

Рисунок 2 - Модель конфликта как процесса

Рассмотрим функциональные последствия конфликта или его положительные стороны. Они предотвращают застой социального роста и культуры человека, и вследствие этого застой в производстве, стимулируют интерес и любопытство. Выступая в роли инструмента, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, они служат основой экономических, социальных и персональных изменений. Конфликты нередко являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо конфликтующая сторона полностью использует свои возможности. Кроме того, конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональный идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению. Более того, в нецентрализованных группах и свободных обществах конфликт, направленный на разрешение трений между противниками, часто играет стабилизирующую и интегративную роль. Четко и ясно выражая противоречивые требования, эти социальные группы получают возможность усовершенствовать свою структуру путем исключения источников трений. Множественные конфликты, которые эти группы испытывают, помогают им избавиться от источников внутреннего противоречия и добиться сплоченности. Эти системы снабжают себя, путем институционализации конфликта, важным стабилизирующим механизмом. Нередко конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых. В этом смысле социальный конфликт выступает в роли инструмента для установки норм, соответствующих новым условиям. Такое поведение выигрышно для гибких обществ, потому что создание или усовершенствование норм придает им жизнеспособность в новых условиях. Такой механизм отсутствует в жестких системах: подавляя конфликт, они подавляют предупредительный сигнал, что, в конце концов, приводит к катастрофическим последствиям.

Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри группы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе Б.Э. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И. Фаенсон «Практический менеджмент: Учебное пособие» - М: Издательство МГУП, 2001г.. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения» Уткин Э.А. «Конфликтология. Теория и практика». - М.: Издательство ЭКМОС, 1998г. -стр.61.. Конфликт внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития.

Если судить с позиции тех, кто считает доминантными негативные функции конфликта, можно прийти к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее, люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы или занимаясь интеллектуальной деятельностью. Таким образом, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго. Но грамотное управление ими позволит избежать негативных последствий, улучшит организационной климат, и повысит эффективность деятельности организации.

Также имеются дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей. Несмотря на то, что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты, и в конечном итоге происходит распад коллектива. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей, на них сосредоточить воспитательное воздействие. Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких недружелюбно относящихся друг к другу групп, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников. Отсюда вытекает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Конфликтная ситуация приводит к сворачиванию отношений между конфликтующими сторонами, т.е. оппонентами, к сокращению деловых контактов, невозможности совместной работы и, опять же, к распаду коллектива. При этом каждый из оппонентов формирует для себя образ врага, внимание уделяется уже не решению конкретной проблемы, а победе в данном противостоянии, конфликтующие стремятся, во что бы то ни стало «сохранить лицо», - происходит так называемое смещение акцентов. Конфликт перестает быть локальным, в него вовлекается все большее количество людей с целью заставить их занять чью-нибудь позицию.

Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников Б.Э. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И. Фаенсон «Практический менеджмент: Учебное пособие» - М: Издательство МГУП, 2001г..

Именно от умений решать проблемы межличностных отношений у руководителя зависит, каким последствиям приведет конфликт функциональным или дисфункциональным. «Эффективный менеджер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости» Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический журнал, 1998г., №6, с.37.

Тем самым, отрицательные последствия конфликта приводят к непорядку и нестабильности групп людей в организации, как следствие плохой организационной деятельности предприятия, также к большим материальным и моральным потерям, снижению производительности труда, качества продукции. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.

2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Способы предупреждения конфликта

Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Но, как правило, в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделают такие типичные ошибки как:

§ запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его истинных причинах);

§ попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

§ применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

§ шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Издательство «ЮНИТИ», 2002г. - стр.445.

В основе этих ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, а также неумение менеджеров влиять на своих сотрудников и предвидеть конфликт. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость в управлении имеет профилактика.

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Таким образом, профилактика - это работа по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее к управленческой Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.6-7.

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в возникновении конфликтов, выделяющиеся некоторыми специфическими чертами характера. Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении.

Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль. Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности конфликтных личностей:

I. Конфликтная личность демонстративного типа. Стремится постоянно быть в центре внимания. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся другие. Преобладает эмоциональное поведение, рациональное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Часто сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает.

II. Конфликтная личность неуправляемого типа. Это человек импульсивный, его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить свои планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами.

III. Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта, склонен к манипуляциям. Рационально действует в конфликтной ситуации, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях оппонентов. Представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности.

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных задач, возникающих перед руководителем. Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных личностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.15-16.

Также существуют стили поведения в конфликтной ситуации, которые связанны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов. Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса- Килменна, которая определяет место и название стилей поведения «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Издательство «ЮНИТИ»,

2002г. - стр.448.

5

Рисунок 3 - Сетка Томаса - Килменна

Эти стили позволяют ориентировать любого человека в случае попадания в конфликтную ситуацию.

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

Ш конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;

Ш приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

Ш уклонения (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению своих целей;

Ш конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

Ш компромисс как метод взаимных уступок;

Ш сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Издательство «ЮНИТИ», 2002г.

- стр.447-448.

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравственно-психологического климата является формирование в ней определенного стиля взаимоотношений Лори Маллинз «Менеджмент и организационное поведение», - Минск ООО: Новое издание, 2003г.- стр.918.

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм -- заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят, прежде всего, американца Фредерика Тейлора (1856--1915) и француза Анри Файоля (1841 -- 1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования.

К середине XX в. американский психолог Элтон Мейо (1880--1949), экспериментально доказал эффективность материального и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

Последовательно реализуя общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

ь Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10--15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

ь Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.21-22.

ь Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

ь Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению.

ь Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

ь Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Его реализация предполагает, прежде всего, подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу. Также руководитель должен заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются: редкое отсутствие на работе, способность работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность оказать фирме дополнительные услуги, хорошая работа при отсутствии шефа, совершенствование своей работы, стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

ь Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями: многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других; созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.22-25.

Именно благодаря таким методам, можно избежать возникновения конфликта, или смягчить его процесс.

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением разногласий в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2001г. стр.531 Или, управление конфликтом -- это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению. Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г. - стр.56

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на две основные группы: структурные и межличностные методы. Также существуют и другие методы управления конфликтами - это внутриличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

В этой главе рассмотрим подробно межличностные методы управления конфликтами. Это группа методов разрешения конфликтов относится к функции поведения самих работников в конфликтных ситуациях, которая включает в себя: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

o Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

o Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002г. - стр.526.