Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон), а также в широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов). На первом этапе формируется конфликтная ситуация. Это такое положение дел в организации, когда интересы, ценности и установки сотрудников вступают в объективное противоречие друг с другом, но открытого столкновения пока еще не произошло.

Следует отметить, что конфликтная ситуация не имеет фиксированного начала и завершения. Ее элементы - это, прежде всего, участники конфликта, к которым относятся: противостоящие друг другу стороны, оппоненты; подстрекатели конфликта; пособники; организаторы конфликта [17].

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Как правило, это дефицитный ресурс в организации, который трудно разделить между собой участникам конфликта.

В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая все новые сферы организации. Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или же полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем виде; трансформироваться в другую. Но она также может обостриться под воздействием инцидента - события или обстоятельства, служащего поводом или толчком к столкновению. Инцидент представляет собой вторую фазу развития конфликта. Он может быть целенаправленно спровоцирован, либо произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Третьей фазой конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза состоит из двух этапов: конструктивного и деструктивного. В рамках первого сохраняется возможность контактов через посредника, в рамках второго - никакое сотрудничество практически уже невозможно [3, с.50]. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда. Основные формы конфликтной борьбы в организации обозначены на рисунке 1 (см. прил.1).

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертой фазы.

Результатами завершения конфликтов могут быть: перестройка организации; распад или обновление коллектива; кадровые перестановки; поиск "козла отпущения"

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен. Это может быть достигнуто как действиями самих конфликтующих сторон, так и при активном участии руководителя в лице третьей стороны.

В управленческой науке, как правило, выделяют три основные модели поведения участников конфликтов [14, с.284]:

деструктивная - ориентирована на достижение личных преимуществ;

конформная - связана с односторонними или взаимными уступками;

конструктивная - предполагает совместный поиск наиболее оптимального для всех решения.

Как правило, конфликты не "саморазрешаются", а если их игнорировать, то разрастаются, и в конечном итоге, могут разрушить организацию. Именно поэтому, сотрудникам управленческого аппарата организации необходимо брать конфликтную ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя, в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами - принуждением и убеждением) [15, с.213].

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий по большей части организационной и пояснительной специфики. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, а также всяческом улучшении общих условий трудовой деятельности сотрудников, их положения и возможностей карьерного и творческого развития в иерархии организации [16, с.71].

Стратегия преодоления конфликта направлена, главным образом, на то, чтобы заставить либо убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти наиболее оптимальное решение проблемы для всех сторон. Реализуя стратегию преодоления, менеджер овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы, общее в них, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения хотя бы на базе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным советам, в данной ситуации руководитель применяет административные меры [11, с.122].

Для борьбы с кликами и интригами, менеджерами применяются более специфичные методы. К примеру, клику разлагают изнутри посредством внесения ее в ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидером, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в клику внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить ее официальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается разрешить.

Отметим, что японцы, например, придумали для этого своеобразный ритуал и мягкие подушки для битья. Иногда даже крик или удар по столу подушкой лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь противника [17].

В соответствии с темой настоящего исследования, важно отдельно выделить переговоры как весьма эффективный инструмент преодоления конфликта.

Если менеджер использует в конфликтной ситуации ключевые элементы общения, переговоров, то ему следует сделать шаг к преодолению конфликтов. В управленческой практике существуют следующие рекомендации по управлению конфликтами в данном аспекте [14, с. 198]:

уделять внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами; выносить это противоречие на открытое обсуждение;

следить за тем, чтобы у самого менеджера или у подчиненного не было скрытых ложных предположений или установок; их открытое обсуждение с целью предотвращения, ликвидации возможных ошибок;

формирование открытости в деловом и личностном общении на предприятия; следует дипломатично говорить о мыслях и предложениях по преодолению проблемных ситуаций;

формирование такой кадровой политики, чтобы в ее рамках теория совпадала с практикой;

формирование ясной и открытой, доступной и понятной управленческой информации, и содействие эффективной обратной связи.

признание, что возможно не поняли чего-то, но при этом способность сохранять достоинство и доказывать самому себе и другим сотрудникамсвою честность и желание все делать правильно с самого начала;

умение или учение умению научитесь слушать другого, даже самого низкого по управленческой иерархии сотрудника;

Создание климата взаимного доверия и сотрудничества.

Определение существа конфликта. Как уже было отмечено выше, чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов [12, с.85].

Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров. Если менеджер решает, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то, друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то менеджеру следует действовать именно путем переговоров, так как это способ является наиболее эффективным, представляя собой, можно сказать, в живую, оздоравливая конфликт во время общения с сотрудниками организации. Для поиска взаимовыгодного решения менеджеру своего отделения следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество.

Приведенные в таблице 1 сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество (см. прил.2). Такая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Менеджер по персоналу начинает с работы над своими эмоциями и эмоциям подчиненных, далее берет их под свой контроль. Затем менеджер внимательно выслушивает обе конфликтующие стороны, их интересы, нужды и желания и дает при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны и правильно поняты им.

При этом менеджер, излагая собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее), способствует формированию и реализации тех же действий у сотрудников.

Наконец, управленец переходит к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого он рассматривает все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе конфликтные стороны. Конфликт в организации будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше [13, с.149].

2. Содержание, особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света"