Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией

o Принуждение. Оно означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2006г. стр.531-532.

o Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 1997г. - стр.375.

o Решение проблемы. Оно означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2001г. стр.533.

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, были выдвинуты Аланом Филли М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедаури «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 1997г. - стр.375.

Рисунок 4 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые рассматривались выше.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

5

Рисунок 4 - Межличностные стили разрешения конфликта

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит, умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

2.3 Структурные методы разрешения конфликтов

В предыдущей главе мы рассматривали межличностные методы разрешения конфликтов. Помимо них немаловажную роль представляют и структурные методы разрешения конфликта. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирование работников и т.п. Тем самым, структурные методы являются прерогативой администрации организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

1) Разъяснение требований к работе подчиненного и результатам его труда, т. е. каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, права, и разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, система полномочий и ответственности. Должны быть ясно определены политика, процедуры и правила.

Таким образом, метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Это позволяет избежать многих недоразумений во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым значительно уменьшить вероятность возникновения конфликтов Г.А. Голованов «Основы менеджмента». - Санкт-Петербург , 1993г. - стр.48.

2) Использование координационных механизмов. Этот метод заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Одним из самых распространенных механизмов является эффективное использование иерархии полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.

Таким образом, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решение своего начальника «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2001г. стр.532

Руководители, стремящиеся к стабилизации социального состояния коллектива, не должны упускать такой возможности из своего поля зрения, так как этот метод может быть достаточно эффективным средством, предотвращающим возникновение конфликтной ситуации.

3) Пропагандирование общей стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности работы своей организации, не только разрабатывают и реализовывают ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами пропагандируют целесообразность и полезность этой цели не только для организации, но и для каждого ее члена в отдельности Г.А. Голованов «Основы менеджмента». - Санкт-Петербург , 1993г. - стр.48. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Этот метод создает хорошие условия для уменьшения причин, могущих вызвать конфликтные ситуации.

4) Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что работники должны вознаграждаться за свой труд строго в соответствии с его количеством и качеством. Руководитель должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками Б.Э. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И. Фаенсон «Практический менеджмент: Учебное пособие» - М: Издательство МГУП, 2001г..

К сожалению, в реальной жизни в этот процесс вмешиваются субъективные факторы, приводящие к нарушению такого соответствия и создающие тем самым условия для возникновения конфликтных ситуаций. Управление ими невозможно без строгого соблюдения объективности в системе вознаграждения. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Таким образом, не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Но, люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Подводя итог, заметим, что система рациональной системы вознаграждения может быть использована для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные и структурные методы являются основными, и позволяют более рационально подойти к управлению конфликтами, с помощью которых конфликтная ситуация может быть разрешена благоприятно. Но существуют и такие методы, как:

Внутриличностные - которые воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Внутриличностный метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Переговоры - являются совместным обсуждением конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Таким образом, переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника является наиболее универсальной и успешной формой урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2007г. - стр.198..

Переговоры выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; а также участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций, так как применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Также, методы управления конфликтами подразделяются по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Существуют направления управления конфликтами:

ь Метод ухода от конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, например, когда очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случае банальности проблемы, лежащей в основе конфликта. Разновидностью метода ухода от конфликта является:

1) Метод бездействия - все происходит стихийно. Бездействие оправданно в условиях полной неопределенности событий.

2) Метод уступки - в этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту.

3) Метод сглаживания - используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Здесь подчеркиваются общие интересы.

К методу ухода от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

ь Подавление конфликта, включает в себя:

1) Метод скрытых действий, применяется, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

2) Метод быстрого решения - заключается в том, что решение по проблеме, вызвавший конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случае острого дефицита времени; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений и др. «Управление персоналом организации» под ред. .А. Я. Кибанова, - М: ИНФРА-М, 2006г. стр.533-535

В итоге, для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены. И даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ЧП «BAGRATION»

3.1 Общая характеристика ЧП «bagratiON»

Предприятие - это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

Частный предприниматель -- это физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (п. 2 ст. 11 НК РФ). Частный предприниматель осуществляет самостоятельную деятельность на свой страх и риск, направленную на получение прибыли. Частный предприниматель отвечает по обязательствам всем своим имуществом (ст. 24 ГК РФ) http://www.indpred.ru.

ЧП «bagratiON» было создано более 10 лет назад, в 1996 г. Юрханяном Б.Б., и существует до настоящего времени. С 2000 года были открыты пять филиалов, которые успешно развивают свою деятельность. За это время ЧП «bagratiON» зарекомендовало себя как надежного поставщика современного качественного оборудования и расходных материалов.

С 2008 года ЧП «bagratiON» запустил проект интернет-магазина.

Основными направлениями деятельности ЧП «bagratiON» являются:

ь поставка и реализация товаров ;

ь разработка компьютерных программ и др.;

ь оказание сервисных услуг.

ЧП «bagratiON» занимается поставкой и реализацией таких товаров, как: компьютеры, ноутбуки, принтеры, мониторы, копиры, ксероксы, картриджи, расходные материалы, ламинаторы, брошюровщики, шредеры и т.д.

Сервисный центр ЧП «bagratiON» оказывает следующие услуги:

- ремонт компьютеров, принтеров, копиров, ксероксов;

- сборку компьютеров;

- заправка и восстановление картриджей;

- установка компьютерных сетей.

Отдел программного обеспечения занимается разработкой и внедрением компьютерных программ: складского учета, бухгалтерские, транспортные, антивирусной защиты, автоматизация торговой деятельности и услуг, а так же Web- услуги: разработка сайтов и интернет-магазинов, Web -дизайн, хостинг сайтов.

По количественным параметрам ЧП «bagratiON» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

ЧП «bagratiON» имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

ЧП «bagratiON» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

Заказчиками являются муниципальные предприятия, коммерческие фирмы, медицинские и образовательные учреждения, крупнейшие торговые центры города и небольшие торговые предприятия, а также частные лица.

В настоящее время в ЧП «bagratiON» работают 72 человека. Из них :

Ш генеральный директор - 1 человек

Ш заместитель директора - 1 человек

Ш экономист - 1 человек

Ш главный бухгалтер - 1человек

Ш бухгалтер - 1 человек

Ш программист - 4 человека

Ш региональный менеджер - 5 человек

Ш менеджер по продажам - 18 человек

Ш сервисный работник - 40человек

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в октябре 2007 года уволилось 6 человек по собственному желанию и в начале февраля 2008 года уволилось 5 человек. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 21человек.

Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия, так как набор новых кадров требует дополнительных затрат ресурсов, например: обучение, время и др., что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.

Так как ЧП «bagratiON» является малым бизнесом, то осуществление организационных функций закреплено за отдельными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет сам предприниматель (генеральный директор). То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор руководит деятельностью всего персонала, но особое внимание уделяет заместителю директора, экономисту, главного бухгалтеру.

Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет заместитель директора. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Экономическую функцию предприятия осуществляет экономист. Он выполняет следующие задачи:

- участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно - финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;

- способствует внедрению прогрессивных форм организации труда;

- участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;

- обеспечение ведения архива и сохранности документов;

- разрабатывает и представляет на утверждение должностные обязанности всех подчиненных.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находится бухгалтер. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.

Программист разрабатывает программы и внедряет их в различные организации, занимается автоматизацией торговой деятельности и услуг, а так же Web- услугами, т.е. разработка сайтов и интернет-магазинов, Web -дизайн и др.

Региональные менеджеры представляют ЧП «bagratiON» в различных уголках страны, стимулируют развитие филиалов, посредством рекламы, договоров, заключением различных сделок, поиском новых клиентов, предоставляют отчетность генеральному директору.

Менеджеры по продажам занимаются реализацией продукции, и предоставляют каждый месяц отчет в бухгалтерию об объеме продаж и выручке.

Сервисные работники занимаются ремонтом различного вида орг. техники, а также заправкой картриджей.

Большое значение для функционирования предприятия уделяется роли предпринимателя. Он сталкивается в своей деятельности с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производства, должен быть оплачен. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны работник не должен чувствовать себя ущемленным. Однако, предпринимателей ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленные государством размеры налогов от уровня заработной платы; требования профсоюзных комитетов; условия договора между нанимателем и коллективом работающих.

При организации оплаты труда предприниматель должен: определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия; разработать систему окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала.

В распоряжении предпринимателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из арсенала средств выбрать те из них, которые соответствуют предприятию и тому персоналу, который набран на это предприятие Е. В. Воробьева «Заработная плата в 2007 году» 10-е издание М., издательство «ЭКСМО» 2007 г., стр. 62-63.

Заработная плата в ЧП «bagratiON» фиксированная, ее размер определяется в зависимости от уровня квалификации сотрудника, а также степенью ответственности и сложности работы. Существуют также методы поощрения сотрудников в виде премий, благодарственных грамот и др.

3.2 Анализ конфликтной ситуации и управления в ЧП «bagratiON»

В процессе деятельности ЧП «bagratiON» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.

Конфликты проявляются, как столкновения между:

ь клиентами и менеджерами по продажам;

ь руководителями и подчиненными;

ь между сотрудниками предприятия.

В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в ЧП «bagratiON», одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин заключается в том, что в процессе роста предприятия, ее подразделения (филиалы) все более обособляются друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не всего предприятия в целом, а только своего подразделения. Это обособление принимает формы территориального разделения, так как филиалы находятся в разных городах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Например: заместитель директора при общении со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной работе каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной возникновения конфликта является ограниченность ресурсов, т.е. того количества товаров, которое поступает в каждый филиал. Нехватка продукции, и стремление ее реализовать, как можно в большем объеме для каждого филиала является каждодневной борьбой друг с другом. Так как происходит неправильное распределение ресурсов, возникает конфликт между сотрудниками филиалов, который носит долгосрочный характер.

Часто в результате ограниченности ресурсов в ЧП «bagratiON» возникает конфликт между клиентами и менеджерами по продажам, в особенности по поставке продукции из головного офиса. Это объясняется тем, что не всегда выполняются требования клиентов, например: оговаривается срок поставки продукции в течение одних суток, а поставка товара задерживается, и клиент получает свой заказ на пятые сутки, и конечно высказывает свои недоброжелательные мнения в отношении работы компании и ее сотрудников. Менеджер пытается сгладить негативные последствия, но, как правило, не всегда удачно, в результате чего происходит некая конфликтная ситуация между менеджером по продажам и клиентом. Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В ходе исследования в ЧП «bagratiON» был выявлен скрытый конфликт между генеральным директором и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между директором и работниками. Коллектив предприятия считает, что генеральный директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Причиной конфликта также является, и коммуникационные проблемы тесно связанные с иерархическим уровнем в ЧП «bagratiON» некоторых должностей. Например: менеджер по продажам подчиняется региональному менеджеру, тот в свою очередь заместителю директора, а зам. директор - генеральному директору. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом возникают различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается или, наоборот (при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных). В результате чего происходит недопонимание и развитие скрытого конфликта, который является опасным, так как приводит к возникновению недоверия, а так же к организационно - напряженным отношениям.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ЧП «bagratiON» является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается.

В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ЧП «bagratiON» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

§ готовностью идти на сближение позиций;

§ положительная оценка некоторых действий другой стороны;

§ критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в ЧП «bagratiON» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

· адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

· открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

· атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ЧП «bagratiON

В ходе исследования в ЧП «bagratiON, автором было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ЧП «bagratiON» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

2. Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

ь интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

ь демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

ь равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

ь взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

ь открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

ь признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

ь проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

ь обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

ь чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом Лори Маллинз «Менеджмент и организационное поведение», - Минск ООО: Новое издание, 2003г.

- стр.919-920.

3. «Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

4. Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

5. Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

6. Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей Самоуткина Н. «Эффективная мотивация персонала», Издательство «Вершина», 2008г. - стр.17. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

7. Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ЧП «bagratiON». совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в:

· умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

· умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

· готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

· наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и свом поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

· дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации Румянцева З.П. «Общее управление организацией», - М: ИНФРА, 2006г. - стр.277;

· умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

· формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

· нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

· умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия.

· создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя, из проведенного анализа научной литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Было выявлено, что причинами конфликта на предприятиях являются - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Как было установлено, управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов.

Грамотное управление конфликтом становится возможным при наличии таких условий как: объективное понимание конфликта на основе его адекватного описания, правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

Проведенный анализ по видам и управлениям конфликтных ситуаций показал, что в ЧП «bagratiON» возникают различные виды конфликта такие как: между подчиненными и генеральным директором, клиентами и менеджерами по продажам, а так же между сотрудниками предприятия.

В ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ЧП «bagratiON» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Отсутствие специализированного человека в области конфликтологии и психологии приводит к значительным издержкам, как экономического, так и социального характера. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуацией в ЧП «bagratiON», которые приведены в главе 3, п. 3.3.

Учитывая все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

ь возникновение атмосферы доверия;

ь повышение мотивации работников;

ь развитие корпоративной культуры на предприятии;

ь улучшение условий труда;

ь повысит устойчивость имиджа организации;

ь повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Буртовая Е.В. «Конфликтология. Учебное пособие», 2002г.

2. под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л «Управление персоналом», Издательство «ЮНИТИ», 2002г.

3. Воробьева Е. В. «Заработная плата в 2007 году» 10-е издание М., издательство «ЭКСМО» 2007 г.

4. Голованов Г.А. «Основы менеджмента». - Санкт-Петербург, 1993г.

5. Зельдович Б.Э., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. «Практический менеджмент: Учебное пособие» - М: Издательство МГУП, 2001г.

6. Исаенко А.Н. «Новое в теории и практике управления персоналом.» - США: Пресса, 2007г.

7. под ред. Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», - М: ИНФРА-М, 2001г.

8. под ред. Кибанова А. Я. «Управление персоналом организации», - М: ИНФРА-М, 2006г.

9. Лори Маллинз «Менеджмент и организационное поведение», - Минск ООО: Новое издание, 2003г.

10. Мескон М., Альберт М., Хедаури Ф. «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 1997г.

11. Мескон М., Альберт М., Хедаури Ф. «Основы менеджмента». Издательство «Дело», 2002г.

12. Румянцева З.П. «Общее управление организацией», - М: ИНФРА, 2006г.

13. Самоуткина Н. «Эффективная мотивация персонала», Издательство «Вершина», 2008г.

14. Светлов В.А. «Конфликт: модели, решения, менеджмент», - Питер, 2001г.

15. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом», Издательство «Питер», 2001г.

16. Уткин Э.А. «Конфликтология. Теория и практика». - М.: Издательство ЭКМОС, 1998г.

17. Чернышев В.П., Двинин А.П. «Человек и персонал в управлении». - Санкт-Петерберг, 1997г.

18. Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический журнал, 1998г.

19. http://www.indpred.ru