Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по курсу «Основы менеджмента»

Конфликты в организации. Управление конфликтами

Выполнил:

студентка гр. И 391

Егорова А.Н.

ВЕДЕНИЕ

конфликт менеджмент управление

Конфликты являются одним из важнейших показателей развития организации. Действительно, конфликт - это закономерное явление, которое возникает в организации при ее развитии. В разнообразной литературе поданному вопросу можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, например:

- информационно-познавательная функция (Любой конфликт оповещает руководителю о наличии проблемы, которая требует решения, позволяет ее понять).

- объединяющая функция. Это кажется невозможным, но, на самом деле, например, конфликт сплачивает одну группу людей, против другой группы.

- функция стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. Но конфликты имеют и негативные последствия. Умение решать конфликты является неотъемлемым качеством хорошего руководителя.

Цель исследования состоит в том, чтобы раскрыть факторы формирования и развития конфликтов в организациях, их последствия, а также методы и способы их решения.

В рамках этой цели в работе ставятся следующие задачи:

- уточнение понятия конфликта;

- разбор различных типов конфликтов;

- понятие причин возникновения конфликтов в организации;

- выявление способов разрешения конфликтов.

ГЛАВА 1. Конфликты в организации

О существование конфликтов каждый из нас узнал еще в раннем детстве, когда в песочнице злые мальчики ломали девочкам куличики. В детстве, это было всего лишь шалости. Дети подросли, и их шалости превратились в серьезные конфликты. В этой главе мы рассмотрим, что есть конфликт в организации, каковы его причины и последствия.

Существует огромное количество определений этого термина, словарь практического психолога дает такое определение этому понятию:

Конфликт - (от лат. “conflictus”- столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе каждого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

2) либо противоположные цели или средства их достижений в данных условиях;

3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и пр. [7,237].

Можно сделать вывод, конфликт в организации - это всегда взаимодействие двух и более сторон. Как известно, организация - это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; учреждение, призванное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач [6,145]. То есть, организация - это взаимодействие, а взаимодействия неизбежно приводят к конфликтам. Значит конфликт в организации - это неотъемлемая ее часть. И задача руководителя сохранять нужное количество конфликтов в своей организации.

1.1 Типы конфликтов в организации

Не существует единой системы классификаций конфликтов. Конфликты классифицируются по различным критериям. В данной работе рассматривается наиболее важные классификации. Так, например, конфликты могут разделяться:

- по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные.

- По коммуникативной направленности: горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу), вертикальные (относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого и являются наиболее не желательными для руководителя), смешанные (имеют обе составляющие и также являются не желательными).

- По составу конфликтующих сторон: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный.

- По функциональной значимости: позитивные и негативные, конструктивные и деструктивные, созидательные и разрушительные.

- По формам и степени столкновения: открытые и скрытые; спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные.

- По масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные.

- По способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

Рассмотрим подробнее классификацию конфликтов по составу конфликтующих сторон.

Внутриличностный конфликт возникает внутри отдельного человека и, часто по своей природе является познавательным конфликтом. Таким конфликтом внутриличностный конфликт становится, когда человек пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Примером внутриличностного конфликта может служить выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда выпускник начинает понимать несостоятельность своих мыслей, предположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой, и ни что не толкало бы нас на дальнейшее развитие в той или иной сфере.

Межличностный конфликт, по моему мнению, является самым распространенным. Он возникает при взаимодействии личностей в процессе их взаимодействия.[3,67] Такой конфликт возникает при столкновении целей личностей, примером может служить обычная ситуация при трудоустройстве, когда на одну вакансию претендуют несколько кандидатов.

Другой формой проявления межличностного конфликта является столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы. Так, психологи утверждают, что для создания слаженной команды, нужны годы. Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает в том случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В коллективах часто образовываются неформальные группы. Неформальные группы устанавливают свои правила и нормы поведения. Если мнение сотрудника не совпадает с мнением неформальной группы. Может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Примером такого конфликта можно считать промышленное предприятие, в котором люди, занятые физическим трудом считают, что их недооценивают, а, например маркетологов переоценивают.

1.2 Причины конфликтов в организации

При решении конфликтов, поиск причины является одной из важнейших задач. В основе каждого конфликты лежит не одна причина, их всегда несколько. Все причины можно условно разделить, как было сказано в предыдущей главе: объективные и субъективные.

Объективные причины - это обстоятельства, которые не зависят от человека, и приводят к возникновению конфликта[5,312]. Объективных причин множество. Все объективные причины конфликтов можно примерно разделить на несколько групп:

1. Ограниченные ресурсы или их неправильное распределение.

Имеется в виду основные ресурсы организации, как известно, к таковым относятся человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Например, низкая заработная плата повышает конфликтность в коллективе, так как сотрудник будет всегда чувствовать себя обделенным и недооцененным.

Из-за недостатка человеческих ресурсов, на одного работника может быть взвалена обязанность нескольких, что так же стимулирует появление конфликтов.

2. Разделение организации на отделы и подразделения.

С ростом компании разделение на отделы неизбежно. Без деления на отделы крупная компания не может нормально функционировать и развиваться. Но формирование обособленных отделов также влечет формирование новых конфликтов. Часто работники физического труда недооценивают заслуги сотрудников отдела маркетинга (финансового отдела, отдела кадров). Или сбой работы одного из отделов может послужить причиной затруднения работы другой. Например, ошибка бухгалтера может привести к задержке заработной платы.

3. Взаимодействие с другими участниками рынка.

Каждая компания на рынке связана с большим количеством других. Это поставщики сырья и материалов, инвесторы, покупатели и многие другие.

Любые сбои с деловыми партнерами приведут к конфликту. Например, сбои с поставками материала могут привести к сбою на производстве, из-за чего могут возникнуть финансовые проблемы и, неизбежно, возникновение конфликта.

Примером такой ситуации может служить известная компания по выпуску алкогольной продукции ДП «УВК Nemiroff», которой в 2013 году пришлось приостановить производство из-за недостатка стеклотары. Стекольным партнерам был предъявлен судебный иск. В итоге компания потерпела значительные убытки.

4. Конфликт ролей.

В организации каждый сотрудник имеет одну, а то и несколько ролей. Если эти роли недостаточно точно сформулированы, то есть, если сотрудник не достаточно четко понимает круг своих прав и обязанностей, его поведение может привести к конфликту. Или же, если какая-то обязанность хорошо получается у определенного сотрудника, он может получить больше работы, чем его коллеги за ту же заработную плату.

5. Личностные отношения сотрудников.

Часто, работа не ладится из-за предвзятого отношения одного сотрудника к другому. Это отношение может быть как лучше , чем к остальным(это может вызывать зависть других сотрудников), так и хуже, чем к остальным(что способствует возникновению необоснованных сплетен).

6. Изменение окружающей обстановки.

Нововведения или модернизация, да и в целом любые изменения всегда остро воспринимаются коллективом. Руководителю всегда нужно очень аккуратно проводить данные мероприятия и стараться прислушиваться к коллективу. В книги «Футуршок» Э.Тоффлер подробно рассматривает данную проблему и приходит к выводу. Что современный человек испытывает шок от быстрых перемен, страх перед будущем.

7. Индивидуальные различия в восприятии.

В мире не найти двух абсолютно одинаковых людей. Каждый вырастает под воздействием своего личного опыта. Несколько человек могут наблюдать одно и тоже событие, но каждый увидит что-то свое, совершенно отличающееся от другого, и конечно они сделают разные выводы. Практически каждый человек считает именно себя обладателем точной информации и противоположное отношение по данному вопросу, часто, становится причиной конфликта.

Обычно, причинами конфликта становятся не только объективные причины, но и субъективные.

Субъективные причины возникновения конфликтов - это причины, обусловленные индивидуально-психологическими особенностями человека и возникающие при объединении людей в социальные группы и при их взаимодействии.

Чаще всего, субъективные причины проявляются в искажении информации в процессе коммуникации сотрудников. Как уже было сказано выше, каждый человек воспринимает информацию по-разному, значит и передавать ее он будет в пределах своего понимания, что не всегда является действительностью. В жизни, искажение информации, достаточно часто, происходит намеренно, данное действие имеет конкретную, в основном, корыстною цель.

Субъективные причины можно разделить на несколько групп.

Социально-психологические конфликты

К таким причинам относится психологическая несовместимость или непонимание и нежелание понять оппонента. Типичной причиной конфликта в данной группе является внутригрупповой фаворитизм, то есть предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп[2,134].

Нарушение принципов управления руководителем, а именно нарушение трудового законодательства, недостаточный учет психологических особенностей подчиненного также влечет появление конфликтных ситуаций в коллективе.

Неправильные действия подчиненных, их несерьезное отношение к работе, их неорганизованность, это очень важная проблема, которую к тому же сложно решить. При выборе сотрудников очень важно учитывать их психологическую совместимость. При различиях в целях, мотивах, потребностях возникнет конфликт. Наличие в коллективе личностей, мешающих процессу и вносящих раздор, не редко приводит к конфликтным ситуациям.

Личностные конфликты.

Такие конфликты возникают из-за особенностей психики отдельной личности. Все зависит от степени устойчивости к стрессам, самооценки, возбудимости и многого другого.

Очень часто источником конфликта, особенно в России, является сам руководитель. Это происходит, если руководитель имеет склонность делать замечания, повышать голос на сотрудника, является злопамятным или открыто демонстрирует свои симпатии и антипатии. Очень часто, получая власть, человек забывает о моральных устоях и принципах. Не зря же говорят, «власть развращает , абсолютная власть - развращает абсолютно».

ГЛАВА 2. Модель процесса конфликта и его последствия

2.1 Модель конфликта

Модель конфликта как процесса можно представить в виде рисунка 1.

Рисунок 1 - Модель конфликта как процесса.

На рисунке 1 представлена модель процесса конфликта, который связан с управленческой ситуацией. Данная модель показывает, что существование источника конфликта повышает вероятность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Иногда бывает, что и при большом количестве причин, конфликт может и не возникнуть. Это происходит, если человек осознает, что этот конфликт не опасный или не несет для него серьезных последствий. Иначе говоря, человек уходит от конфликта, если понимает, что выгоды, которые он получит в результате конфликтной ситуации не стоят затрат[4, 567].

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, что бы не дать другому человеку добиться желаемой цели. Очень часто конфликт происходит при попытке убедить соперника или нейтральную сторону в правоте своей точки зрения или неправоте точке зрения другого человека.

Если же конфликтная ситуация все-таки возникла, то, как видно из рисунка, следующей стадией будет управление конфликтом. Последствия конфликта во многом зависят от того, насколько эффективно будет управление им. Существует несколько методов управления конфликтами. Все эти методы можно разделить на четыре группы: структурные и межличностные, переговоры и ответные агрессивные действия. Методах управления конфликтными ситуациями подробнее будут рассмотрены в следующей главе.

2.2 Последствия конфликта

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функциональными (то есть положительными для компании) или дисфункциональными (то есть негативными), что конечно же повлияет на вероятность появления будущих конфликтов - устранит их причины, или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Суть таких последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем., который устроит обе стороны конфликта, и в результате каждый человек будет чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это приводит к устранению трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Существует несколько функциональных последствий конфликта.

- Когда проблема решается путем , который устраивает все стороны.

- Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к конфликтам в сложных ситуациях.

- Уменьшение стремления к стадному мышлению и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают своего мнения, потому что боятся, что оно может не понравится руководителю. Эта проблема очень остро сейчас стоит, так как люди привыкли жить в страхе и в настоящее время очень трудно понять руководителю, в чем на самом деле нуждаются его подчиненные.

- Стороны приобретают опыт сотрудничества, при решении спорных вопросов, и могут использовать данный опыт в будущем.

- Сотрудники начинают рассматривать спорные ситуации, не как вызов к конфликту, а как конструктивную критику.

Дисфункциональные последствия конфликта. Такие последствия возникают, если управление конфликтом было не правильным, не эффективным, или его не было. Эти последствия создают условия, которые мешают развития фирмы, достижения цели. К дисфункциональным последствиям относятся:

- негативное состояние духа команды конкуренция между людьми, повышение уровня текучки кадров и снижение производительности работы,

- отсутствие стремления к объединению и сотрудничеству,

- закрытость к критике, восприятие чужого мнения, как неверного,

- убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение настоящей проблемы,

- преданность своей группе и непродуктивное взаимодействие с другими группами организации.

ГЛАВА 3. Управление конфликтами

В предыдущей главе были кратко рассмотрены методы управления конфликтами, в данной главе мы рассмотрим их подробно.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач.

Это преодоление может быть связано, как мы уже выяснили ранее, не только с дисфункциональными конфликтами, виновниками которых часто сами руководители, но и с конфликтами, которые намеренно провоцируются с целью стимулирования творческой деятельности.

Необходимо помнить, что отсутствие функциональных конфликтов может породить в команде самодовольство, самоуверенность и заглушить попытки саморазвития.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу обстоятельств, ошибок управленцев ли сбоев в работе. Конфликты такого рода должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений.

3.1 Методы управления конфликтами

Как уже было сказано ранее, существует несколько методов управления конфликтами. По признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы. Данным методом воздействуют на отдельную личность. Он состоит в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. [1,568] Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, что бы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ получил название « Я - высказывание». Данный метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен или недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы. Воздействуют главным образом на действующих лиц организационных конфликтов, возникающих из-за ошибочного распределения функций, прав и ответственности, и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: пояснение задач, применение координационных механизмов, уточнение общеорганизационных целей, создание хорошей мотивационной системы.

Разъяснение требований к работе, считается одним из лучших методов, который предотвращает конфликты. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность. Метод реализуется по средствам составления соответствующих должностных инструкций и разбору документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Наиболее распространенным механизмом является, иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей, позволяет объединить стремление всех сотрудников организации, направить их на достижение поставленной задачи компании. Для осуществления этого метода необходимо проводить конференции, заседания, планерки, на которых все цели должны проговариваться неоднократно и понятно для работников с образованием разных уровней.

Создание обоснованных систем вознаграждения, то есть мотиваций, является хорошим инструментом для предотвращения конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей, и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных личностей или групп. В настоящее время проблема правильной мотивации стоит достаточно остро. Примером действительно хорошей мотивации может служить Уолт Дисней, в компании которого прачечная стала популярным местом работы.

Межличностные методы основаны на том, что при возникновении конфликтной ситуации, участника необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения, для того чтобы минимизировать ущерб своим интересам. Для грамотного управления межличностными конфликтами важно не только помнить свою позицию, и позицию оппонента, но и постараться понять состояние ситуации в целом.

Основными стилями поведения в конфликтной ситуации считаются, уступчивость (приспособление), уход от конфликта (бездействие), подавление конфликта, противоборство, сотрудничество и компромисс. Разберем наиболее важные из данных методов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, чаще всего, оперативно. Данный метод применяется в случае ненужности подобного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или издержки возможного конфликта довольно высоки. Данный метод также следует применять в случаях:

- банальности проблемы, которая лежит в основе конфликта;

- наличия более важных проблем, требующих решения;

- необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

- потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

- подключения других сил для разрешения конфликта;

- наличия страха перед противоположной стороной или будущим конфликтом;

- когда время будущего конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Существует еще одна разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки, жертвуя собственными выгодами. Данный способ урегулирования конфликта используется, когда одна из сторон обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны ; в случае необходимости минимизировать потери, когда превосходство явно на другой стороне и др.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в тех случаях, когда:

- стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

- отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом, из-за боязни за свою репутацию;

- невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

- дисбаланс сил, который вызывает излишние издержки.

Применяемы в этих случаях методы, включают как деликатные, так и далекие от них формы воздействия на оппонента.

Принуждение. Это попытка заставить принять свою точку зрения любыми способами. Часто, человек, который пытается поступить таким образом, не интересуется мнением окружающих. Лицо, использующее такой подход, обычно является агрессором и влияние на других данным методом для получение власти ему не в новинку. Принуждение, является плохим методом управления, так как он полностью подавляет инициативу подчиненных и создает вероятность того, что важные факторы будут не учтены, так как представлена только одна точка зрения. Подобный стиль, с большой вероятность, вызовет возмущения у молодой и более образованной части персонала. В творческих же видах труда, этот метод, по моему мнению, неприменим.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять, и управлять ситуацией, использую стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Переговоры, это важная часть ведения бизнеса. По данному вопросу написано множество литературы. Этот способ решения конфликтов самый результативный, так как учитывается мнение всех сторон, но используется этот метод реже всех. В России это происходит потому, что менталитет нашего народа, в большинстве своем, не позволяет смириться с тем, что твое мнение может быть неверным.

К тому же, для того чтобы переговоры состоялись, необходимо выполнить ряд условий:

- существование взаимозависимости сторон конфликта;

- отсутствие значительного различия в возможностях(полномочиях) участников конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговоров сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

Однако, бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данным методом.

По моему мнению, наглядным примером служит открытое соперничество между автомобильными компаниями. В 2006 году BMW разместил в прессе плакат, где поздравлял Audi с победой в конкурсе «Машина года» 2006 в Южной Африке, подписавшись - победитель конкурса «Машина мира» 2006. Тем самым пытаясь вывести соперника на конфликт.

На что Audi ответили: « Поздравляем BMW с победой в конкурсе «Машина мира» - 2006. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le Mans 2000-2006 гг.».

BMW удалось достигнуть заданной цели - Audi решилась на ответные действия. Но в данном случае пользу получили обе компании в виде отличной рекламы. Эта захватывающая гонка автомобильных гигантов продолжается по настоящее время.

3.2 Алгоритм воздействия

Общие алгоритмы по воздействию на конфликтную ситуацию может быть сведены к следующему:

1. Признание существование конфликта, то есть наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определение самих участников конфликта. На практике эти вопросы очень сложно решить, не так просто осознать, и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Часто конфликт существует довольно давно, участники этого конфликта страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договариваться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающих конфликтующие стороны.

3. Согласование процедуры переговоров. На данном этапе определяется место, время, форма, процедура ведения переговоров. На практике даже этот, на первый взгляд элементарный, вопрос оказывается достаточно трудным для исполнения, по причине несогласия одной из сторон.

4. Выявление круга вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы верно определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции каждой из сторон, определяются точки наибольшего разногласия и наиболее возможного сближения сторон.

5. Разработка вариантов решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решения вопроса с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принятие согласованного решения. В результате взаимного обсуждения вариантов решений, стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде договора о сотрудничестве. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы составляются и принимаются по окончанию каждого этапа переговоров.

7. Реализация принятого решения на практике. Конфликтующие стороны должны спланировать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из сторон в выполнении результатов переговоров, зафиксировав это в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности, неудовлетворенности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужно понимание и сочувствие, расположение и поддержка другого, необходимо, что бы кто-то разделял его позицию. Конфликт - это сигнал того, что произошло неладное в коммуникациях либо появились существенные разногласия.

3.3 Поведение в конфликтной ситуации

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

- умение отличить главное от второстепенного. На первый взгляд, все понятно, но в жизни оказывается, что сделать это довольно-таки трудно. Для того чтобы научиться это делать, необходимо регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения и поведения оппонента, пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции. Если серьезно заниматься данным вопросом, со временем, отсекать несущественные аспекты будет получаться все эффективнее.

- внутреннее спокойствие. Данное качество не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, оно позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие и уравновешенность, холоднокровие - это защита от любых неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку самому выбирать форму поведения и не поддаваться давлению со стороны.

-эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуация;

- знание меры воздействия на события. Означает способность остановить себя и не давить, или наоборот ускорить событие для того, что бы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее;

- Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликтную ситуацию с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется совсем иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, и соединять разные позиции;

- готовность к неожиданностям. Отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

- стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Обычно, все, даже самые неразрешимые ситуации, в конечном счете разрешимы, нет безвыходных ситуаций;

- наблюдательность, важна не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

- дальновидность, как способ не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание полной картины событий спасет от ошибок и неверных действий, что предотвращает формирование конфликтной ситуации;

- стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как говорил Уинстон Черчилль, «Если в твоей жизни нет конфликтов, проверь, есть ли у тебя пульс». Я думаю, этим ироничным высказыванием Черчилль хотел сказать, что жизнь без конфликтов не возможна. Нам остается только учиться находить методы и пути решения выхода из данных ситуаций.

В данной работе были рассмотрены виды конфликтов, их последствия и методы решения.

По моему мнению, для того, что бы научиться грамотно управлять конфликтами необходимо развивать в себе такое чувство, как восприимчивость. Это дает возможность чувствовать намерения оппонента и позволяет вести более конструктивный диалог.

Необходимо подчеркнуть еще один важный факт, управление конфликтами доступно только тому, кто умеет управлять собой. А научиться этому возможно только через личный опыт, в процессе внутреннего роста.

Список использованной литературы

1. Кибанова А.Я. ,Управление персоналом организации . Москва ИНФРА-М 2010г . -- 695 с.

2. Константинов В.В., Экспериментальная психология: курс для практического психолога. СПб.: Питер, 2006. - 272 с.

3. Куницына, В.Н., Межличностное общение: учебник , СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

4. Мескон М., Основы МЕНЕДЖМЕНТА. МОСКВА «ДЕЛО» 1997. -- 704 с.

5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 526 с.,

6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. Москва: Книжный мир, 2003. -- 895 с.

7. Головин, С.Ю. Словарь практического психолога. Минск.: Харвест, 1998. - 800 с.

Размещено на Allbest.ru