Конфликты на предприятии и методы их разрешения

Описанные подходы и методики реализации внутреннего контроля и управления рисками позволили в отчетном году оперативно реагировать на возникающие в профессиональной деятельности Регистратора рисковые ситуации, анализировать и оценивать степень их негативного влияния на профессиональную деятельность, эффективно управлять потенциальными и реализовавшимися рисками, предотвращая, тем самым, их переход в разряд неуправляемых рисковых ситуаций. Применение комплекса действующих в ЗАО «СР-ДРАГа» мер по управлению рисками позволило в отчетном году исключить возможность реализации законодательных и лицензионных рисков, снизить уровень влияния надзорно - контрольных, служебных и иных вышеперечисленных рисков, а также обеспечить условия по снижению вероятности их реализации в будущей деятельности Регистратора.

Правовые риски Описание риска

Лицензионные риски - риски возможного несоответствия Регистратора лицензионным требованиям, в том числе, в связи с изменениями действующего законодательства.

Надзорно - контрольные и судебные риски связаны с возможными нарушениями в профессиональной деятельности, выявляемыми в ходе проведения надзорно - контрольных мероприятий; с неисполнением и/или исполнением не в установленные сроки Предписаний надзорного органа; несоответствием внутренних нормативных документов существующим законодательным нормам и требованиям. Следствием реализации описанных рисковых ситуаций может являться необходимость защиты профессиональных интересов в судебном порядке и возможная реализация судебных рисков в случае вынесения судебного решения не в пользу Регистратора.

Законодательные риски - риски, связанные с планируемыми или произошедшими изменениями действующего законодательства, с отсутствием нормативных правовых актов, регламентирующих надлежащее функционирование профессиональных участников на рынке ценных бумаг и/или наличием нормативных актов, позволяющих неоднозначно толковать изложенные в них нормы.

Управление влияние на уровень риска

Управление лицензионными рисками предполагает, помимо соответствия непосредственно действующим лицензионным требованиям, всесторонний анализ совокупности всех имеющихся рисков профессиональной деятельности Регистратора, реализация которых может стать причиной возникновения рисков лицензионных.

Снижение уровня всех правовых рисков в отчетном году осуществлялось путем:

· реализации эффективно действующих методик осуществления внутреннего контроля и управления рисками профессиональной деятельности Регистратора, являющихся источником для своевременного выявления рисков и инструментом предотвращения их возможной реализации в текущей деятельности Регистратора;

· применения действующих в Обществе распорядительных и нормативных документов, внутренних процедур и правил, полностью соответствующих требованиям законодательства;

· четкого исполнения персоналом Регистратора действующих законодательных требований, надлежащего обеспечения текущего контроля и управления рисками на рабочих местах;

· применения действующих в Обществе компенсационных инструментов:

- сформированного резервного фонда в размере 2 млн. рублей;

- собственных средств Регистратора, величина которых на протяжении 2011 года превышала установленный действующим законодательством норматив почти в три раза;

- зарегистрированного в СРО ПАРТАД Договора (Полиса) страхования рисков профессионального участника рынка ценных бумаг (участника электронного документооборота), являющегося договором комплексного имущественного страхования, страховое покрытие по которому составляет 50 млн.рублей;

· систематического мониторинга законодательства, средств массовой информации и информации, доступной в сети Интернет, иных событий, способных привести к реализации рисков регистраторской деятельности;

· путем осуществления эффективной защиты профессиональных интересов Регистратора, в том числе, в судебных инстанциях.

Информационные риски

Описание риска

Служебные риски - риски, связанные с возможным неисполнением (ненадлежащим-исполнением) сотрудниками своих профессиональных служебных обязанностей, совершением сотрудниками непреднамеренных ошибок в процессе проведения операций вследствие недостаточной квалификации или служебной халатности. Данные риски являются одними из основных, которые принимает на себя Регистратор в процессе осуществления своей профессиональной деятельности, поэтому вопросу управления служебными рисками уделяется в Регистраторе повышенное внимание.

Технологические риски - риски возможного нарушения установленного порядка применения оборудования и технических средств, используемых при совершении операций в реестре, нарушения порядка функционирования и взаимодействия подразделений Общества, а также установленного порядка действий сотрудников, связанных с проведением операций в реестрах.

Технические риски - риски, возникающие в результате ненадлежащего функционирования используемого оборудования, связанного, в том числе, со сбоями вычислительной техники и коммуникационного оборудования, с ошибками программного обеспечения, с отказом либо самопроизвольными сбоями вычислительной техники, иного оборудования и технических средств.

Управление влияние на уровень риска

В целях исключения реализации снижения негативных последствий от реализации служебных рисков в Обществе применялся комплекс аналогичных мер, используемых для исключения (снижения уровня) лицензионных, надзорно - контрольных и законодательных рисков, включая также:

* использование действующих форм оперативного консультирования, обеспечения методологии деятельности, повышения профессионального уровня и ответственности персонала Регистратора;

· контроль исполнения действующих законодательных требований, обеспечение текущего контроля и управления операционными рисками сотрудниками Регистратора на своих рабочих местах;

· применение эффективных административно - управленческих мер, направленных на обеспечение устойчивости и надежности созданной системы по управлению рисками.

Управление технологическими и техническими рисками базируется на четком исполнении сотрудниками Регистратора требований действующего законодательства Российской Федерации, нормативных правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг и внутренних документов Регистратора, предъявляемых к порядку организации защиты и хранения документов и информации, составляющих реестры владельцев именных ценных бумаг, порядку функционирования программного обеспечения, вычислительной техники и иных технических средств, порядку взаимодействия подразделений профессионального участника в процессе действующего документооборота и технологическим процедурам, связанным с внесением записей и выдачей информации из реестров.

2.2 Анализ разрешения конфликтов на предприятии

Причины конфликтов на предприятии

На предприятии конфликты возникают в основном из-за недопонимания задачи поставленной руководителем. Это может происходить из-за неточного приказа, или вследствие неправильного представления работником о поставленной перед ним задачи. В следствии этого работник может произвести брак и у него с зарплаты будут удерживаться деньги. Данная ситуация представляет собой конфликт целей так как участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Так же конфликты на предприятии могут возникать, когда у участников конфликта расходятся взгляды, мысли и идеи по поводу решаемой проблемы. Ну и главный вид конфликтов, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

Виды конфликтов на предприятии

На ЗАО «СР-ДРАГа», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно выделить что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причём изменения, которые влечёт само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать её или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов имевших место в данной организации.

Один из них - конфликт возникший из-за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт. Пример 1.

ЗАО «СР-ДРАГа» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны чётко и отлажено работать. Один из отделов - УМТР (снабжение). В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним из «снабженцев», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными членами отдела.

На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было чёткой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очерёдности получения и выдачи материально-технических ресурсов, что вызывало сбой производства. В такой ситуации каждый из работников отдела видел причину этих нарушений в не чёткой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «снабженцев» руководство ЗАО «СР-ДРАГа» приняло следующие меры:

- Был проведён тщательный анализ всех случаев допущения «снабженцами» ошибок.

- На основании проведённого анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «снабженца».

- Разработан график документооборота в целом по отделу, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами), и чётко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

- Введён жёсткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушение сроков выполнения снабженческих функций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются показателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своём мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнёра и многие другие отрицательные качества человека. Пример!.

Один из руководителей предприятия при общении со своими подчинёнными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить всё сразу и при том срочно, то есть повышенные и не обоснованные требования - всё это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудится и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определённых сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация в продолжаться скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накалённая обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо так же отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, ведь хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка, организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определённые улучшения появились, но в полной мере удалить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных всё-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностных (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в её работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчинённый или подчиненный - подчинённый; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо понимать, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к её усовершенствованию в целом.

2.3 Пути совершенствования разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

В современных организациях, даже с эффективным управлением случаются конфликтные ситуации. Конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Менеджеру необходимо уметь не только разрешать конфликт, но и устранять причину конфликта.

Автор предлагает менеджеру ЗАО «СР-ДРАГа» внедрить в свою практику управления конфликтами следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы. Автор считает, что необходимо:

1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для наиболее эффективного разрешения конфликтных ситуаций на предприятии необходимо привлечь отдельную группу психологов, которые будут квалифицироваться на разрешении, изучении и управлении конфликтными ситуациями между рабочим персоналом и управленческим персоналом, а так же между самими рабочими.

Эта группа будет рассматривать всевозможные конфликты и искать наиболее объективные пути их разрешения.

А так же нужно принять в лечебно оздоровительный центр на работу психолога, для того, что бы рабочий коллектив предприятия мог обсуждать с ним всевозможные проблемы, обсуждать те или иные ситуации. Это всё значительно уменьшит количество конфликтных ситуаций на предприятии.

Часто конфликты в ЗАО «СР-ДРАГа» случаются из-за отсутствия культуры деловых отношений не только у подчиненных, но и у руководителей. На данный момент мы встали на такой рубеж, когда культура деловых отношений в организации является залогом бесконфликтных отношений и тем самым нормального функционирования предприятия.

Автор предлагает создать программу для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.

Целью программы является совершенствование психологической и коммуникативной культуры, позволяющей высокопрофессионально и компетентно устанавливать взаимоотношения с окружающими людьми избегая тем самым групповые и межличностные конфликты.

Для реализации программы необходимо проводить каждые пол года семинары по развитию деловой культуры, которые будут проводить высококвалифицированные специалисты в этой области. Семинары можно проводить на самом предприятии, используя для этой цели актовый зал. Автор предлагает и другой путь проведения семинаров. Можно отправить специалистов службы управления персоналом на квалифицированный семинар-тренинг, например в Москву, а затем по возвращению они могли бы сами изложить предложенный им на тренинге материал другим сотрудникам предприятия. Структурные методы как рычаг разрешения конфликтов на ЗАО «СР-ДРАГа».

Рассматривая дисфункциональные конфликты на ЗАО «СР-ДРАГа», то есть когда возникают разногласия из-за того, что происходит недопонимание работниками целей поставленных перед ними и результатов, которые от них от них ожидаются; наиболее альтернативным структурным методом является разъяснение требований к работе. В данном случае нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, чётко определены политика, процедуры и правила, а так же система полномочий и ответственности.

В таких ситуациях руководитель должен уяснять эти вопросы не для себя, а должен донести их до подчинённых для того, что бы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Так же можно использовать метод вознаграждения (структура системы вознаграждений), как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премии, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Ещё на ЗАО «СР-ДРАГа» можно использовать такой структурный метод управления конфликтными ситуациями, как «Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. При этом коллектив становится более слаженным, и количество конфликтов значительно сокращается.

Межличностные методы устранения конфликтов на предприятии.

Как было отмечено в первой главе существует несколько межличностных методов устранения конфликтов на предприятии, которые мы предлагаем использовать менеджерам ЗАО «СР-ДРАГа» в зависимости от сложившейся ситуации:

- Уклонение.

- Сглаживание.

- Принуждение.

- Компромисс.

- Решение проблемы.

Но в данном случае не все эти методы благоприятно будут влиять на решение проблемы, так как они все каким то образом решают конфликт, но не все они устраняют проблему, из-за которой оно возник. Для нашего предприятия наиболее эффективными методами являются «компромисс» и «решение проблемы».

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

А решение проблемы в свою очередь - это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причину конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех сторон. Тот, кто использует, такой стиль не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. И для его использования нужно учитывать следующие напутствия:

- Определите проблему в категориях целей, а не решений;

- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Заключение

Выполнив исследование по данной дипломной работе можно сформулировать следующие выводы:

1. Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях, и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

2. Но современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

3. По отношению к субъектам выделяют четыре основных типа конфликтов:

- Внутриличностный конфликт;

- Межличностный конфликт;

- Конфликт между личностью и группой;

- межгрупповой конфликт;

4. Существует четыре варианта управления конфликтными ситуациями:

- Предотвращение;

- Подавление;

- Отсрочка;

- Разрешение.

5. Разрешение конфликта достигается с помощью структурных методов и межличностных стилей разрешения конфликтов. К структурным методам разрешения конфликта относятся:

- Разъяснения требований к работе;

- Координационные и интеграционные механизмы;

- Общеорганизационные комплексные цели;

- Структура системы вознаграждений;

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся:

- Уклонение;

- Сглаживание;

- Принуждение;

- Компромисс;

- Решение проблемы.

Выполнив анализ конфликтных ситуаций и путей их разрешения на ЗАО «СР-ДРАГа» с целью улучшения этого процесса нами предлагается внедрение на предприятии следующих рекомендаций:

1. Внедрение менеджером в практику управления конфликтами предлагаемую автором в третьей главе методику разрешения конфликта через решение проблемы.

2. Привлечение группы психологов для изучения и устранения конфликтных ситуаций на предприятии.

3. Внедрение в структуру медицинского оздоровительного центра психолога.

4. Создание программы для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.

5. Разработка программы и создание курсов для менеджеров по изучению методов управления конфликтами.

Список использованной литературы

1. Абчук В. Азбука менеджмента. - СПб.: 1998, «Союз».

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М: Изд-во Военного Унив-та, 1996.

3. Анцупов А.Я, Шиповалов А.И. Конфликтология - М.: ЮНИТИ, 1999 с 61.

4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.

5. Гансова Э.А., Социально-экономическое управление - Киев: Выща шк., 1988.

6. Грейсон Дж.К.Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI векаМ.: Экономика, 1991.

7. Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990.

8. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1988, с-8.

9. Деминг В. Выход из кризиса - Тверь: Альба, 1994.

10. Дип С. Сесмен л, Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. -М.: Вече, 1995.

11. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент. - К.: МАУП, 2002.

12. Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1986, с-9.

13. Заренок Н.Н. Культура управления - Минск: Высшей, шк., 1990.

14. Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем. - М.: Вече, 1995.

15. Каппони В. Сам себе авторитет - СПб.: Питер, 1995.

16. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность. - М.:

Мысль, 1989, -с. 123.

17. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М.: Наука, 1991.

18. Кулиев Т.А. Мамедов В.Б. руководитель и коллектив: взаимодействие - М.: Знание, 1990.

19. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - Москва 1995.

20. О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. Основы менеджмента. - СПб .: «Мим», 1998.

21. Липиц И.В. Не повторить ошибок. - М.: Экономика, 1998.

22. Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. - К.: МАУП, 2002.

23. Мескон М, Альберт Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

24. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.) - СПб.: Питер, 2001, - с. 300.

25. Поляков В.Г. Человек в мире управления - Новосибирск: Наука, 1992.

26. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента - М.: изд-во МГУ, 1991.

27. Трейси. Менеджмент с точки зрения здравого смысла, 1993 .

28. Уткин Э.А. Профессия менеджер. - М.: Экономика, 1992.

29. Хачатуров СЕ. Организация производственных систем. - Тула: Шар, 1996.

30. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: изд-во МГУ, 1992.

31. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент. - М.: Наука, 1993.

32. Щёкин Г.В. Визуальная психодианостика: познание людей по их внешности и поведению. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2001.

33. Щёкин Г.В. Управление бизнесом - К.: МАУП, 1998.

Размещено на Allbest.ru