Основы организационного поведения

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

3. Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

44. МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОНТЕКСТ ОРГАНИЗАЦОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Важной особенностью развития мирового сообщества в начале XXI в. является формирование единого экономического пространства, основанного на процессах глобализации и интернационализации. Это означает новый этап развития международного бизнеса, направленный на создание экономических сетей в разных странах.

Соответственно этому расширяются границы организационного поведения, позволяющие рассматривать закономерности и особенности поведения не только на уровне индивидов, группы или организации, но и основные параметры поведения национальной экономической системы в целом. Игнорирование менеджером национальных особенностей организационного поведения является причиной конфликтов, затрудняет установление контактов и поиск выгодных партнеров в системе международного бизнеса. Возникающие на этой почве конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер вследствие большого эмоционального потенциала этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

Национальная культура оказывает существенное влияние на поведение людей в организации и в целом позиционирует эту организацию в международной среде.

Международный контекст в бизнесе реализуется в различных формах: работа в интернациональной команде, управление мультикультурной организацией, коммуникации с лицами, принадлежащими к различным этносам и конфессиям, и др.

С началом эпохи глобализации экономики в 1970-е гг. возникло новое направление -- кросскультурный (сравнительный) менеджмент, т.е. менеджмент на стыке культур -- национальных, деловых, корпоративных. Бурное развитие нового направления началось в конце 1980-х -- начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла и др. Кросскультурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.

Умение определить кросскультурные особенности управления не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры, обладающей мультинациональ-ными признаками.

Особенно это актуально для России, где проживают представители более ста наций и народностей, активно взаимодействующие друг с другом в организационном и межорганизационном пространстве.

45. ТИПЫ МОДЕЛЕЙ ОРГ ПОВЕДЕНИЯ

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:

-- бюрократические (механистические) -- включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная специализация структуры);

-- органические (адаптивные) -- включают проектные, матричные, программно-целевые и групповые (бригадные) структуры;

-- инновационные -- включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные и другие структуры.

Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете -- управлять и прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

Структура организации непосредственно влияет на эффективности ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три -- пять лет в зависимости от состояния организации.

46. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности, развивая систему «Кружков качества». Эта же организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания и умения организовывать такие мероприятия, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, а коллективу высокопродуктивным, сплоченным, людям -- удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор». Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой «Спор, дискуссия, полемика»: спор -- всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова: дискуссия, диспут, полемика, дебаты, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии.

Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.

Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям, упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).

Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с органами власти, с другими фирмами и прочее.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации, вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению наилучших результатов в том или ином сценарии.

На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдается необходимая исходная информация, формируются команды -- малые группы, и организуется их деятельность.

На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, задача решается стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее разрешение может находиться на пути приспособления, оптимизации уже принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием коллективной мыслительной деятельности.

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, а идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.

Метод У. Гордона -- это метод синектики, т. е. соединения разнородного, поэтому участники -- представители разных областей знания. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения «мозгового штурма», но поощряются словесные ассоциации и такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства несовместимых «объектов» -- чайника и кота (кстати, в результате сравнения родилась идея создать «мяукающий» чайник, т. е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения. Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей -- «затравщиков». Иногда перед ними даже не ставится четкая цель -- в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Генераторы -- обычно наиболее активные члены группы, обладающие эрудицией и собственной позицией. Организаторы дискуссии должны обеспечить атмосферу доброжелательности, сотрудничества. Процесс поиска решения и его нахождение в такой группе обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствует сплочению коллектива и повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры -- это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и порой привлечения консультантов -- специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше «мозговые атаки», «метод Дельфы», «метод Гордона» и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое -- втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный «мозговой штурм» (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозговой атаки», то здесь мнения специалистов расходятся: кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, кто расширяет интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозговой атаки»:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиковав процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность критиков по сортировке предложении на удачные, неудачные, спорные;

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее -- работа в соответствии со сценарием целевого управления.

47. ПРОГРАММА ПОСТОРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

Программа включает 5 ступеней:

1 этап: Определение элементов поведения влияющих на работу сотрудников

2 этап: Оценка того, как часто такое поведение является ведущим

3 этап: Выявление случайных элементов поведения

4а этап: Разработка стратегии воздействия

4б этап: Применение разработанной стратегии

4в этап: Суммирование динамики появляющихся необходимых элементов в поведении после воздействия

4г этап: Поддержание желаемого поведения

5 этап: Оценка улучшения выполненной работы

1 ступень модели необходима, потому что с точки зрения производства не все элементы поведения являются ценными, прежде всего необходимо выделить критические для данного работника элементы поведения.

На 2 ступени определяется как часто критические элементы проявляются.

3 ступень определяет те случайные действия, которые являются не желаемыми и определяет низкий уровень производительности.

После такого анализа на 4 ступени разрабатывается и применяется стратегия воздействия на работников, которая позволяет усилить или закрепить желательные элементы и остановить отрицательные.

48. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления -- организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:

-- бюрократические (механистические) -- включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная специализация структуры);

-- органические (адаптивные) -- включают проектные, матричные, программно-целевые и групповые (бригадные) структуры;

-- инновационные -- включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные и другие структуры.

Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете -- управлять и прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

Структура организации непосредственно влияет на эффективности ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три -- пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решенияобщих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

-- стадия композиции -- формирование общей структурной схемы аппарата управления (цели и проблемы организации, иерархия и звенность, централизация и децентрализация, формы взаимодействия с внешней средой);

-- стадия структуризации -- определение состава основных подразделений и связей между ними (разделение труда и специализация, департаментализация и кооперация, координация, распределение полномочий и ответственности);

-- стадия регламентации -- разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (установление должностных обязанностей, состава подразделений, разработка служебных регламентов и процедур выполнения работ, определение трудоемкости работ).

Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспортно-аналитической работой, изучением передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Динамизм внешней и внутренней среды организации обусловливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка и др.).

Размещено на Allbest.ru