Проектирование структуры и численности штатов организации является неотъемлемой частью кадрового планирования любой фирмы. Кадровое планирование - это элемент общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений. В идеале, структура, численность и качество рабочей силы должны соответствовать тем целям, которые указываются при разработке бизнес-плана организации и в дальнейшем в ее уставе и штатном расписании. Но на деле уже при осуществлении деятельности могут возникать разногласия между официально необходимыми человеческими ресурсами и их фактическим наличием, поэтому процесс проектирования структуры и численности штатов должен быть не одномоментным и фиксированным, а осуществляться на протяжении всего жизненного цикла предприятия по мере возникновения и влияния факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Более того, поскольку начальное проектирование может явиться залогом как успешного развития фирмы, так и условием ее краха, то к вопросу о формировании штатов организации и их правильной координации следует относиться не формально, а очень ответственно. Это поможет избежать проблем в управлении персоналом, свести необходимость корректировки структуры к минимуму, снизить или исключить вообще затраты на реорганизацию предприятия.

Признаться честно, читаю это введение и удивляюсь, насколько легко писать общепризнанные, прописные истины, и насколько трудно их в жизни претворять. Несколько лет назад я занимала место менеджера среднего звена, и на меня сверху была спущена директива - определить возможности дальнейшего развития, усовершенствования работы фирмы, в том числе в отношении кадров. Проработав там три с половиной года, я так и не смогла определить перспективные направления какого-либо развития. Причины этого я опишу позже, а сейчас отмечу, что если бы тогда я смогла правильно проанализировать работу персонала, отметить все функциональные связи и возможности перепланировки кадров, возможно сейчас там не было бы такой тяжелой ситуации. Так что в данный момент этой работой я хочу исправить свои ошибки и начертить тот круг проблем, что был связан с проектированием структуры кадров моей бывшей фирмы (в меньшей степени численности, хотя ей я тоже уделю достаточно внимания). Так что целью данной курсовой работы я представлю решение о возможностях проектирования структуры и численности штатов конкретного предприятия (хотя технология в целом подходит для всех предприятий нашей отрасли, в том числе, ближайших конкурентов, которые и тогда и сейчас имеют сходные проблемы). Задачами при этом будут:

анализ работы персонала фирмы;

анализ функциональных взаимосвязей между различными должностями;

выстраивание реальной и возможной структуры кадров на основе выявленных взаимосвязей и выбор оптимальной для данного предприятия структуры;

анализ каждого рабочего места и персонала фирмы как единого рабочего целого;

построение квалификационной, профессиональной, ролевой структуры, определение необходимой численности каждого рабочего звена.

Глава 1. Проектирование структуры штатов организации

1.1 Описание, бизнес-план организации, анализ работы

обзорные и тематические экскурсии по Санкт-Петербургу;

экскурсии по пригородам Санкт-Петербурга: Пушкин, Павловск, Петергоф, Гатчина, Кронштадт и др.;

экскурсии в города: Новгород, Выборг, Изборск и др.

Клиенты: индивидуальные российские и иностранные туристы и туристические группы.

Место работы, помещение:

1.2 Организационная структура фирмы

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с названной структурой предприятия. Она находит отражение в схеме оргструктуры и штатном расписании организации. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура туристической фирмы «А»

Для нашей фирмы была характерна линейно-функциональная структура, но не в совсем обычной форме: непосредственное линейное руководство осуществлял старший менеджер фирмы, а не руководитель предприятия, роль функциональных подразделений выполняли главный менеджер, менеджер по работе с экскурсоводами и бухгалтерия фирмы. При этом между функциональными подразделениями и линейным руководством существовали прочные взаимосвязи: информация о рабочих моментах передавалась точно и оперативно. Главный менеджер почти всегда находился на рабочем месте и получал необходимую информацию сразу при ее появлении. Связь с офисными сотрудниками старший менеджер поддерживал по телефону либо лично, либо через киоскера.

Итак, для нашей фирмы было характерно большое количество взаимосвязей между всеми сотрудниками организации и полная децентрализация управления. Как видно на схеме, было три уровня иерархии управления, если воспользоваться системой функций менеджмента из книги Мазура И.И. и др. "Эффективный менеджмент" (стр.78-79), можно представить функциональное значение каждого уровня, а также выяснить, какие функции были делегированы с высшего уровня на нижестоящие:

Таблица 2. Распределение функций по уровням управления фирмы "А"

Для того, чтобы было проще анализировать эти данные, я рассчитаю показатели должностей по степени их наполнения управленческими функциями (по объему функций, выполняемых каждым звеном относительно общего объема):

.

Тогда у меня получится, что исполнительный директор выполнял 10 % функций по управлению фирмы вместо запланированных 24 %, главный менеджер - 28 % вместо 30 %, старший менеджер нес на себе выполнение 42 % вместо 26 %, оставшиеся звенья управления мало отличались от необходимого уровня и выполняли: менеджер по работе с экскурсоводами 6 %, бухгалтерия - 6 %, младшие менеджеры и киоскер - 8 %.

Скажу сразу, что роль старшего менеджера была сильно перегружена должностными обязанностями не изначально, а по мере того, как у меня - человека, занимавшего это место, появилась возможность корректировать собственную должность:

— Так в начале моей работы у младшего состава менеджеров было право осуществлять отправку автобусов без присутствия старшего менеджера, а на втором участке велся отдельный отчет о работе и расчет по нему, но по истечении нескольких месяцев это право перекочевало ко мне и больше уже никогда не возвращалось. Самое интересное, что в дальнейшем было очень сложно делегировать эту функцию подчиненному составу, менеджеры с большим трудом соглашались выполнять эту роль.

— Другой аспект увеличения функций связан с ведением старшим менеджером отчетной формы за рабочий день. Придя в эту фирму, я доработала форму для учета билетов, продаваемых менеджерами и киоскером, и ввела новую форму финансового отчета, позволявшего сэкономить много времени для закрытия баланса. Параллельно ускорила процесс контроля работы подчиненных и оформления расчетов с исполнителями. В результате этих изменений в момент отправления последней экскурсии у меня уже были готовы все формы для сверки данных и контроля подчиненных, я могла закрыть отчет за день и отпустить менеджеров домой. До меня все эти процессы осуществлялись людьми, не способными работать также оперативно - они не успевали просчитать необходимые для сверки цифры, закрывали отчет по факту и отправляли для проверки уже на вышестоящий уровень - в бухгалтерию, где отчет о найденных ошибках становился достоянием директора фирмы. С моим приходом этот канал связи прекратился, поскольку проверку отчета я могла осуществить уже самостоятельно, и бухгалтерия фирмы не могла найти в нем ошибки. Функция контроля за деятельностью подчиненных теперь могла осуществляться директором только путем наблюдения за их работой на местах. Надо отметить, что второй старший менеджер со временем тоже переняла такой стиль работы, так что компетенции оказались зафиксированными со всех сторон.

— Что касается функций маркетинга, планирования и организации, то старший менеджер стал перетягивать на себя эти функции по мере того, как главный менеджер стал допускать просчеты в прогнозе о спросе на экскурсии. В организации не было ответственности главного менеджера за выставление экскурсий, на которые невозможно было найти клиентов. В случае отправления такого рода экскурсий вся ответственность ложилась на производственный персонал: расходы вычитались из общего баланса финансового отчета и сокращали заработную плату менеджеров (она насчитывалась в процентах от чистого дохода фирмы за день). Чтобы предотвратить это, старший менеджер вынужден был начать перепроверять график работы и корректировать его заблаговременно до начала смены, а также самостоятельно осуществлять планировку работы на свои дни, независимо от главного менеджера.

Таким образом произошла мощная централизация функций в руках линейного руководителя - старшего менеджера - в ущерб должностям главного менеджера и исполнительного директора фирмы.

Что можно сказать о целесообразности данной структуры штатов туристической фирмы. Поскольку на момент моей работы в этой фирме у ее руководителей была четко сформулирована только одна цель - достижение высокой прибыльности предприятия, то для ее осуществления такая структура действительно подходила очень хорошо:

Четкая концентрация полномочий в руках одного менеджера позволяла избегать дублирования функций и накладок при осуществлении экскурсий, которые приводили бы к незапланированным тратам;

Присутствие главного менеджера на месте работы позволяло оперативно, на местах решать вопрос об увеличении или уменьшении количества предоставляемых услуг путем снятия или вызова дополнительных автобусов (правда, эта функция могла также легко осуществляться старшим менеджером и самостоятельно);

Если вернуться к стадиям движения продукта и посмотреть количество действий, выполняемых старшим менеджером, то можно заметить, что он участвует практически во всех отношениях, связанных с реализацией услуги клиентам фирмы. Он непосредственно общается с туристами на протяжении большого количества времени, начиная от их появления в поле зрения, продолжая отправкой на экскурсию и заканчивая встречей по возвращении автобуса. Он - самый осведомленный человек о результатах работы фирмы и запросах клиентов и, имея все необходимые рычаги управления, он может осуществлять быстрые и оперативные действия по удовлетворению этих запросов. А это является самым главным фактором эффективной туристической деятельности. Надо сказать, что оперативность была одним из самых главных "козырей" нашей фирмы по сравнению со всеми конкурентами и позволяла осуществлять любые изменения в плане работ.

Но помимо целей руководства были также цели среднего и младшего состава.

Они официально нигде не объявлялись, но все находившиеся тогда в моем подчинении менеджеры эти цели поддерживали и осуществляли. Этими целями были: максимально возможное удовлетворение потребностей туристов, доброжелательное отношение к ним с целью формирования желания постоянного сотрудничества только с нашей компанией, создание и поддержание имиджа фирмы как поставщика самых качественных по сравнению с другими фирмами услуг.

При этом надо сказать, что при выполнении этих целей мы использовали только "чистые" приемы, избегая клеветы и обмана.

Контроль за выполнением своих функций всеми сотрудниками фирмы в рамках поставленных целей осуществлял тоже старший менеджер.