Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Разработка стратегии организации
• 2. SWOT-анализ
• 3. Портфельный анализ деятельности организации
• 4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования состоит в том, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью данной работы выступает анализ основных направлений совершенствования организационной структуры управления производством (на примере ЗАО «Фарминдастриас»).

Задачами работы являются:

1. Характеристика организационной структуры как категории менеджмента.

2. Анализ сильных и слабых сторон организации.

3. Анализ процесса проектирования и совершенствования организационных структур управления.

4. Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

1. Разработка стратегии организации

Миссия организации:

· Быть бесспорным лидером на Российском рынке фармацевтики

· Всегда предлагать широкий спектр услуг самого высокого качества

· Предоставлять профессионалов самого высокого уровня

· Использовать самые последние технические достижения

Компания ставит перед собой следующие задачи:

· Оказывать лучшие в России услуги в области фармацевтики.

· Оказывать широчайший спектр услуг высочайшего качества.

· Работать только с лучшими из лучших.

Стратегия организации направлена на повышение прибыли и расширение своей сферы деятельности.

Организация может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения. Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 - С.102-103.

В ЗАО «Фарминдастриас» убеждены, что качество, эффективность и безопасность позволили лекарственным препаратам с торговой маркой «Фарминдастриас» завоевать доверие врачей и пациентов, что в итоге способствовало формированию положительного имиджа предприятия и укреплению его позиций на рынке.

Сегодня ЗАО «Фарминдастриас» реализует более 120 лекарственных средств, такой обширный продуктовый портфель, несомненно положительно сказывается на рыночной привлекательности фирмы, но в то же время требует от менеджмента решения ряда важных стратегических задач. К последним можно отнести эффективное распределение маркетинговых усилий по продвижению на рынок различных продуктов в зависимости от фазы жизненного цикла препаратов, потенциала сбыта и прибыльности работы с ними, а также развитие ассортимента ЗАО «Фарминдастриас» на перспективу. Причем решение этих задач должно быть нацелено на повышение рыночной привлекательности, рост рыночной доли и обеспечение необходимой доходности предприятия.

Еще 2-3 года назад большинству потребителей и операторов рынка ЗАО «Фарминдастриас» была известна по лекарственным препаратам, особенно в форме инъекционных растворов в ампулах, разработанным еще в бывшем Советском Союзе. Сегодня они по-прежнему занимают достойное место в ассортименте продукции предприятия. Эти препараты, за долгие годы «раскрученные привычкой поколений», благодаря своему качеству, высокой степени лояльности к ним пациентов, врачей, провизоров занимают прочные позиции на российском фармацевтическом рынке. В последние несколько лет «Фармацевтическая фирма «Фарминдастриас» существенно расширила свой ассортимент за счет выпуска препаратов в твердой и мягкой лекарственных формах. Бoльшую их часть составляют воспроизведенные известные генерики, ранее не выпускавшиеся в России, либо оригинальные комбинации последних с усовершенствованным, зачастую новым составом вспомогательных веществ, что обеспечивает их высокую биодоступность.

Сегодня специалисты и пациенты знают организацию как распространителя эффективного антигипертензивного препарата КАПТОПРЕС-ФАРМИНДАСТРИАС, анестетика пролонгированного действия КЕТОЛОНГ-ФАРМИНДАСТРИАС, гепатопротектора ДАРСИЛ, лекарственных средств для наружного применения, которые используют в хирургии и комбустиологии (мази МИРАМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС и ОФЛОКАИН-ФАРМИНДАСТРИАС, гель ПАНТЕСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС), дерматологии (мазь ТРИМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС, крем КАРБОДЕРМ-ФАРМИНДАСТРИАС), безрецептурного бренда ЦИТРАМОН ЭКСТРА и др.

Специалисты ЗАО «Фарминдастриас» внимательно следят за ходом исследований, связанных с разработкой лекарственных средств.

В ЗАО «Фарминдастриас» особое внимание уделяют кадровому и материально-техническому развитию центральной лаборатории (собственного разработчика), которая в перспективе рассматривается как определяющее звено в реализации инновационных планов фирмы. Разработана стратегия, согласно которой работы, связанные с созданием лекарственных средств, выполняют центральная лаборатория и «внешние» разработчики. При этом объем работ по созданию новых препаратов распределяется между субъектами инновационного процесса, как внутренними, так и внешними, исходя из критериев качества, оперативности, экономической целесообразности и защищенности интеллектуальных прав фирмы.

Маркетинговым планом фирмы предусмотрено продвижение на рынок целой генерации лекарственных препаратов, которые были «запущены» в производство в течение последних трех лет. Прежде всего, это группа препаратов, выпускаемых в мягких лекарственных формах (МЛФ) -- мази, кремы, гели, изготовленные на специальной гидрофильной основе, которые применяются для местного медикаментозного лечения раневого процесса в хирургии, травматологии, комбустиологии, в других областях медицины. Вторую группу составляют препараты МЛФ, применяемые в дерматологии, третью -- нестероидные противовоспалительные препараты, выпускаемые в различных лекарственных формах, и, наконец, препараты, применяемые для лечения сердечно-сосудистых заболеваний.

Наряду с рекламными кампаниями в специализированных и популярных СМИ, основные промоционные усилия в отношении продвижения перечисленных выше групп препаратов ЗАО «Фарминдастриас» сосредоточила на информационной работе с врачами, причем как с практическими, так и с ведущими специалистами, признанными лидерами в соответствующих областях медицины. В ЗАО «Фарминдастриас» сформирована и успешно функционирует внешняя служба, организована система управления работой медицинских представителей, включающая контроль результативности работы как отдельно взятого сотрудника, так и службы в целом, система методического обеспечения и система непрерывного обучения медицинских представителей. Медрэпы обеспечены транспортом, оргтехникой, а также рекламно-информационной продукцией. медицинский представитель должен постоянно повышать свой профессиональный уровень. Для этого надо быть в курсе проблем, с которыми сталкиваются врачи и пациенты, уметь их анализировать, владеть информацией о свойствах продуктов и их конкурентном окружении, владеть навыками управления территорией, организации визитов, профессионального общения. Главная задача медицинского представителя ЗАО «Фарминдастриас» -- обеспечить врача информацией, которая помогла бы специалисту выбрать рациональную фармакотерапию, достичь высокого качества лечения и ускорить процесс выздоровления больных.

Особую роль в реализации коммуникационной стратегии «Фарминдастриас», ориентированной на специалистов в области здравоохранения и фармации, маркетологи фирмы отводят учебно-информационным центрам (УИЦ), которые начиная с 1998 г. стали важнейшим инструментом PR-стратегии фирмы. Учебные программы постоянно совершенствуются благодаря новым методическим разработкам преподавательского коллектива и сотрудников службы маркетинга фирмы, а также результатам инициированных ЗАО «Фарминдастриас» постмаркетинговых исследований выпускаемых лекарственных препаратов.

Для «Фарминдастриас» на отечественном фармацевтическом рынке составляла около 7%. Осуществляя свою политику сбыта, предприятие сотрудничает с конкурентоспособными партнерами в дистрибьюторском секторе фармацевтического рынка и стремится к тому, чтобы продукция фирмы была представлена в каждой аптеке в максимально широком ассортименте. В этой связи особую важность приобретает выбор партнеров из числа отечественных дистрибьюторов. Если вопрос о порядочности дистрибьюторов постепенно уходит в прошлое, то теперь важное значение приобретают профессионализм, желание и умение строить бизнес не на сиюминутной выгоде, а учитывая долгосрочную перспективу.

К сожалению, процесс формирования отечественной системы дистрибьюции еще далек от завершения. Основной инструмент, которым оперирует большинство дистрибьюторских компаний, -- возможность «играть» ценой. Такие важные факторы, как качество продукции, уровень предоставляемого сервиса, постоянное наличие продукции, скорость оборота денежных средств, пока учитывают немногие.

ЗАО «Фарминдастриас» делает ставку на те компании, которые разработали идеологию ведения бизнеса, даже если занимаемые ими позиции пока недостаточно крепки. Тем самым предприятие способствует формированию профессионального оптового звена.

В основе принципов TQM, которыми руководствуются в ЗАО «Фарминдастриас», лежит сбалансированное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон: потребителей, поставщиков, работников предприятия и общества в целом. Этого можно достичь, постоянно совершенствуя все аспекты деятельности предприятия. В соответствии с концепцией TQM под понятием «качество» подразумевается не столько качество произведенной продукции или оказанных услуг, сколько качество работы предприятия в целом. Естественно, для любого производственного предприятия ключевая фигура -- это потребитель. Стратегия TQM проста и универсальна: определить потребности рынка и максимально их удовлетворить. При этом важно завоевать доверие потребителя.

Основным элементом системы управления качеством и философии TQM является персонал. Поэтому обучению и повышению квалификации работников в ЗАО «Фарминдастриас» уделяют особое внимание. На фирме действует правило: «Постоянное обучение -- основа того, чтобы стать лучшими». В настоящее время на предприятии 23,4% персонала -- квалифицированные специалисты, имеющие фармацевтическое или другое профильное образование. На «Фарминдастриас» разработана разноуровневая система обучения персонала, в соответствии с которой все работники разделены на 15 групп в зависимости от образовательного уровня и выполняемых функций. Для них разработаны учебные программы, а процесс обучения соответствует требованиям системы управления качеством и GMP.

организационная структура менеджмент

При расширении сферы деятельности необходимо улучшить маркетинговую работу в части связей с общественностью и рекламной кампании:

1) размещение рекламного продукта в средствах массовой информации, например в прессе или на телевидении;

2) осуществление мероприятий по продвижению продукта на рынках, таких, как продажа с помощью компьютера или участие в выставках;

3) проведение паблисити продукта, например приглашение журналистов для ознакомления с продуктом с тем, чтобы они написали о нем в своих изданиях;

4) привлечение сотрудников для осуществления персональных продаж по телефону или непосредственно в офисе. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: «Питер», 2003 - С.126

Реклама - наиболее значимый элемент коммуникационного комплекса. Она оказывает большое потенциальное влияние на все остальные элементы этого комплекса (может привлекать широкие массы людей) и является самой дорогой.

Играя главную роль во всей коммуникационной системе, реклама одновременно информирует о компании и ее продукте, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной компании и ее продукте, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе и т. д.

По мнению западных специалистов, в бизнесе от рекламы требуется выполнение следующих важных задач.

1. С ее помощью любая составляющая услуги должна иметь осязаемый вид, чтобы потенциальному потребителю было понятно, что именно ему предлагается.

2. Она должна обещать выгоду или решение проблемы.

3. Она должна указывать на отличия продукта компании от продукта ее конкурентов.

4. Она должна оказывать позитивное влияние на тех работников компании, которые должны проводить в жизнь обещания, данные клиентам.

5. Она должна капитализироваться с помощью устного распространения.

2. SWOT-анализ

Таблица 1

SWOT-анализ ЗАО «Фарминдастриас»

SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 - С.187.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

На основании данной таблицы можно составить следующую матрицу SWOT-анализа, представленную в таблице 2

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа ЗАО «Фарминдастриас»

3. Портфельный анализ деятельности организации

«Метод Бостонской консалтинговой группы» - определение областей стратегической деятельности фирмы по парам «товар-рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров.

Матрица рост/доля рынка - метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (рис. 3).

Рост объема продаж

Высокий

Низкий

Относительная доля рынка

Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы. Стрелка показывает типичный путь развития товара

Используя метод фирмы Boston Consulting Group (ВСG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно матрице рост/доля рынка:

- «Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

- «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

- «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю ^ быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».

- «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем, В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий: компания может либо увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка, либо инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне, либо выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями, либо, наконец, изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.92.

С течением времени СЭБ меняют свое положение в матрице рост/ доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матрица развития товара/рынка, показанная на рис. 4, является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

Существующие

рынки

Новые

рынки

Существующие Новые

товары товары

Рис. 4. Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товар/рынок

Среди лидеров продаж наряду с известными лекарственными средствами, традиционными для фирмы (например, ЦИТРАМОН-ФАРМИНДАСТРИАС), есть и недавно внедренные на рынок. В частности, прочные позиции в группе лидеров удерживает препарат новой генерации -- КАПТОПРЕС-ФАРМИНДАСТРИАС (каптоприл + гидрохлоротиазид). Большой объем продаж обеспечивают таблетки ЦИТРАМОН ЭКСТРА, мази ТРИМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС, ОФЛОКАИН-ФАРМИНДАСТРИАС, МИРАМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС.

Серьезная заявка сделана на рынке анальгетиков с появлением препарата КЕТОЛОНГ-ФАРМИНДАСТРИАС (инъекционный раствор кеторолака). Это первый и единственный в СНГ препарат кеторолака пролонгированного действия, который обеспечивает обезболивание в течение более 8 ч, что почти в 2 раза превышает аналогичный показатель других препаратов кеторолака в форме раствора для инъекций.

Значительно потеснил зарубежные аналоги препарат ВИНПОЦЕТИН-ФАРМИНДАСТРИАС, объемы реализации которого также постоянно увеличиваются. Этот препарат уверенно завоевывает свое место на рынке и представлен в двух лекарственных формах: таблетки и раствор для инъекций.

Объемы реализации лекарственных препаратов ЗАО «Фарминдастриас» в 2010 г. в разрезе фармакотерапевтических групп (в фактических отпускных ценах).

Таблица 3

Реализация по группам товаров ЗАО Фарминдастриас

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

При выдвижении предложений по совершенствованию организационной структуры выделим общие требования.

Во-первых, организационные изменения проводятся одновременно и параллельно на всех структурных (линейных и функциональных) «этажах» -- от уровня организации, отдельных предприятий и производств до среднего управленческого звена и непосредственных исполнителей. Это, так сказать, вертикальный «срез» организационных инноваций. Аналогичные перемены происходят в структурных подразделениях и в горизонтальном (функциональном) разрезе.

Во-вторых, все структурные трансформации взаимосвязаны: перемены в одном организационном звене вызывают поправки в других местах и наоборот, а любая локальная операция в этой сфере имеет смысл только в контексте других изменений -- вертикальных и горизонтальных.

В-третьих, изменения в структурных подразделениях детерминированы не столько их внутренним саморазвитием, сколько системным статусом, «членством» в общей организационной системе.

Системное изменение, точнее, самоизменение организации возможно при взаимном приспособлении ее структурно-функциональных элементов, выходящих за рамки обычных производственно-хозяйственных связей. Такими интеграторами выступают миссия организации, ее основные цели, конкретизированные и детализированные применительно к непосредственным исполнителям.

Необходимо активно внедрять интегрированную систему управления предприятием SAP R/3. Эта система, разработанная германской фирмой SAP АО, призвана способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.

Все функции системы связаны в соответствии с логикой технологии производства. Каждая хозяйственная или финансовая операция, выполненная в системе, будь то бухгалтерия, кадры, производство или сбыт продукции, вызывает соответствующие изменения в других компонентах.

Система состоит из набора модулей программного обеспечения в области учета и отчетности, контроллинга, организации производства, управления материальными потоками, а также в сфере обеспечения качества, техобслуживания и ремонта оборудования, сбыта, управления персоналом и проектами. Каждый из ее модулей, в свою очередь состоит из набора подпрограмм. Так, например, модуль финансового учета включает помимо всего прочего компьютерные программы ведения главной книги, приходных и расходных счетов.

Для успеха дела внедрение системы R/3 осуществляется поэтапно:

· финансовая бухгалтерия, планирование и учет затрат;

· управление материально-техническим снабжением;

· управление сбытом готовой продукции;

· прочие подсистемы.

Отличительной особенностью системы R/3 является возможность отображения в ней практически любой производственной структуры. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника своевременно на его рабочем месте необходимыми данными и документацией. Благодаря этому происходит интеграция головных офисов предприятия и производственных точек в единую сеть обработки хозяйственных процессов, которая строится в соответствии со следующими принципами:

* информационный обмен между всеми пользователями осуществляется по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных, построенный по схеме отказоустойчивого кластера;

* корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы;

* структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх по убывающей с некоторой избыточностью. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды». В случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.

Отметим, что организационная структура производства, отвечающая системе R/3, требует определения и установления оптимальной численности руководителей и специалистов по функциям управления. В настоящее время проводится сокращение руководящих кадров по большинству направлений (анализ показал избыток руководства по ним). Преимущественно производится переброска руководителей в подчинённые низовые организации (структура их в соотношении с головной организацией приводится в приложении к работе). Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.88-89

Системная стратегия организационных изменений, разработанная и реализованная в «Фарминдастриас», несмотря на нынешние успехи компании, ориентирована на перспективу. Основная идея организации -- работать на благо страны и на уровне высших мировых стандартов.

Заключение

Основные выводы по данной работе следующие:

1.Совершенствование организационной структуры может выступать необходимым по разным причинам, основные из которых: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

2.Организационные перемены, проходящие в ЗАО «Фарминдастриас», носят системный характер и охватывают все уровни управления и функциональные службы. Трансформация происходит как в самой организации, так и на уровне отдельных производственных комплексов и производств, затрагивает деятельность руководителей среднего звена и непосредственных исполнителей; изменения осуществляются не по последовательной схеме (от одного уровня к другому), а параллельно, одновременно на всех уровнях. Блочная модель двухуровневого управления исключает дублирование функций и директор производства имеет возможность больше времени уделять основным своим обязанностям -- формированию экономической и бюджетной политики, разработке стратегических направлений развития производства, освоению новой техники. В «Каспийгазпром» активно внедряется интегрированная система управления предприятием SAP R/3, впервые разработанная в Германии; эта система позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007 - 528 с.

2. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.

3. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: «Питер», 2003 - 336 с.

4. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 - 95.

5. Организация производства и управления предприятием /под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

6. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2008 - 288 с.

7. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2009 - 434 с.

8. Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2008 - 316 с.

Размещено на Allbest.ru