Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Россия столкнулась с серьезнейшими экономическими вызовами, порожденными мировым экономическим кризисом. Переход экономики Российской Федерации к устойчивому росту, который наблюдался ранее, в 1999-2007 гг., возможен только на основе превращения отечественных предприятий в эффективные, конкурентоспособные хозяйствующие субъекты, привлекательные для отечественных и иностранных инвесторов. Однако финансовое положение многих российских предприятий в настоящее время после мирового финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. является либо неустойчивым, либо кризисным.

Практически любое предприятие, испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды, сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее успех.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении организацией снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы дипломного проекта, которая звучит как: «Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике».

Цель преддипломной практики - закрепление практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· провести анализ организационной структуры организации;

· разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Предмет изучения - организационная структура организации.

1. Теоретические основы управления развитием предприятия в современных условиях

1.1 Предприятие как объект управления

Предприятие - это целостное образование, являющееся институциональным субъектом рыночной экономики, обладающее юридической и финансовой самостоятельностью и осуществляющее в рамках действующего законодательства производственно-коммерческую деятельность для удовлетворения общественных потребностей в определенных материальных и нематериальных благах. Координация хозяйственной деятельности между предприятиями осуществляется рынком и государственным регулированием, а координация действий работников внутри предприятия - его администрацией. Сущность предприятия заключается в организации производственной деятельности по преобразованию имеющихся ресурсов в готовый, востребованный потребителями, продукт (продукты) или услуги.

Роль и назначение предприятия определяется различными авторами по-разному. Некоторые исследователи считают, что предприятие - это, в первую очередь, источник дохода для собственников. По мнению других экономистов, главное назначение предприятия заключается в удовлетворении материальных и нематериальных общественных потребностей, так как деятельность предприятия возможна лишь при наличии покупательского спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги. Отдельные авторы определяют предприятие как совокупность рабочих мест, а целью его создания считают обеспечение занятости населения. Ряд авторов, определяя предприятие как первичное звено экономики, подчеркивают его роль в росте ВВП. Современные экономисты часто исследуют предприятие как инструмент повышения уровня жизни, рассматривая его как саморазвивающуюся систему.

Таким образом, существует несколько концепций предприятия, которые рассматривают его с различных точек зрения. Наиболее распространенным в настоящее время является неоклассическое понимание предприятия, при котором оно является целостным объектом, преобразующим исходные ресурсы в готовую продукцию. Описание деятельности предприятия в рамках данного подхода производится с использованием понятия "черного ящика", в котором (в соответствии с характером производственной функции) происходит трансформация ресурсов в готовую продукцию. Функционирование предприятия определяется объемами и структурой привлекаемых ресурсов. Основная задача управления при этом состоит в выборе объемов и соотношения ресурсов, обеспечивающих максимальную прибыль. При таком подходе особое значение имеет оценка технологических параметров предприятия: предельных норм технологического замещения одного фактора другим, эластичности замещения ресурсов и др.

Различные разновидности данной концепции базируются, в первую очередь, на учете неценовой конкуренции. Кроме того, многие вопросы (механизмы принятия решений в условиях отделения прав собственности от управления, контроль их исполнения и др.) сторонники рассматриваемой концепции не исследуют вовсе. Необходимость решения указанных вопросов привела к появлению альтернативных теорий, объясняющих функционирование предприятия на основании других целевых установок. В частности разделение прав собственности и управления в 50-х годах XX века привело к возникновению менеджериальной теории фирмы (У.Дж. Баумол, О.И. Уильямсон). Данная теория основывается на базовом положении, согласно которому оперативное управление предприятием осуществляется профессиональными менеджерами, и поэтому важное значение имеет изучение мотивов их деятельности.

При исследовании различных вопросов, связанных с деятельностью предприятия, большое распространение наряду с неоклассической получила институциональная концепция. Сторонники данной концепции исследуют предприятие в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, объясняющейся неполнотой и дороговизной информации, и анализируют его деятельность с учетом трансакционных затрат.

Предприятие в эволюционной концепции рассматривается как самостоятельный субъект экономической деятельности, функционирование которого зависит от взаимоотношений между его сотрудниками и собственниками, а также от существующих традиций и алгоритмов реагирования на воздействия внешней и изменения внутренней среды. При этом отличие одного предприятия от другого заключается, в том числе, и в различных механизмах принятия решений. Следовательно, эволюционная концепция в отличие от неоклассической признает, что не существует универсального критерия оптимальности для всех предприятий. Данный критерий имеет индивидуальный характер для каждого отдельного предприятия, зависит от предыдущего опыта его деятельности, традиций, потребностей сотрудников и собственников предприятия и может меняться во времени. Для эволюционной концепции характерно двойственное понимание предприятия: с одной стороны, предприятие рассматривается как часть деловой среды, в рамках которой оно развивается, с другой стороны, ему присущи собственные традиции в выборе направлений деятельности, постановке целей и способов их достижения.

В рамках предпринимательской концепции изучается взаимодействие предпринимателя и его бизнеса, а предприятие рассматривается как сфера приложения предпринимательской инициативы и доступных ресурсов. Функционирование предприятия, с точки зрения сторонников данной концепции, является результатом взаимодействия предпринимателей, работников и собственников (под предпринимателями при этом понимаются люди, организующие производственный процесс с целью удовлетворения имеющейся или новой, создаваемой с их же помощью потребности).

Перечисленные концепции позволяют исследовать предприятие, как правило, с какой либо одной точки зрения, не рассматривая другие аспекты. Поэтому важной задачей является создание единой, обобщенной теории предприятия. Для ее построения ряд исследователей (Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов и др.) разработали концепцию предприятия как своеобразного "системного интегратора", под которым понимается "целостный экономический субъект, объединяющий во времени и в пространстве разнообразные социально-экономические процессы и извлекающий эффект путем использования системных мультипликативных эффектов". Согласно данной концепции, "интеграционная" функция предприятия реализуется в виде накопления "производственной памяти" - закрепленной в традициях предприятия "суммы технологий" производственной, хозяйственной и управленческой деятельности, особенностях социального климата на предприятии и т.д. Указанная концепция рассматривает взаимодействие предприятия с внешней средой в двух аспектах: с точки зрения влияния на предприятие общеэкономической ситуации, а также с позиции его влияния на среду.

Предприятие при этом рассматривается как целостная, относительно устойчивая, самостоятельная социально-экономическая система, обеспечивающая интеграцию процессов производства продукции и воспроизводства ресурсов, на которую оказывают влияние различные факторы. Исследовать совместное влияние данных факторов на развитие предприятия необходимо на основе системного подхода.

Следует отметить, что отдельные положения интеграционной концепции, связанные с анализом долгосрочной перспективы развития предприятия, тесно взаимосвязаны с концепцией стратегического управления в менеджменте.

Методология системного подхода к анализу деятельности предприятия разработана классиками теории управления. При этом предприятие рассматривается как сложная динамическая система открытого типа, так как:

· деятельность предприятия многокритериальна (оно реализует большое число социально-экономических функций и удовлетворяет различные общественные потребности);

· предприятие включает различные структурные элементы, объединенные множеством связей;

· структура предприятия динамична и зависит во многом от условий хозяйствования.

Все субъекты экономических отношений с предприятием предъявляют к нему определенные требования. Так, акционеры заинтересованы в получении дивидендов; работники предприятия получении заработной платы и хороших условиях труда, а также в социальном обеспечении; поставщики, инвесторы и кредиторы - выполнении условий договоров; государственные институты - получении налоговых платежей и других отчислений; покупатели - удовлетворении определенных потребностей по приемлемой цене.

Следовательно, предприятие можно рассматривать как средство достижения различными людьми (группами людей) своих экономических и неэкономических целей. Все субъекты, вовлеченные в экономические отношения с предприятием, оценивают его деятельность с точки зрения соблюдения своих интересов, а их игнорирование приводит к появлению конфликтов и дестабилизирует деятельность предприятия. Следовательно, стратегия развития предприятия должна учитывать указанные выше интересы.

Стабильность интересов на определенном временном периоде автоматически способствует успешному развитию предприятия. Поэтому предприятие можно представлять независимо от групп заинтересованных лиц, учитывая при этом, что каждое действие предприятия возможно лишь в том случае, когда его допускает окружение.

Одной из самых главных черт предприятия является его взаимосвязь с внешней средой, откуда оно пополняет свои ресурсы и куда сбывает произведенные блага или оказывает услуги. Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Второй, очень важной чертой предприятия является разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. В очень маленьких предприятиях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия. На больших предприятиях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всего предприятия. Отделы и службы - это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собою самоуправление.

Поэтому третьей чертой предприятия является управление. В малых предприятиях функция управления выделяется менее четко. Здесь координация деятельности предприятия осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения предприятия возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению организации деятельности подчиненных. Поэтому на больших предприятиях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы. Таким образом, все предприятия имеют общие признаки, к которым относится: взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. Данные отношения обычно нормативно регулируются специальными инструкциями и другими нормативно-методическими документами. В данных документах четко определены права и обязанности всех участников трудового процесса, а также их права и обязанности в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.

На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Структура управления производством характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Наличие структуры управления является заключительным признаком системности предприятия.

Рассматривая влияние факторов внешней среды на предприятие, необходимо иметь в виду, что их воздействие чаще всего проявляется неодинаково. Поэтому для обеспечения эффективного управления важно уметь определять наиболее существенные факторы влияния внешней среды и вырабатывать действенные способы реагирования на это влияние. Во внешней среде анализу подвергаются экономические, рыночные, технологические, конкурентные и политические факторы. Состояние экономики во внешней среде при стратегическом планировании должно всегда учитываться, так как оно может оказывать положительное или отрицательное влияние на планируемые показатели. Постоянно оцениваются и учитываются темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс иностранных валют. На разные предприятия каждый из этих факторов может оказывать положительное или отрицательное влияние.

С точки зрения теории менеджмента, предприятие - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Концепция жизненного цикла предприятия подобна циклу жизни человека, а также времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла предприятия вся его деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Принято выделять пять основных фаз развития предприятия, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 - рождение предприятия. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача - выход на рынок; организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - становление предприятия. Отличительные особенности этой фазы: главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват своей части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 - зрелость предприятия: главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение предприятия: главная цель в развитии предприятия - сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 - возрождение предприятия: главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача - омолаживание и смена ассортимента выпускаемой продукции; в области организации труда - внедрение научной организации труда, коллективное премирование [152].

Для достижения целей предприятия необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация - это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях. Первое - создание подразделений, которые соответствуют целям предприятия. Второе - установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших к низшим уровням управления предприятия, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри предприятия определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям. Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач, которые должны быть выполнены, между работниками, для достижения цели предприятия. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же - это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны. Между уровнями управления предприятием различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных предприятием или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) имеет полномочия решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу. Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления предприятием. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления.

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели предприятия, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но, поскольку и планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели предприятия, то руководители делятся на тех, кто передает линейные полномочия и тех, кто входит в штабные подразделения предприятия - штабной аппарат, имеет штабные полномочия, т.е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию. Появившись в промышленности в период становления капитализма, штабы многие годы играли второстепенные роли. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штабы на первое место. Активное развитие технологий, научно-технического прогресса, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности предприятий. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов [145].

Полномочия на предприятии не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями. В первую очередь, необходимо определить преимущественно какой, линейной или функционально-штабной, будет деятельность системы управления предприятием. Такое решение зависит от вклада того или иного вида деятельности в достижение общей цели предприятия. К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в качестве вспомогательной роли в выполнении основных функций управления. Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от стратегии и целей предприятия. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей предприятия. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления. Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

Централизация управления заключается в сосредоточении управленческой деятельности, а, следовательно, и прав принятия решений, в едином центре - аппарате управления соответствующего предприятия. Децентрализация представляет собой процесс, обратный централизации. Эти понятия не исключают одно другое, они характеризуют противоположные стороны одного и того же процесса. Поэтому децентрализация существует лишь в определенном соотношении с централизацией и в этом проявляется диалектическое единство этих понятий. Имеющийся опыт централизации управления показывает, что уже на первых этапах ее внедрения возможно получение определенного экономического эффекта вследствие сокращения численности административно-управленческого персонала и затрат на управление.

Современный административный аппарат предприятия выполняет множество функций. По функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике управления резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции. Когда у линейного руководителя возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций управления выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. На предприятии они выполняют работу, которую поручает им руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию; параллельных; функциональных и линейных внутри самого аппарата. Часто руководство предприятия выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд. Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческие качества руководителя. Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Все предприятия отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие характеристики.

1. Ресурсы. Целью всякого предприятия является наличие и преобразование ресурсов, которые используются им для достижения его тактических и стратегических целей. Важнейшие ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик предприятия. Оно не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров, и поэтому во многом зависимо от внешней среды. Условия и факторы, возникают в окружающей среде независимо от деятельности предприятия, так или иначе воздействуют на него.

3. Разделение труда. Главной целью разделения труда является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Горизонтальное разделение труда осуществляется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Вертикальное разделение труда принято осуществлять по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

4. Подразделения. Это составные части предприятия, которые обеспечивают эффективное управление на основе разделения труда.

5. Необходимость управления. Управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать цели предприятия и обеспечить их достижение в установленные сроки.

Предприятие следует рассматривать как средство достижения целей. Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Предприятие имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются предприятия, имеющие только одну цель. Предприятия, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными. На практике в процессе планирования руководство предприятия разрабатывает цели и сообщает их его работникам. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой предприятия, так как в результате этого каждый его член знает, к чему он должен стремиться.

Структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь его целей. Задача - это предписанная работа или ее часть (операция, процедура), которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой предприятия каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение его целей. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии [154].

Люди (трудовые ресурсы) являются наиболее значимым элементом внутренней среды предприятия, цели которого достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное.

1.2 Виды организационных структур предприятия

Организационная структура - один из основных элементов управления предприятием. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками предприятия. По сути, организационная структура представляет собой форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем предприятия. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления предприятием.

Существуют и другие формы управления, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации. Поэтому организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. В зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данного конкретного предприятия (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. При этом выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня по функциональному, критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным управлением, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи предприятия. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки. Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с точки зрения достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы развития предприятия. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Матричная структура управления обладает определенными достоинствами, но и имеет свои недостатки. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности предприятия: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня управления освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях управления повышается оперативность их деятельности и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с линейным руководителям и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии системы управления предприятием. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. В качестве положительных сторон матричной структуры управления можно отметить:

· повышение оперативности и качества управления за счет специализации управленческой деятельности;

· более эффективное использование кадрового потенциала предприятия за счет применения гибкой кадровой политики (ротация кадров по видам деятельности, специализация профессиональной деятельности, мотивация труда в зависимости от его результатов);

· сокращение численности и затрат на содержание управленческого персонала за счет исключения дублирующих функций структурных подразделений;

· повышение эффективности управления проектами за счет исключения промежуточных звеньев между объектом управления (проект) и управляющей подсистемой (дирекция проекта).

Организация системы управления по матричному принципу обусловливает необходимость соответствующей трансформации и организационной структуры предприятия. Эта новая структура предполагает, прежде всего, и новую организацию его финансово-хозяйственной деятельности.

1.3 Методологические основы анализа организационной структуры предприятия

Структура предприятия закрепляется в соответствующих нормативных документах - приказах, должностных инструкциях, распоряжениях. Как правило, структура предприятия включает следующие основные части: персонал; способы организации труда персонала, выражаемые в должностных инструкциях и иных документах; материальные и финансовые ресурсы; оборудование, сооружения; технология управления. Структура предприятия имеет многофункциональный характер и обеспечивает решение задач оперативного управления; контроля деятельности; прогнозирования и управления его развитием. Структурные изменения на предприятии представляют собой сложную задачу, однако в целом ряде случаев этот путь повышения эффективности его деятельности является наиболее доступным и перспективным. Чаще всего структурные изменения на предприятии осуществляются путем:

· создания или ликвидации подразделений;

· изменения сферы их деятельности;

· изменения технологии обработки информации;

· сокращения или увеличения численности сотрудников;

· изменения должностных инструкций и полномочий персонала.

Современное предприятие необходимо рассматривать как сложную многофакторную систему, образующую целостное единство, направленное на достижение стоящих перед ним целей. При этом необходимо учитывать специфические свойства предприятия как экономической системы, влияющие на ее структуру. К ним относятся:

· динамика и инерционность развития предприятия;

· неполнота информации о настоящем, прошлом и будущем состояниях предприятия;

· многокритериальность принятия управленческих решений.

Процесс управления предприятием в общем случае сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений. При построении оптимальной структуры предприятия важное значение имеет учет психологии персонала, представления сотрудников о целях производственного процесса, а также их способности эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

С точки зрения оптимального построения структуры предприятия наиболее перспективным представляется метод структуризации в соответствии с системой его целей, так как максимальную эффективность структуры предприятия можно обеспечить только в случае ее наибольшей ориентации на достижение стоящих перед ним конечных целей. В этом состоит основная задача, решаемая в процессе формирования организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия. Методы и подходы, используемые в практике структурной оптимизации, не предлагают, как правило, универсального алгоритма формирования оптимальной структуры предприятия. Существуют два основных подхода к совершенствованию структуры управления предприятием - "снизу вверх" и "сверху вниз". При разработке и реализации мероприятий организационной стратегии должен применяться подход "сверху вниз". Это определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня над целями более низкого уровня управления (актуальными для отдельных ее подразделений). В то же время, нельзя игнорировать и подход "снизу вверх", так как именно низовые структурные звенья управления предприятием заняты практической реализацией поставленных перед ним целей. В связи с этим их интересы должны достаточно полно учитываться при разработке организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Для того, чтобы быть эффективной, организационная структура предприятия должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение его основной цели. Анализ деятельности предприятия свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и понятна для сотрудников главная цель предприятия. Поэтому основной задачей повышения эффективности организационной структуры является конкретизация общей цели предприятия применительно к каждому сотруднику, создание механизма, позволяющего эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также мотивация его труда.

Структурное построение большинства предприятий является достаточно сложным. Как правило, оно состоит из многих подразделений и дочерних компаний, конкретные задачи которых в организации производства на предприятии не всегда очевидны. Более того, при разрастании структуры предприятия персонал и руководство его отдельных подразделений легко может потерять видение своего места в процессе достижения главной цели предприятия. Для того чтобы этого не произошло, предприятию требуется формализованное представление о целях и задачах каждого подразделения в системе общих целей предприятия. Такая формализованная система может быть названа "деревом целей" структурного подразделения предприятия. С его помощью осуществляется конкретизация общей задачи предприятия на вторичные цели по различным уровням организационной иерархии предприятия. Оно также предназначено для деления вторичных задач на цели более низкого порядка - вплоть до уровня отдельного исполнителя. Дерево целей строится по иерархическому принципу, отражая реальное построение организационной структуры предприятия. При его разработке для предприятия необходимо использовать следующие основные принципы: