Диплом

Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной среды на примере предприятия ООО Евразия Большевиков

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МАССОВОГО ПИТАНИЯ

1.1. Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания

1.2. Факторы, определяющие формирование внешней среды предприятий массового питания

1.3. Основные направления совершенствования организационных структур управления предприятий массового питания

Глава 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «Евразия- Большевиков»

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Евразия»

2.3 Оценка эффективности организационной структуры ООО «Евразия»

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Евразия»

3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Евразия»

3.2 Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Евразия»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления предприятиями массового питания на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности продаж, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы торговли. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - организации. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. В данной дипломной работе речь пойдет об ООО «Евразия», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для холдинга ресторанов восточной кухни ООО «Евразия» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

Цель работы - совершенствование организационной структуры предприятия.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

· сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

· разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объект исследования: ООО «Евразия Большевиков».

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика холдинга «Евразия» и ООО «Евразия Большевиков», проведен анализ организационной структуры и функций управления.

В третьей главе освещены направления реструктуризации, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При написании дипломной работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий и документация ООО «Евразия».

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МАССОВОГО ПИТАНИЯ

1.1 Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания

«Сетизация» стимулирует высокоэффективное развитие быстрее, чем другие организационные формы. Термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

В западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, в 90-е годы лозунгом десятилетия были принципы реинжиниринга производственных процессов, а к концу века ведущей темой становится переход к сетевым принципам организации предприятий массового питания. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов).

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

Предприятия массового питания должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.

Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени. Переход предприятий массового питания к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.

Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий массового питания.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место уже сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация может привести к двум организационным моделям:

· сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

· совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети. [4]

Важный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. В принципе у предприятий массового питания имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции так называемых сегментов унитарного рынка.

Создание сетевой структуры крупной компании массового питания призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, некоторые предприятия массового питания поручают подрядчикам функции изготовления полуфабриката т.д.).

Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания «продуктов (рынков) технологий», используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.

Функционированию в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры.

В настоящее время многие организации массового питания пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто и жизнеспособность (Рисунок 1.1). [2]

Рисунок 1.1 Пути перехода к эффективной сетевой организационной структуре

Механизм и формы перехода

Первым этапом движения предприятия массового питания к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования предприятия массового питания. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) «ноу-хау» с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.

Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.

По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития [18]. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры.

По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. [10]

Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности - основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия.

Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале века предприятие зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица».

В 80-е годы предприятия массового питания начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети». Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу недавно созданных российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.

Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.

Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.

Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.

Изучение форм организации предприятий массового питания позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Технология преобразований

Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия массового питания за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.

Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.

Предприятие массового питания в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квази-фирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и «виртуальной». Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Схема перехода к сетевой организационной структуре

Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?

В современных условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане и переход предприятий к сетевым структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Для этого важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.

Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Характеристики этапов перехода российских предприятий массового питания к сетевой организационной структуре

	Этап 1 Переосмысление	Этап 2 Реинжиниринг	Этап 3 Реструктурирование
Основной подход	Стратегический	Тактический	Оперативный
Природа похода	Концептуальный	Технический	Организационный
Доминирующие цели	Стратегические преимущества	Тактика достижения конкурентоспособности	Оперативная гибкость
Показатели	Эффективность (по намеченным целям)	Эффективность (по производственным нормам)	Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой	Стратегический выбор: сохранить, отложить, полностью переделать виды деятельности.	Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры	Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений

Мы живем в эпоху предприятий-сетей массового питания и сетей из предприятий массового питания, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете, речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.

1.2 Факторы, определяющие формирование внешней среды предприятий массового питания

Наверное, не будет ошибкой сказать, что самой большой в мире сетью «фаст-фуд» или массового питания, работающей под единым брендом, был не «McDonalds», а советские - «Пышечные», где ежедневно тысячи женщин разливали из тысяч бочек абсолютно одинаковый кофе и вытрясали сахарную пудру из марлевых мешочков.

В нашей стране были и более высокотехнологичные разработки. Например, к Олимпиаде-80 на кафедре общественного питания Ленинградского института советской торговли придумали съедобную посуду (моечное оборудование и посудные шкафы стали бы не нужны). Или супы, плотная часть которых хранилась в виде запеканок и легко превращалась при заливке горячим бульоном в натуральный питательный густой суп. Авторы этих и многих других изобретений и сейчас работают в СПб торгово-экономическом институте, а специалисты, даже продвинутые москвичи, с интересом читают их статьи и приглашают на конференции.

Вершиной советского массового питания 70-80-х годов стали комплексные обеды стоимостью (в зависимости от варианта) от 40 копеек до 1,5 руб. И те, и другие были неплохо сбалансированы по составу и нередко даже вкусны. Но не скончаться в начале 90-х годов советский общепит просто не мог.

Сейчас на рынке широко представлены автокафе, ассортимент продукции которых постоянно расширяется. Десять лет назад это были только хот-доги, пицца, гамбургеры; теперь же развиваются такие специализации, как «Крошка-картошка», «Русские блины», «Пирожки из печи», чебуреки, пончики, пельмени, блюда греческой и китайской кухонь.

Превращение советских столовых в кафе, рестораны и магазины помогло «Макдоналдсу» занять освободившееся место. Но еще больше помогли ему выигрышные технологии, удачные маркетинговые ходы и социально-демографические перемены в российской жизни. Технологий этих было несколько:

Ш Во-первых, использование полуфабрикатов высокой степени готовности.

Ш Во-вторых, узкий ассортимент блюд, что облегчало путь к стабильности качества.

Ш В-третьих, метод обжарки во фритюре под давлением. При такой обжарке достигается стабильно одинаковое качество: картофель фри, поданный в Петербурге, не отличишь от Нью-Йоркского. [25]

Удачными маркетинговыми находками стали наглядность процесса приготовления (доказано, что все любят наблюдать за действиями повара, а еще лучше участвовать в них), использование одноразовой посуды и приборов (экономия места и наглядное свидетельство высокой гигиены) и промоушн-акции (купите два - третий получите бесплатно).

Социальными факторами, способствовавшими гамбургеризации страны, стали возрастающее нежелание женщин заниматься домашним хозяйством и появление большого числа мобильных, активно работающих людей, перекусывающих на бегу. Обвинение в однообразии западным сетям быстрого питания теперь не грозит, так как появилось несколько типов сетей: бутербродные (мировой оборот в год - $20 млрд.), пиццерии ($8,4 млрд.), куриные ($5,1 млрд.), мексиканской кухни ($3 млрд.), рыбные, мороженицы и так далее.[11] Наконец, немало помогли фаст-фудам такие мировые гиганты, как «Кока» и «Пепси», начавшие осуществлять с ними совместную сбытовую политику.

Российский общепит пока все еще развивается по американскому пути, но ясно видна положительная тенденция перехода к отечественным сетям массового питания. Развитие сетей, принадлежащих мировым лидерам, объективно замедляет рост наших национальных предприятий массового питания. Вырастив сейчас поколение пепси и гамбургеров, страна рискует утратить национальную культуру питания, а национальный продовольственный бизнес, следовательно, часть потребителей. Но дело даже не в том, что западные традиции не соответствуют нашему менталитету, тесно связанному с климатом и условиями жизни (например, ни в одной сети мира нет первых блюд, а ведь в России они фактически обязательны). Гораздо серьезнее другое: больше-то пойти некуда. Доход огромного большинства передвигающихся по городу людей: школьников, студентов, курьеров, экспедиторов, торговых представителей, мелких клерков - не позволяет им ежедневно пользоваться заведениями, в которых стоимость обеда превышает 50-100 рублей.

Еще одна проблема, зависящая от чиновников, - это нежелание изменить «Строительные нормы и правила» (СНИПы), разработанные еще в советские времена. Так, согласно их требованиям кафе с числом мест до 50, то есть самое маленькое, должно иметь зал площадью не менее 110 кв. м, а общую площадь - 270 кв. м. Практически нереально найти такое помещение в центральной части города. Явочным порядком СНИПы нарушают все, поэтому санэпиднадзор, и особенно пожарные, всегда имеют формальное основание для закрытия предприятий. То, что этого не происходит, свидетельствует лишь об их готовности «договариваться».

Что касается менеджмента на предприятиях общепита, то все участники процесса осознали: отрасль будет работать и развиваться по сетевому принципу. Начинать создание сети нельзя с 2-3 точек: чем сеть больше, тем она эффективнее. «Петербургское бистро», например, включает в свою сеть столовые предприятий и учреждений, а также занялось кэтерингом (выездным обслуживанием банкетов, фуршетов и иных корпоративных мероприятий).

Следующий шаг - создание производственно-распределительных центров, где осуществлялась бы вся подготовительная работа с продуктами. В кафе и закусочных оставалось бы только разогревать их и подавать на стол.

Если имеется небольшой стартовый капитал и заинтересованность торговать продукцией, пользующейся ежедневным повышенным спросом покупателей, есть торговая площадь или возможность взять ее в аренду, то возможно, сфера быстрого питания - один из оптимальных вариантов.

Из большого разнообразия различных уличных кафе, палаток и тонаров, где можно быстро и недорого перекусить внимание предпринимателя в последнее время все более привлекает продукция такой сферы фаст-фуда, как «горячая выпечка» из замороженных полуфабрикатов длительного срока хранения (до трех месяцев) из слоёного дрожжевого теста. Реализация горячей выпечки является привлекательным направлением как для тех, кто хочет расширить сферу деятельности, так и для тех, кто впервые пробует силы в бизнесе. Причем, здесь возможны как варианты постепенного роста бизнеса из одной точки при относительно низких затратах на ее создание, так и одновременное открытие розничной сети.

Рассмотрим факторы популярности «горячей выпечки».

· Во-первых - все свежее, продавец прямо на глазах покупателя достает из печи и выкладывает на поднос только что выпеченные пирожки. Доказано, что не только возможность купить свежевыпеченные изделия, но и визуальное наблюдение за процессом образования румяной корочки, аромат свежевыпеченного хлеба или сдобы, - эффект участия в процессе выпечки - это, безусловно, привлекает покупателя, создает у него «благоприятный образ».

· Во-вторых - широкий ассортимент на все вкусы: слойки с мясом, грибами, сыром, картошкой, фруктами и ягодами, знакомы с раннего детства.

· В-третьих - качество не вызывает сомнения, киоск чистый, продавец опрятный, приятный запах свежей выпечки.

· В-четвертых - цена такая, что может себе позволить даже школьник и пенсионер.

Все это содействует росту числа постоянных покупателей и популярности торговых точек с «горячей выпечкой». Основным потребителем «горячей выпечки» является покупатель, имеющий средний и низкий уровень дохода. Возрастных рамок нет. Проведенные исследования показали, что одна торговая точка обслуживает от 500 до 800 человек в день в зависимости от ее месторасположения. В настоящее время «горячая выпечка» охватывает около 50% всего рынка быстрого питания в Москве и Санкт-Петербурге. Если говорить об определенном этапе жизненного цикла данного товара в Петербурге, то настоящий момент соответствует периоду завершения роста и переходу к этапу зрелости. Однако жизненный цикл данного товара продлится долго.

Для регионов это вид деятельности является еще сравнительно новым, и появление там точек с горячей выпечкой всегда вызывает повышенный спрос потребителей, наблюдавшийся в обеих столицах в конце 1999 - начале 2000 года. Наиболее оптимальное расположение торговые точек с «горячей выпечкой» - это места наибольшей проходимости людей: станции метро, железнодорожные и автобусные вокзалы, аэропорты, продовольственные и вещевые рынки, хорошо посещаемые продовольственные магазины, места скопления офисных и общественных зданий, подземные переходы, холлы учебных заведений и т.д. Площадь торговой точки может не превышать 4 кв. м. Это может быть небольшой киоск, передвижной тонар, отдел в магазине. Данный товар способен кардинальным образом изменить имидж магазина, привлечь дополнительную клиентуру. Аромат выпечки - ненавязчив, при этом он может распространяться за пределы магазина, что явно влияет на решение покупателей «заглянуть на запах».

Удачный выбор торгового места не единственный фактор успешных продаж. Важно, осуществлять ежедневный контроль деятельности торговой точки и работы продавца. В первые 1-1,5 месяца проводить ежедневный анализ потребительского спроса, стараться создать максимально положительный имидж. Важно, чтобы торговые точки располагались в местах с наибольшей проходимостью людей, так разница выручки между двумя палатками, одна из которых расположена в людном месте, а другая - нет, достигает 2,5-3 раз. Точка безубыточности колеблется, в зависимости от вложенных затрат, в районе реализации 100-300 шт. слоек в день. Удачным является сочетание «горячей выпечки» с чебуреками, горячими и прохладительными напитками. Причем крупные компании производители напитков (КокаКола, Пепси, Нескафе и др.) с удовольствием участвуют в совместных проектах по организации точек торговли со свежей выпечкой, вкладывая средства в рекламу и продвижение своей продукции посредством организации подобных точек. Торговая наценка на выпеченные пирожки составляет до 100%, а отпускная цена полуфабрикатов в среднем 10 руб./штук. Сложившаяся реализационная цена в Москве и Петербурге - в среднем 20 руб./штук, а в регионах - 16-18 руб./штук.

Несколько слов необходимо сказать о сезонном изменении спроса. Середина - конец весны и практически вся осень - наиболее прибыльное время в году. Наименее благоприятными являются около 10 новогодних дней. Летнее падение спроса достигает 15-30%, но только при температуре выше 25-27 градусов. В это время упор делается на пирожки со сладкой начинкой и на напитки. Также наблюдается неизбежное падение выручки в выходные и праздничные дни. При расчете показателей применительно к регионам России все данные отличаются в сторону уменьшения примерно на 20-30%.

Необходимо также отметить следующие положительные моменты данного вида деятельности:

· сдача смены продавцом происходит в среднем за 10-15 минут;

· нет расходов на транспорт и содержание склада;

· значительно уменьшается возможность воровства и обсчета продавцами;

· нет необходимости постоянного поиска более дешевого однотипного товара;

· контроль над деятельностью подобной торговой сети занимает немного времени и не обременителен.

Лишь каждый десятый из претендентов на вакансию в системах быстрого обслуживания получает желаемое место. «Быстрая еда» остается одной из наиболее персоналоемких отраслей сервиса. Очередные рестораны быстрого обслуживания «Макдоналдс», «Пицца-хат» и «Гриль-мастер». К ним прибавились десятки заведений, организованных местными сторонниками гамбургеров, в числе которых самые разные фирмы: в Петербурге регулярно, одно за другим, открываются кафе, предлагающие относительно недорогую еду, поглощение которой занимает минимум времени. Некоторые из них культивируют и доставку пищи на дом. Все это требует массы сотрудников, способных выдержать темп работы, свойственный этим своеобразным пищевым конвейерам.

Казалось бы, что Петербург уже насыщен системами «Fast Food» и массового питания, однако в действительности это далеко не так. Даже открытые в центре города рядом рестораны конкурирующих фирм все еще остаются рентабельными, не говоря уже о районах, где ощущается их явный недостаток. К тому же следует учесть и то, что персонал в таких кафе часто меняется: кто-то уходит, завершив учебу, кто-то - не выдержав ритма работы, а кто-то идет на повышение.

В первом полугодии 2009 года в Петербурге открылось 212 предприятий сети массового питания, закрылось - 117. Как сообщили корреспонденту «Фонтанки» в петербургском Комитете экономического развития, промышленности, предпринимательства и торговли, за это время в городе значительно выросло число кафе (открылось 125, закрылось 51). Количество закусочных и кулинарий в Северной столице уменьшается - за полгода закрылось 18. Основные причины закрытия предприятий питания - это перепрофилирование, смена арендаторов, а также окончание договоров аренды.

Наибольший прирост количества предприятий массового питания в I полугодии текущего года наблюдался в Центральном районе (открылось 47 заведений), в Петроградском (19) и Адмиралтейском (14) районах. По данным на 1 июля, сеть общепита в Петербурге насчитывает 4705 предприятий, работает 1556 предприятий быстрого обслуживания.

Структура предприятий общественного питания определяется принадлежностью к определенной группе районов. В центральных районах (Центральный, Василеостровский, Адмиралтейский, Петроградский) преобладают рестораны, кафе и бары (75,6 % от общего количества предприятий). В промышленных районах (Московский, Невский, Красногвардейский, Кировский, Калининский), а также в районах массовой застройки (Приморский, Красносельский, Фрунзенский, Выборгский) - больше кафе, закусочных, столовых и буфетов (более 80 %). В пригородных районах (Пушкин/Павловск, Кронштадт, Курортный, Петродворец/Ломоносов, Колпино) их тоже много -76,8 %.

Анализ структуры предприятий по группам районов в сравнении с I полугодием 2008 года показывает, что в 2009 году снизилась доля закусочных в структуре предприятий общественного питания промышленных, пригородных районов и районов массовой застройки; в то же время увеличилась доля ресторанов и кафе.

Ежегодно услугами сети быстрого питания (по данным Госкомстата) в Санкт-Петербурге пользуется 4.500.000 человек. В настоящее время в городе, как уже отмечалось, работает 1556 предприятий быстрого обслуживания («Fast Food»). Наибольшее количество предприятий массового питания открыто в Приморском районе - 16, Калининском - 17, Петроградском - 15, Кировском - 12, Курортном - 13 и т.д.

Сеть специализированных закусочных составляет 292 предприятия, это на 76 ед. больше по сравнению с прошлым 2008 годом, прирост в процентном выражении составил 30%. По типам предприятий следует отметить в этом разделе увеличение количества пышечных, блинных, пиццерий, пельменных, шаверм в Приморском, Петроградском, Невском, Калининском, Кировском, Адмиралтейском, Выборгском, Курортном районах, тогда как в прошлом году отмечался низкий уровень развития сети этих предприятий.

Более 60% сети быстрого питания приходится на сеть закусочных типа «бистро», которых насчитывается 679 предприятий. В летний период сеть предприятий быстрого питания увеличивается за счет открытия летних кафе (531) и мелкорозничной сети, которая обслуживает массовые мероприятия, проходящие в городе.

Наряду с отечественными предприятиями быстрого обслуживания в городе имеется сеть предприятий с участием иностранных инвесторов. Предприятие «Кэрролс», не выдержав конкуренции, ушло с рынка предприятий массового питания города, система предприятий «Макдоналдс» увеличилась на 17 предприятия и составила в сентябре 2009 года 49 предприятий. Предприятия «Пицца-хат» (36), «Гриль-мастер» (24) в настоящее время работают в том же количественном составе, как и в прошлом году.

В результате в 2009 году сеть предприятий быстрого питания увеличилась на 190 предприятий и составила 1105 предприятий, что составляет 11 % к аналогичному периоду прошлого года.[11]

Руководители петербургских фирм считают, что горожане ежедневно съедают около 30 тонн изделий из замороженного слоеного теста. Средняя оптовая цена которых - 70-90 руб./кг. Емкость рынка, таким образом, составляет от 2 млн. 100 тыс. до 2 млн. 700 тыс. руб./день. Это от 768,5 млн. до 985,5 млн. руб./год. В перспективе дневной объем может составить не менее 70 тонн. Правда, для этого нужно предлагать потребителю высококачественную продукцию и ждать, пока у него сформируется привычка.

Сетевой сегмент рынка общественного питания в России развивается достаточно неравномерно. Согласно оценкам РБК, опубликованным в исследовании «Сети предприятий общественного питания в России: 2008 - 1 половина 2009 года», значительная часть сетевых ресторанов, кафе, баров, фаст-фудов сконцентрировано в Москве - около 41% от общего количество сетевых заведений общепита, работающих в России. Другим крупнейшим рынком сетей общественного питания является Санкт-Петербург, где на конец 1 полугодия 2009 года располагается около 15% сетевых точек общепита. Далее следуют Новосибирск, Екатеринбург, Пермь, Нижний Новгород.

По количеству сетевых точек общественного питания на 1000 жителей Москва пока значительно опережает все другие крупнейшие города России, в том числе Санкт-Петербург, что говорит о высоком потенциале региональных рынков общественного питания. Достаточно насыщенным с точки зрения развития сетей заведений массового питания, по сравнению с другими городами-миллионниками, является Новосибирск, где на 100 тыс. жителей приходится около 17 сетевых точек общественного питания.

По оценкам экспертов, объем рынка массового питания в России в настоящее время составляет $1,2-1,5 млрд. Если нынешние темпы его роста сохранятся, то через 5 лет он достигнет $5 млрд. Сетями массового питания сегодня охвачено 900 киосков, что составляет не более 30% от общего числа действующих мобильных точек в Москве. Стоимость каждого примерно $12-13 тыс. Отсюда - общая сумма инвестиций в этот бизнес составляет порядка $4 млн.[25]

1.3 Основные направления совершенствования организационных структур управления предприятий массового питания

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации массового питания связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации массового питания, является формальная организационная структура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

· наличие человека (человек принимает решения);

· многоцелевой характер (многокритериальность);

· многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).[17]

Организационная структура зависит от внешней среды организации массового питания. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают [22]:

· совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

· замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

· интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

· формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Глава 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «Евразия - Большевиков»

2.1 Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

История

«Евразия» - крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в России.

В настоящее время сеть насчитывает более 80 ресторанов и суши-баров в Санкт-Петербурге, Москве, Киеве, Казани и Орле. В течение 2009 - 2010 гг. планируется дальнейшее расширение сети, активное развитие в Москве и других крупных городах России и Восточной Европы.