Большая часть ресторанов «Евразия» находится в Санкт-Петербурге. Географически сеть «Евразия» охватывает весь город, от спальных районов до центральных магистралей, также рестораны и суши-бары «Евразия» успешно работают в пригородах Петербурга - в Колпино, Гатчине, Пушкине, Сестрорецке, Кронштадте и Приозерске.

Помимо классических японских ресторанов, в холдинг входят заведения смешанного формата - с японским, китайским, мексиканским и узбекским меню, действующими в одном ресторане - там, в дополнении к любимым суши и роллам, гость может заказать шашлык или утку по-пекински. Европейская кухня представлена разнообразным стейковым меню в единственном «Стейк-хаузе» сети по адресу пр. Добролюбова, 7.

Сеть ресторанов «Евразия» известна не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Пожалуй, самая известная акция сети - «Счастливые часы», во время которой при заказе любого блюда или напитка с 15.00 до 18.00 посетитель получает второе такое же бесплатно. За первые 2 года своего действия акция «Счастливые часы» стала настолько популярной, что у самых посещаемых ресторанов «Евразия» на тот момент (в частности, на проспекте Большевиков) после 15.00 ежедневно можно было увидеть очередь, выходящую на улицу - настолько притягательны были «Счастливые часы» для постоянных гостей.

Также неоднократно с момента основания холдинг «Евразия» проводил мероприятия для постоянных клиентов - розыгрыши подарков и ценных призов, в том числе автомобиля.

Холдинг «Евразия» предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2007 - 2008 гг. большое внимание сеть уделила дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение - снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия Холдниг» номиналом от 10% до 30%. На данный момент в Санкт-Петербурге действует более 50 000 дисконтных карт «Евразия Холдинг». Для владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2008 г. только для владельцев карт предоставлялись суперскидки на отдельные категории товаров. С 1 октября 2008 г. акция «Счастливые часы» также действует только для владельцев VIP-карт.

В 2007 - 2008 гг. было проведено несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для сети ресторанов «Евразия».

Холдинг «Евразия» с вниманием относится к предложениям и пожеланиям своих гостей, с этой целью проводятся опросы посетителей и была создана специальная служба сервиса.

ООО «Евразия- Большевиков»

Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Печать общества может содержать также фирменное наименование общества на любом языке народов Российской Федерации и иностранном языке.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Главные стратегические цели: удовлетворение спроса населения, удержание существующих и расширение новых рынков, сохранение существующих объемов производства.

Для достижения этого ставятся цели:

· дальнейшее совершенствование существующей технологии;

· получение стабильной прибыли путем увеличения реализации продукции и расширения сети;

· повышение благосостояния работников ресторанов;

· сохранение существующего контингента работников предприятия.

Высшим органом управления ООО «Евразия» является Общее собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое Общее собрание. Другие Общие собрания учредителей, кроме годового, являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Евразия» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.

Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.

Коллектив ООО «Евразия Большевиков» в 2008 году справился с поставленными перед ним задачами. Основные производственно-экономические показатели работы предприятия за 2007-2008 гг. представлены в виде Таблиц 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1

Производственно-экономические показатели ООО «Евразия Большевиков».

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2007 Год	2008 год	Темп Роста %	Отклонение
1	Выручка от основной деятельности	тыс.руб.	93448	112954	120,87	+19506,00
2	В сопоставимых ценах 2007 г. основного производства	тыс.руб.	40756	38970	95,62	-1786,00
3	Среднесписочная численность, всего в т.ч.:	чел	881	880	99,89	-1,00
4	Среднемесячная з/п, всего руб. в т.ч.	тыс.руб.	19512	21153	117,25	+1641,00

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности ООО «Евразия Большевиков» за 2007-2008гг.

Показатели	Года	Отклонение
	2007	2008	(+,-)	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	93298	112473	19175	120,6
Себестоимость проданных товаров	72500	89628	17128	123,6
Валовая прибыль	20798	22845	2047	109,8
Коммерческие расходы	989	1084	95	109,6
Управленческие расходы	1416	1989	573	140,5
Прибыль от продаж	18393	19772	1379	107,5
Проценты к получению	-	1	1	-
Проценты к уплате	-	242	242	-
Доходы от участия в других организациях	1322	2077	755	157,1
Прочие операционные доходы	896	1040	144	116,1
Прочие операционные расходы	1956	2097	141	107,2
Внереализационные доходы	186	127	-59	68,3
Внереализационные расходы	327	625	298	191,1
Прибыль до налогообложения	18514	20294	1780	109,6
Налог на прибыль	5183,9	6088,2	904,28	117,4
Чистая прибыль	13330,1	14205,8	875,72	106,6

Из данных таблицы 2.2 видно, что ООО «Евразия - Большевиков» в 2008 году получило выручку от реализации в размере 112473 тыс. руб., что на 19175 тыс. руб. больше, чем в 2007 году. Себестоимость также увеличилась на 17128 тыс. руб. Несмотря на такое изменение, валовая прибыль предприятия составила в 2008 году 22845 тыс. руб., что на 2047 тыс. руб. больше по сравнению с 2007 годом. Прибыль от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 1378 тыс. руб.

На ООО «Евразия» в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась сумма внереализационных доходов в размере 59 тыс. руб. и увеличилась сумма операционных доходов в сумме 144 тыс. руб. Операционные и внереализационные расходы повысились на 141 тыс. руб. и 298 тыс. руб. соответственно. ООО «Евразия Большевиков» получило чистой прибыли в 2007 году 13330,1 тыс. руб., а в 2008 году ее сумма увеличилась на 875,72 тыс. руб. и составила 14205,8 тыс. руб. Порог рентабельности: 10294 тыс. руб.

Для того чтобы планомерно оценить деятельность ООО «Евразия Большевиков», в первую очередь необходимо рассмотреть состав, структуру и состояние основных средств предприятия.

Под составом основных средств понимают их перечень по функциональному назначению и материально-вещественное содержание. Структура основных средств - это процентное соотношение стоимости отдельных видов основных средств в общей их стоимости.

В процессе анализа по данным формы № 5 устанавливают абсолютную динамику, а также структурные изменения в составе основных средств предприятия (Таблица 2.3). В таблице приведены данные об основных средствах ООО «Евразия Большевиков».

Таблица 2.3

Состав и структура основных средств за 2008 год

Виды основных средств	На начало года	На конец года	Изменение за год (+ / -)
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
Здания	11968	64,9	11968	59,2	-	-5,7
Сооружения	116,3	0,6	148,8	0,7	32,5	0,1
Машины и оборудования	4945,6	26,8	6285,5	31,1	1339,9	4,3
Транспортные средства	1098,9	6,0	1101,3	5,4	2,4	-0,5
Инструменты, производственный и хозяйственный инвентарь	273	1,5	683,4	3,4	410,4	1,9
Прочие основные средства	29,2	0,2	28,3	0,1	-0,9	0,0
Всего	18431	100	20215,3	100	1784,3	-

Таким образом, за анализируемый 2008 год произошло увеличение основных средств предприятия на сумму 1784,3 тыс. руб. Это, в первую очередь, обусловлено приростом объектов группы «Машины и оборудования» на 1339,9 тыс. руб. и группы «Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь» на 410,4 тыс. руб. Незначительное увеличение установлено по группам «Сооружения» (на 32,5 тыс. руб.) и «Транспортные средства» (на 2,4 тыс. руб.).

Абсолютное изменение стоимости основных средств можно оценить положительно. Вместе с тем предварительный анализ удельных весов указывает на отдельные негативные тенденции в структуре основных средств хлебозавода.

В течение года на 4,3% увеличилась доля основного элемента активной части основных средств ООО «Евразия» - машин и оборудования, и на 5,7% уменьшилась доля основного элемента пассивной части основных средств - здания. Снизился также удельный вес стоимости транспортных средств, хоть и незначительно. В этой связи необходимо проводить более подробный анализ видовой структуры основных средств в разрезе подгрупп по активной и пассивной части.

Фонд в основных средствах на начало года составлял 11040,2 тыс. руб. (18431 - 7390,8), а на конец - 12634,6 тыс. руб. (20215,3 - 7580,7). Приведенные данные свидетельствуют об увеличении фонда, в основных средствах, на конец года по сравнению с началом года на 1594,4 тыс. руб. (11040,2 - 12634,6).

При планировании, учете и анализе затрат на ООО «Евразия» используются следующие группировки затрат:

1. по местам и центрам возникновения затрат (филиалам, производствам, цехам, участкам и т.п.);

2. по объектам калькулирования или носителям затрат (по видам продукции, работ и услуг);

3. по видам затрат (по экономически однородным элементам и статьям затрат).

В системе бухгалтерского учета все расходы ООО «Евразия» подлежат группировке по местам (центрам) возникновения затрат во исполнение требований раздела III «Затраты на производство» Инструкции по применению Плана счетов, установленных для отражения расходов на счетах бухгалтерского учета 20-29, что делает их аналитическими признаками данных счетов.

Группировки расходов по местам (центрам) возникновения затрат ООО «Евразия» удовлетворяют потребности системы калькулирования себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг) в учетной информации, подготовленной соответствующим образом.

Группировки расходов по местам (центрам) возникновения затрат - по административно, организационно и функционально обособленным структурным частям организаций необходимы для целей организации систем управления себестоимостью, бюджетирования и внутрифирменного хозрасчета и контроля. Они также позволяют обеспечить единообразие определения плановой и фактической себестоимости продукции (работ, услуг), создают условия для формирования в системе бухгалтерского учета соответствующей достоверной аналитической информации о расходах.

Места (центры) возникновения затрат на ООО «Евразия» имеют общепринятое деление:

1. относящиеся к основному производству;

2. относящиеся к вспомогательному производству;

3. относящиеся к обслуживающему производству и хозяйствам;

4. выполняющие функции обслуживания основного и вспомогательного производства;

5. выполняющие функции общего управления и обслуживания, не связанные непосредственно с производственным процессом;

6. ведущие сбытовую, рекламную и торговую деятельность.

Деление затрат на расходы основного производства, расходы вспомогательных производств и расходы обслуживающих производств и хозяйств проводится в зависимости от характеристик данных производств и от того, где они имели место, и обусловлено необходимостью верного отражения учетной информации на счетах бухгалтерского учета (20-29) в зависимости от предназначения.

Группировка затрат по местам (центрам) возникновения затрат проводится по цехам, производствам, участкам, относящимся к основному и вспомогательным производствам, в разрезе каждого отдельного структурного подразделения, предусмотренного организационной структурой организации, с детализацией по центрам возникновения затрат - по внутренним подразделениям указанных филиалов.

Группировка расходов по внутренним подразделениям, находящимся в составе организационной структуры конкретного места (центра) возникновения затрат, относящегося к основному или вспомогательным производствам, и выполняющим административные функции и (или) функции по обслуживанию основного производства, аналогична группировке по местам (центрам) возникновения затрат.

Под обслуживающими производствами и хозяйствами понимаются состоящие на балансе организации производства и хозяйства, деятельность которых не связана с производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, являющихся целью создания организации (объекты ЖКХ, общежития, базы отдыха, столовые, буфеты, иные аналогичные объекты).

Группировка расходов, связанных с выполнением функций общего управления и обслуживания, не связанных непосредственно с производственным процессом, а связанных со сбытовой, рекламной и торговой деятельностью, должна осуществляться по каждому месту (центру) возникновения затрат, входящему в организационную структуру организации.

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Евразия»

Структура управления холдинга «Евразия» очень сложна, она представлена в Приложении 1. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 2.4

Таблица 2.4

Численность АУП и фонд оплаты труда

Категория служащих	Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
АУП	159	438	452

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

· распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

· председательствует на общем собрании акционеров;

· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

· применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

· представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

· имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

· правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

· совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Евразия» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Евразия» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Петербургом разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Евразия Большевиков» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений ООО «Евразия» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Евразия», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

2.3 Оценка эффективности организационной структуры ООО «Евразия»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (2.1)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2006 год К_Э= 321955,31/670740,24= 0,48

За 2007 год К_Э= 289000/719271,48 = 0,4

За 2008 год К_Э= 265000/854869,08= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО, (2.2)

где П_ЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П, (2.3)

где П_ПРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

К_ТК = 756/523,1тыс.км² = 1,46.

Выводы.

1. Организационная структура управления ООО «Евразия Большевиков» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

· в большой загруженности высшего руководства, генерального директора;

· в малой гибкости при изменении ситуации;

· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Евразия» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2007 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2008 год коэффициент эффективности равен 0,31

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Евразия»

3.1 Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Евразия»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

· наличие человека (человек принимает решения);

· многоцелевой характер (многокритериальность);

· многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

· совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

· замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

· интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

· создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

· формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Главная черта переходного периода - создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий.

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления - об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Евразия».

Приемлемой моделью для ООО «Евразия» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (схема З.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рисунок 3.1. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Евразия» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Евразия» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Управленческие функции структурных подразделений ООО «Евразия»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Евразия» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя - это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.

Функции генерального директора:

1. Организация, планирование и руководство деятельностью предприятия.

2. Руководство структурными подразделениями предприятия, организация их взаимодействия.

3. Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников предприятия.

4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.

5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.

6. Представление интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.

Генеральный директор предприятия исполняет следующие обязанности:

1. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2. Определяет цели и задачи по всем направлениям деятельности предприятия.

3. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение предприятием договоров и обязательств.

4. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

5. В соответствии с трудовым законодательством и установленным порядком принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создает условия для их профессионального роста.

6. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

7. Координирует деятельность подразделений (служб) предприятия.

8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

9. Совместно с трудовым коллективом на основе принципов социального партнерства обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников предприятия.

10. Принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

11. Осуществляет контроль за:

· рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности выполняемых работ;

· соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности при выполнении работ.

12. Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности предприятия.

13. Организует учет и обеспечивает представление отчетности о деятельности предприятия владельцу.

Генеральный директор предприятия имеет право:

1. Без доверенности действовать от имени предприятия.

2. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с контрагентами, органами государственной власти и управления.

3. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.

4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.

5. Принимать решение о приеме на работу.

6. Принимать решения по представлениям:

· о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба предприятию к материальной и дисциплинарной ответственности;

· о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.

Директор предприятия привлекается к ответственности за:

Ш ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

Ш правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

Ш причинение ущерба предприятию - в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Директор предприятия несет персональную ответственность за последствия принятого им необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб предприятию (организации).

3. Директор предприятия, недобросовестно использующий вверенные ему имущество и средства предприятия в собственных интересах или в интересах, противоположных интересам учредителей (собственников), несет ответственность в пределах, установленных гражданским, уголовным, административным законодательством.

Заместитель директора по общим вопросам решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Задачи главного бухгалтера.

1. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

2. Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

3. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Главный бухгалтер выполняет следующие обязанности:

· Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения ее финансовой устойчивости.