Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

Содержание

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность организационной структуры управления персоналом

1.2 Типы организации и принципы построения организационной структуры

1.3 Этапы создание организационной структуры предприятия

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика объекта

2.2 Оценка организационной структуры предприятия

2.3 Оценка организационных звеньев

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления персоналом в ТЦ «Купец»

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия как подсистем управления. Необходимость выделения в рамках предприятия каких - либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Потребность повышать организационный уровень развития производства все более актуализируется с ростом ее масштабов. В современной экономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном виде деятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитии определенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли, заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д.) с изготовителями товаров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий, сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности, обеспечивающей возможности диверсификации предлагаемых товаров и услуг и сокращению предпринимательских рисков.

На любой стадии существования предприятия в его составе могут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом виде деятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то всеми подразделениям необходимо правильно и грамотно управлять в соответствии с организационной структурой.

Разделение должностей по ветвям организационной структуры, наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностью способствует приобретением персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, - это показывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.

Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно - технологические особенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д. При этом все большее значение приобретет формирование мотивации людей к ответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку.

Основная цель данной работы - провести анализ организационной структуры предприятия и дать рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью дипломной работы основными задачами являются:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

2. Проанализировать соответствие организационной структуры целям предприятия;

3. Наметить пути совершенствования организационной структуры.

Дипломная работа содержит три главы: в первой главе описываются теоретические основы организационной структуры, типы организаций и принципы построения, этапы создания; во второй главе был проведен анализ организационной структуры магазина «Купец», на Технической,37, анализ профессионального состава работников, динамика текучести кадров, оценка обеспеченности предприятия персоналом, состав работников по уровню образования и возрасту; в третьей главе представлены рекомендации по усовершенствованию организационной структуры управления персоналом на предприятии.

Основными источниками информации для анализа организационной структуры были: учебные пособия, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность организационной структуры предприятия

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

- распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

- координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ним справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую - то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами на основе традиции и практики. Иванова Т.Ю. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - С.269.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящие перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение общих целей. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вначале разработки организационной структуры руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. С.704.

Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации ил ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и пр.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации.

Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение)обладает той или иной структурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.

Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенным функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

- связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» ее строения;

- соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи это связи подчинения ко всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи - это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляю структуру организации, однако сами по себе они не определяют строения организации. Основой строения организации является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

По содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом.

Технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

Организационно - управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

Социально - психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации:

- целеполагание;

- приоритет функций над составом звеньев;

- приоритет объекта над субъектом;

- первичность миссии, целей, комплекса функций;

- положение во внешней среде;

- адаптивность;

- полная координация;

- минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое. Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2004. - №8. - С.24-36.

1.2 Типы организации и принципы построения организационных структур

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организации, имеющих различное строение. Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет многообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур:

- линейному;

- функциональному;

- линейно - функциональному (смешанный);

- матричному.

Линейные структуры управления.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1).



Руководитель организаций

Линейный руководитель подразделение 1		Линейный руководитель подразделение 2

И1		И2		И3		И4		И5		И6

Исполнители

Рис. 1.1. Линейная структура управления

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.

Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения.

Достоинства линейной структуры:

- единство распорядительства;

- простота и четкость подчинения;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

- оперативность в принятии решений;

- согласованность действий исполнителей;

- получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими звеньями;

- высокие требования к руководителя, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными его работниками;

- структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

- структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональные структуры управления.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по - прежнему широко используется в компаниях.

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.2).



Руководитель организаций

Функциональный руководитель подразделения 1		Функциональный руководитель подразделения 2

И1		И2		И3		И4		И5		И6

Исполнители

Рис. 1.2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.

Смешанные структуры.

В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно - функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 1.3. и рис. 1.4.

В основе линейно - штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Руководитель организации

Функциональный руководитель подразделения 1		Линейный руководитель		Функциональный руководитель подразделения 2

И1		И2		И3		И4

Исполнители

Рис. 1.3. Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно - функциональной структуре (см. рис. 1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Руководитель организации

Функциональный руководитель подразделения 1		Линейный руководитель		Функциональный руководитель подразделения 2

И1		И2		И 3		И4

Исполнители

Рис.1.4. Смешанный тип построения организационных структур

Преимущества линейно - функциональной структуры:

- улучшение координации деятельности в функциональных областях;

- адекватная и эффективная производственная реакция организации;

- уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно - функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

Матричные структуры.

Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление - это управление функциональными или линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.5). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.



Рис.1.5. Матричная структура

Условные обозначения: Р- руководитель организации; РП- руководитель проекта; Л- линейный руководитель; Ф- функциональный руководитель.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно - функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

- вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

- сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;

- функции организации частично дублируются;

- структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.

1.3 Создание организационной структуры предприятия

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Организационная структура - эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов:

1. Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые будут ясны всем служащим.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить, должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

4. Выбрать модель организационной структуры. Она определяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии с разработанной торговой политикой предприятия.

5. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:

- в каком подразделении торгового предприятия существует данная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, ее занимающий;

- каковы обязанности сотрудника;

- какие права на занимаемой должности он имеет;

- в каком виде, перед кем и с какой периодичностью отчитывается;

- по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;

- как и кому осуществляется передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;

- с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.

Подобное описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам - точно знать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.

Разработка организационных документов требует больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшем сэкономить силы, время и деньги.

Практика показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.

Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.

Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналы связей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурой предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона и др.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры организации относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов Жигульский А. Современный супермаркет. М.: «Издательство Жигульского», 2001. С.352. .

Целью анализа организационной структуры управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:

- обеспеченности предприятия персоналом. Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы:

абсолютный излишек или недостаток работников -

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (1.1.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

относительный излишек или недостаток рабочих -

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) Ч К в.п., (1.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел;

К в.п. - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

удельный вес численности категорий персонала в общей численности -

d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (1.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

- структуры персонала по категориям и группам: весь персонал сферы материального производства делится на две группы: персонал, занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно - производственный персонал - ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);

- анализ текучести кадров производится следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)

где Ч р. увол. тек. - число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.

- состав работников по уровню образования;

- состав работников по возрасту. Кокшарова В.В. Анализ трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003. С.236.

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С.239.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика объекта

История Торговой Сети «Купец» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов 20 века была учреждена компания, которая специализировалась на оптовых поставках продуктов питания в Свердловскую область. Постепенно этой компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе. Переход на новые принципы развития был обусловлен экономическими и социальными изменениями, происходившими в конце 90-х годов прошлого века в Екатеринбурге. Активное строительство крупных микрорайонов, развитие рынка товаров и услуг , рост деловой активности населения, повышение его уровня доходов и потребностей обусловили необходимость нового подхода в предпринимательской деятельности. В конце 1997 года совет директоров принял стратегически важное решение - о переориентации с оптовых поставок на розничную торговлю.

«Перенимать все новое», - это один из основополагающих принципов, позволяющий Торговой Сети «Купец» интенсивно развиваться. А иначе нельзя - ведь в настоящий момент иностранный розничный рынок в техническом отношении опережает наших предпринимателей на несколько лет. Необходимо адаптировать зарубежный опыт к нашей действительности и, с учетом наших же условий придумывать что - то новое.

Основными целями компании на сегодняшний день являются:

1. Основной целью деятельности торгового центра является осуществление розничной торговли и производство продуктов питания для розничной торговли и общественного питания;

2. Повышение качества обслуживания. Растущие потребности в обществе и соответственно увеличение потребительского спроса обусловили активный рост рынка розничной торговли. Потребитель уже сегодня разбирается в качестве товара или услуги.

3. Повышение результативности в достижении поставленных задач. Если стоит задача, то она должна быть выполнена. Все, от директора компании до уборщицы в магазине, должны быть нацелены на достижение результата.

4. Повышение эффективности работы. Эффективность - это показатель работы, по которому оценивается деятельность всей компании, ее подразделений и работников. Результат может быть достигнут разной ценой. Каждый работник компании должен четко понимать, что все, что затрачено при выполнении его работы: деньги, имущество, материалы, товары и, конечно же, время - все это есть цена. Чем она выше, тем мы менее эффективны. Поэтому наша задача - достигать поставленных целей с меньшими, чем у конкурентов затратами.

Основными задачами компании являются:

1. Организация розничной торговли, общественного питания в соответствии со спросом;

2. Обеспечение качественного уровня обслуживания;

3. Исполнение действующего законодательства РФ, регулирующего деятельность в розничной торговле:

- Закон РФ «О защите прав потребителей»,

- Правила продажи отдельных видов товаров;

- Постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся работы торгового предприятия;

- Гражданский и трудовой кодекс;

- Законодательство об охране труда, правила и нормы по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Осуществление розничной торговли, общественного питания на основании утвержденных инструкций по соблюдению технологий работы торгового центра.

Основными ценностями компании являются:

1. Покупатель всегда прав.

2. Доброе имя нашей компании - это знамя нашей команды, которое мы должны беречь и защищать.

3. Каждый работник компании - наше богатство и достояние. Можно купить самое современное и дорогостоящее оборудование, необходимый товар, оборудовать магазин, но если нет людей, если не будет коллектива - команды единомышленников, которые будут работать на этом оборудовании и в этом современном торговом зале, которые будут продавать этот товар, то наличие оборудования, магазина и товара в нем теряет смысл.

4. Лидерство во всем:

- в объемах продаж,

- в качестве обслуживания,

- в темпах развития,

- в знаниях, в идеях.

5. Эффективность и результативность.

6. Наши потребители и поставщики - наши партнеры. От их благополучия зависит работа компании.

7. Честность и порядочность по отношению к своим коллегам и работникам компании.

Основными показателями, которая достигла компания за 5 лет являются: общая площадь - 25000 м2, торговая площадь - 1000 м2, количество магазинов - 36, общее количество поставщиков - более 400, ассортиментная корзина - 42000 наименований, в день обслуживается около 100000 покупателей.

Заслуги компании:

- 2000 г. ТС «Купец» признана Национальной торговой ассоциацией лучшей в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока.

- 2001 г. ТС получила Диплом самой динамично развивающийся сети Урала -Сибирского региона.

- 2002 г. ТС заняла 29 место в рейтинге национальной торговой ассоциации «Топ 200 российской розничной торговли». Директор сети магазинов «Купец» Олег Вахалиевич Хабибуллин был удостоен национальной Премии имени купца Гавриила Солодовникова в номинации «За значительный вклад в создание лучшей сети магазинов в регионе, в России» и Золотым Знаком «Лучший менеджер торговли». В 2003 году Олег Вахалиевич был включен в состав 1000 лучших менеджеров России 2003г.

На сегодняшний день ТС «Купец» является одной из крупнейшей торговой сетью в Екатеринбурге. Поставки многих продуктов осуществляются на прямую от производителей, за счет чего цены на некоторые продукты питания ниже, чем в других магазинах.

За огромным ассортиментом и высоким качеством обслуживания стоит хорошо организованная работа сотен людей, благодаря которым «Купец» приобрел такую популярность и доверие у граждан. Кроме продуктового и промышленного отделов, существуют также салатные отделы, готовых мясных полуфабрикатов. Покупатель зашедший в магазин после работы с одной мыслью: что приготовить на ужин ? А в магазине на выбор- уже готовые салаты и море полуфабрикатов: и мясных, и куриных, и блинчиков с разными начинками. Самое главное- размораживать не надо, без разморозки время экономится, а продукты и вкуснее и полезнее. Покупателям предоставляется бесплатная услуга нарезки колбас и сыров.

Десятки машин доставляют продукцию, всю ее нужно без задержек принять, оприходовать, распределить по местам. Опытные товароведы безошибочно ориентируются в тысячах наименований товаров, из чего складывается главное- безупречное качество продукции, предлагаемой потребителю. Руководство магазина большое внимание уделяет ассортименту товара, правильной и удобной выкладке товара. Инженерная служба занимается установкой, эксплуатацией, ремонтом и наладкой всего технического оснащения: от водопроводного крана до холодильного оборудования. Ну и, конечно благополучное существование магазинов просто невозможно без четкой и отлаженной работы службы безопасности, которая стоит на страже материальных ценностей магазинов. Все эти службы трудятся для того, чтобы людям жилось вкуснее и веселее.

Для экономии денежных средств покупателей существуют накопительные, или дисконтные карты, которая обеспечивает скидку с цены товара от 1 до 7 процентов ( в зависимости от суммы покупок ). Кроме того, в конце каждого месяца, на основании итоговой ( за месяц ) суммы покупок, начисляется накопительная скидка: если общая сумма покупок за месяц превышает определенный предел- покупатель получает более высокой процент скидки. Пользоваться картой не сложно: рассчитываясь с кассиром, нужно просто предъявить ему свою дисконтную карту «Купец» и получить соответствующую скидку.

ТЦ «Купец» на Технической, 37 был построен в рекордно короткие сроки и открыт для покупателей 22 августа 2004 года к Дню города. На открытии присутствовали министр торговли, мер города, глава администрации Железнодорожного района. В Железнодорожном районе это самый крупный торговый центр и занимает 40 % товарооборота района. Общая площадь - 8000 кв.м., торговая площадь - 5000 кв.м.

На первом этаже торгового центра расположен отдел продуктовых товаров, широко представлены продукты собственного производства. В магазине имеются следующие цеха: мясной, рыбный, куриный, салатный, горячий, пекарня, кондитерский. В качестве дополнительных услуг: детская комната, продажа дисков, фототовары, живые цветы, банкоматы трех банков, кассы по продаже ж/д билетов, единый расчетный центр.

На втором этаже: промышленные товары широкого ассортимента, 2400 кв. м. площади (основные направления товары для дома, предметы интерьера, сувениры, хозяйственные товары), фаст-фуд, кофейня, товары направления «фэн-шуй», «товары для душа и души», отдел нижнего белья, отдел косметики, солярий, продажа автостраховки, отдел по продажи водоочистителей, салон сотовой связи.

Коллектив почти весь работает с открытия магазина, текучесть кадров на апрель 2005 года составляет 8%.

В магазин пришли с открытия три коллектива: с Пехотинцев, с Технической 32, с Родонитовой 4.

Таблица 2.1.

Основные экономические показатели деятельности ТЦ «Купец», Техническая, 37.

Показатели	январь 2005	февраль 2005	март 2005	февр. к янв., %	март к февр., %	март к янв., %
Объем товарооборота, руб.	39100124	39835516	46743246	101,88	117,34	119,54
Среднесписочная численность,чел.	595	590	583	99,15	98,81	97,98
Количество покупателей, чел.	193246	188376	214071	94,47	113,64	110,77
Средняя стоимость покупки, руб.	405,05	422,62	446,98	104,33	105,76	110,35
ФЗП всего персонала, руб.	14980000	1460000	1404000	97,46	96,16	93,72

Данные, представленные в таблице 2.1, показывают, что за последние три месяца объем товарооборота значительно растет, а именно в феврале по отношению к январю товарооборот вырос на 1,88 % , в марте по сравнению февралем вырос на 17,34 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота вырос на 19,54 % - это безусловно является очень хорошим показателем для магазина.

На протяжении всего анализируемого периода происходит уменьшение численности работников предприятия, в феврале по сравнению с январем численность уменьшилась на 0,85 %, в марте по сравнению с февралем уменьшилась на 1,19 %, а в марте по сравнению с январем уже на 2,02 %.

Но не смотря на сокращение численности происходит ежемесячное увеличение количества покупателей, а именно в феврале - на 19,17 %, а в марте на 13,3%. Это происходит благодаря тому, что постоянному расширению предлагаемого ассортимента продукции и повышения качества обслуживания.

2.2 Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2005 года установлено 580 человек.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура предприятия определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия и других различных факторов, из всего многообразия построения организационных структур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру, как наиболее подходящую.

Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячных планов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременном заказе товара и т.д.

Анализ структуры персонала включает изучение состава персонала по различным направлениям - категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.

Предпосылкой и основой процесса производства является персонал, от эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как ускорение научно-технического прогресса, рост общественного престижа высококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшение условий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическим трудом, расширение возможностей для развития и применения творческих способностей, строгое соблюдение дисциплины.

Изучение структуры персонала начинается с анализа состава персонала по категориям работающих.

По функциям, выполняемым в производственном процессе весь персонал делится на следующие категории:

- рабочие: основные и вспомогательные,

- служащие: руководители, специалисты, техническая группа.

Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 .

Профессиональный состав рабочих

Наименование	Количество человек
1	2
Общая численность рабочих, чел	580
В том числе по профессиям
Продовольственные товары
Рабочие	374
Основные: продавец - консультант	127
Кассир - контролер	53
Упаковщик товара	20
Вспомогательные: грузчик	40
Уборщик	14
Корзинщик	12
Фасовщик	36
Маркератор	10
Служащие	62
Руководители
Управляющий	0,5
Зам. управляющего	1
Отдел кадров	1
Специалисты
Администратор	8
Товаровед	7
Оператор	12
Кладовщик	12
Приемщик	12
Бухгалтер по отчетам	1
Старший кассир	4
Промышленные товары
Рабочие	101
Основные: продавец - консультант	53
Кассир - контролер	16
Вспомогательные: грузчик	10
Уборщик	10
Корзинщик	4
Маркератор	8
Служащие	24
Руководители:
Управляющий	0,5
Зам. управляющего	1
Отдел кадров	1
Специалисты
Администратор	3
Товаровед	6
Оператор	7
Старший кассир	2
Кладовщик	6
Бухгалтер по отчетам	1
Техническая группа:	19
Инженер	2
Электрик	4
Плотник	1
Слесарь	3
Механик	3
АХО	1
Водитель	1
Воспитатель	2
Санитарный врач	1
Дворник	4
Секретарь

Из таблицы 2.2. видно, что наибольшая численность приходится на продавцов - консультантов - 180 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за сроками реализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.

Следующей наиболее значимой по численности единицей являются кассиры - контролеры - 69 человек. Их численность меньше, чем продавцов - консультантов почти в 2,5 раза, но не потому что у них меньше работы, а за не имением рабочих мест, в магазине работают 16 касс. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно Х и Z отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета. Не маленькую роль для мнения покупателя о работе магазина играет именно обслуживание кассиром покупателя: с каким настроением он работает, как складывает товар в корзину, на сколько он вежлив в общении с ним, не грубит ли, каким тоном разговаривает и т.д. многие специалисты по труду отмечают, что кассир - лицо магазина. Поэтому особое внимание они должны уделять своему внешнему виду и чистоте на рабочем месте.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должно быть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когда численность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаково отрицательно сказывается на деятельности организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производства, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (расчетную) величину численности персонала, которую определяет само предприятие в соответствии с законодательством.

Списочная (фактическая) численность представляет собой количество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так и временно отсутствующих по каким - либо причинам. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники как присутствующие на работе(явочная численность), так и отсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам.

Излишек рабочих какой - либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток - к увеличению сроков выполнения работ, привлечению рабочих других специальностей. Поэтому важно разрабатывать мероприятия по приведению численности рабочих в профессиональном разрезе в соответствие с потребностями производства.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по предприятию, так и по категориям работающих.

В таблицах 2.3. и 2.4. рассмотрим обеспеченность предприятия персоналом по продовольственным и промышленным товарам.

Таблица 2.3.

Обеспеченность предприятия персоналом (продовольственные товары)

Показатель	Период	Изменение, %
	январь 2005	февраль 2005	март 2005	Февраль- январь	Март-февраль
Объем товарооборота, руб.	32279842	31938167	36618640	98,9	114,6
Среднесписочная численность работников, чел.	453	449	445	99,1	101,3
В том числе:
рабочих	372	370	374	99,4	101
служащих	81	79	81	97,5	102,5

Абсолютный излишек или недостаток численности работников определяется по формуле:

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (2.1.)

где Ч р абс - абсолютная численность работников, чел;

Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.