Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

Ч р абс февраль = 449 - 453 = -4 чел.

Ч р абс рабочих февраль = 370 - 372 = -2 чел.

Ч р абс служащих февраль = 79 - 81 = -2 чел.

Ч р абс март = 455 - 449 = 6 чел.

Ч р абс рабочих март = 374 - 370 = 4 чел.

Ч р абс служащих март = 81 - 79 = 2 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) Ч К в.п., (2.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - фактическая численность работников, чел;

К в.п - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Ч р отн февраль = (449 - 453) Ч 0,989 = - 4 чел.

Ч р отн рабочих февраль = (370 - 372) Ч 0,989 = - 2 чел.

Ч р отн служащих февраль = (79 - 81) Ч 0,989 = - 2 чел.

Ч р отн март = (455 - 449) Ч 1,146 = 7 чел.

Ч р отн рабочих март = (374 - 370) Ч1,146 = 5 чел.

Ч р отн служащих март =(81 - 79) Ч 1,146 = 2 чел.

Доля рабочих, в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (2.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

d кат отч февраль = 372 / 453 Ч 100 = 82,1%

d кат баз февраль = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%

d кат отч март = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%

d кат баз март = 374 / 455 Ч 100 = 82,2%

Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:

d кат отч февраль = 81 / 453 Ч 100 =17,9 %

d кат баз февраль = 79 / 449 Ч 100 = 17,6 %

d кат отч март = 79 / 449 Ч100 = 17,6 %

d кат баз март = 81 / 455 Ч 100 = 17,8 %

Данные таблицы 2.3 показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февраль месяц - короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,9 %, в том числе, работающих и служащих - на 0,6 % и 2,5 % соответственно, а в марте увеличилась на 1,3 %, в том числе, работающих и служащих - на 1% и 2,5 % соответственно.

По данным расчетов, абсолютное увеличение в марте составило 6 человек, а относительное - 7 человек, в феврале осталось неизменным. Сопоставление данных, приведенных в таблице 2.4, показывает, что предприятие в целом укомплектовано персоналом.

Таблица 2.4.

Обеспеченность предприятия персоналом (промышленные товары)

Показатель	Период	Изменение, %
	Январь	Февраль	Март	Февраль- январь	Март-февраль
Объем товарооборота, руб.	6820282	7897350	10124606	115,8	128,2
Среднесписочная численность работников, чел.	142	141	138	99,3	97,9
В том числе:
рабочих	99	101	96	102	95
служащих	43	40	42	93	105

Рассчитаем абсолютный излишек или недостаток численности работников аналогичным образом:

Ч р абс февраль =141 - 142 = -1 чел.

Ч р абс рабочих февраль = 101- 99 = 2 чел.

Ч р абс служащих февраль = 40 - 43 = -3 чел.

Ч р отн март = 138 - 141 = - 3 чел.

Ч р абс рабочих март = 96 - 101 = - 5 чел.

Ч р абс служащих март = 42 - 40 = 2 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн февраль = (141 - 142) Ч1,158 = - 1 чел.

Ч р отн рабочих февраль = (101 - 99) Ч1,158 = 2 чел.

Ч р отн служащих февраль = (40 - 43) Ч1,158 = - 3 чел.

Ч р отн служащих март = (138 - 141) Ч1,158 = -3 чел.

Ч р отн служащих март = (96 - 101) Ч1,158 = -5 чел.

Ч р отн служащих март =(42 - 40) Ч1,158 = 2 чел.

Доля рабочих в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат отч февраль = 99 / 142 Ч100 = 69,7%

d кат баз февраль = 101 / 141 Ч100 = 71,6%

d кат отч март = 101 / 141 Ч100 = 71,6%

d кат баз март = 96 / 138 Ч100 = 69,6%

Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:

d кат отч февраль = 43 / 142 Ч100 = 30,3 %

d кат баз февраль = 40 / 141 Ч 100 = 28,4 %

d кат отч март = 40 / 141 Ч100 = 28,4 %

d кат баз март = 42 / 138 Ч 100 = 30,4 %

Данные таблицы 2.4. показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 15,8 %, а в марте по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 28,2 %. Это можно объяснить тем, в феврале и марте делались большие покупки на крупные суммы для праздников 23 февраля и 8 марта. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,7 %, в том числе, у работающих она увеличилась на 2 %, а у служащих уменьшилась на 7 %, а в марте уменьшилась на 2,1 %, в том числе, у работающих уменьшилась на 5 %, а у служащих возросла на 5%.

По данным расчетов, абсолютное и относительное сокращение или увеличение в феврале и в марте не наблюдалось.

Для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности, уровню технического развития производства, его организации и специфике.

На рисунке 2.6. изобразим изменение численности за январь, февраль и март по продовольственному и промышленному отделам.

Рис. 2.6. Изменение численности, чел.

Из рисунка 2.6. видно , что сильная текучесть кадров не наблюдается, большая численность персонала приходится на продовольственные товары. Численность работников в продовольственных товарах в три раза больше численности работников в промышленных товарах.

Дальше проанализируем состав работников по образованию.

Таблица 2.5.

Состав работников по возрасту

Состав работников	Всего работни- ков, человек	В том числе, человек
		до 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50 и старше
1	2	3	4	5	6
Управляющий	1		1
Зам. управляющего	2		2
Отдел кадров	2	1	1
Администраторы	11	2	4	5
Товароведы	13	9	3	1
Операторы	19	14	5
Кладовщики	18	2	8	8
Приемщики	12	4	8
Бухгалтер по отчетам	2	2
Старший кассир	6	2	2	2
Продавец - консультант	180	88	52	30	10
Кассир - контролер	69	33	18	13	5
Упаковщик товара	20	20
Грузчик	50	12	22	16
Уборщик	24			6	18
Корзинщик	16		1	3	12
Фасовщик	36	2	6	6	22
Маркератор	18	2	2	12	2
Инженер	2			2
Механик	3			3
Электрик	4			2	2
Плотник	1				1
Слесарь	3		2	1
АХО	1			1
Водитель	1		1
Воспитатель	2		2
Санитарный врач	1			1
Дворник	4			1	3
Секретарь	1	1
Всего	580	227	154	122	77

Как видно из таблицы 2.5. в магазине работают рабочие всех возрастов от 16 лет по достижению совершеннолетия и работники старше 50 лет. Самые молодые работники - это упаковщики товара, им по 17 - 18 лет, работают они по 5 часов, без ночных смен, самые взрослые работники - это уборщики и фасовщики. Самое большое количество работников - 39,1 % или 227 человек - это работники в возрасте до 30лет, почти на одном уровне 26,6% и 21,1% или 154 и 122 человека - это работники в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет, и самый маленький процент - 13,2% или 77 человек - это работники пенсионного возраста 50 лет и старше.

Изобразим на рис. 2.7. состав работников по возрасту.

Рис. 2.7. Состав работников по возрасту

Анализ состава работников по возрасту необходим для определения потребности в рабочей силе, повышения ее квалификации, а также обоснованием объемов социальных выплат.

Таблица 2.6.

Динамика текучести кадров

Должность	Численность	Принято	Уволено	Всего
		Янв.	Февр.	Март	Янв.	Февр.	Март	Янв.	Февр.	Март
Управляющий	1							1	1	1
Зам. управляющего	2							2	2	2
Отдел кадров	2							2	2	2
Администратор	11			1			2	11	11	10
Товаровед	13			1		1		13	12	13
Оператор	19		2	1	2	1	2	19	19	17
Кладовщик	18		1	2	1		3	17	18	17
Приемщик	12							12	12	12
Бухгалтер по отчетам	2							2	2	2
Старший кассир	6			1			1	6	6	6
Продавец-консультант	180	12	10	14	15	9	17	177	178	175
Кассир-контролер	69	8	2	13	10		17	67	69	65
Упаковщик товара	20	2	3	2	3	2	2	19	20	20
Грузчик	50	1	1	4	5		2	46	47	49
Уборщик	24	2	1	1	3		2	23	24	23
Корзинщик	16	1	2	2	1	2	2	16	16	16
Фасовщик	36	1			1		4	36	36	32
Маркератор	18	2	1	1	3		2	17	18	17
Инженер	2			1			1	2	2	2
Механик	3							3	3	3
Электрик	4		1			1		4	4	4
Плотник	1							1	1	1
Слесарь	3	1			1		1	3	3	2
АХО	1							1	1	1
Водитель	1							1	1	1
Воспитатель	2		1			1		2	2	2
Санитарный врач	1							1	1	1
Дворник	4	1		1	1		2	4	4	3
Секретарь	1							1	1	1
Всего	580	45	25	31	46	16	60	509	480	500

По данным таблицы 2.6. рассчитаем коэффициент текучести кадров следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р., (2.5.)

где Ч р. увол. тек. - численность уволенных по причинам текучести кадров;

Ч р - общая численность работников.

Ч р. увол. тек. = 46 + 16 + 60 = 122 ЧЕЛ.

Ч р. = 509 + 480 + 500 = 1489 ЧЕЛ.

К тек. = 122 / 1489 = 8,19 %

Полученный результат свидетельствует о нормальной текучести кадров.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура Торгового центра «Купец» в упрощенном варианте:

ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ КАДРОВ		ТОВАРОВЕДЫ		АДМИНИСТРА-ТОРЫ		СТАРШИЕ КАССИРЫ

ПРОДАВЦЫ - КОНСУЛЬТАН-ТЫ		КАССИРЫ -КОНТРОЛЕРЫ

Директор (управляющий) является ключевой фигурой магазина. От его способности правильно организовывать работу зависит успешная работа и прибыль торгового предприятия.

Директор магазина контролирует операции магазина в пределах полномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящими органами торговой сети и владельцем торгового предприятия. В прямом значении управление заключается в осуществлении руководства персоналом для достижения конечного результата.

Управление торговым центром требует широких познаний. Требует знание каждого вида товара, его специфики, способов реализации, ценообразования, маржи и др. Например, мясо должно быть разрублено, расфасовано и маркировано, температура его хранения должна контролироваться, свежесть поддерживаться, а витрина должна быть заполнена свежими мясными продуктами. Директору необходимо иметь представление, как разделывать мясо, но специалистом по разделке мяса он быть не обязан, как и по мясу вообще. То же можно сказать в отношении и работы других отделов магазина.

Торговым центром должен управлять компетентный исполнитель. Чтобы занимать такой пост, специалист должен обладать необходимым техническим опытом, а также организаторскими способностями, быть лидером и умением руководить.

Конкретную работу по составлению планов в самом магазине, рекламе товаров и основные операции можно поручить другим сотрудникам, но ответственность за конечные результаты несет директор.

Контроль за положением дел в магазине зависят от взаимодействия с сотрудниками. Общение должно быть двухсторонним: вниз - до самого последнего подчиненного и вверх - к высокому руководству. необходимо учитывать отклик подчиненных и их реакцию. Важное значение для эффективного взаимодействия имеет полное понимание подчиненными указаний, правил и инструкций.

Необходимо устное общение управляющего с подчиненными. Одним из таких способов является проведение собраний. Собрания необходимо проводить не только для решения каких - либо проблем, но для предупреждения их возникновения. На собрания приглашаются как группы лиц определенных отделов, так и коллектив всего магазина. Собрания приняты решать три основные задачи: информирование, инструктирование и укрепление коллектива.

Одной из первоочередных целей проведения собраний в магазине является информирование служащих о стратегии компании, планах продаж и продвижении товаров, графики работы и другие неотложные вопросы. Один из наиболее интересующих вопросов коллектива - это вопрос заработной платы, как она начисляется, ожидается ли повышение.

Собрания дают возможность управляющему проанализировать произведенные операции и выделить участки работы, наиболее нуждающиеся в улучшении. Также необходимо помнить о том, что хвалить служащих следует во всеуслышание, а критические замечания делать в частном порядке. Прежде, чем критиковать, всегда надо найти что-то хорошее и для похвалы. Любому человеку хочется, чтобы с ним считались, давали ему поручения и просили вносить предложения по работе. Признание качества его работы и внедрение в практику его предложений - отражается на повышении производительности труда, росте продаж и положительных отзывах покупателей.

Следующей ключевой единицей в организационной структуре является менеджер по персоналу непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.

Важную роль в реализации кадровой политики магазина играет менеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководству магазина), дает советы и рекомендации. Численность желающих получить работу достаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадров может быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующие источники рабочей силы. Служба персонала понимает, что непостоянный персонал обходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежными затратами, потерями времени на обучение персонала методам ведения бизнеса в данной организации. Поэтому необходимо постоянно искать способы, предупреждающие текучесть кадров, включая не только правильные методы найма, но и проведение грамотной кадровой политики и установление четких административных отношений между руководителями и подчиненными.

Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.

При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеет важное значение, поскольку замена не справившегося работника на другого сопряжена большими затратами. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование, проверка рекомендаций, принятие решения.

Служба персонала производит первое сильное впечатление на кандидата. Ко всем претендентам следует относиться внимательно и так, чтобы они почувствовали, что данная фирма является хорошим местом для работы. Также необходимо при этом помнить, что сами кандидаты, члены их семей, родственники и друзья - все они покупатели продуктовых и продовольственных магазинов. Их благоприятное впечатление о магазине должно быть закреплено и усилено.

При уходе из компании с сотрудником служба персонала проводит заключительную беседу это происходит в том случае, если управляющий принимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. В любом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, как только становиться известно, что работник намерен покинуть компанию. Значение такого заключительного собеседования стоит в том, что оно:

- выявляет причину ухода;

- содействует поддержанию хороших отношений со служащими, которые вынуждены уходить не по своей воле;

- помогает выявить проблемы магазина, которые, возможно требуют корректировки.

Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.

Товаровед непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.

Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Эффективный порядок заказа может оказаться решающим условием для успешной работы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами. Заказ недостаточного количества товаров, особенно в выходные и праздничные дни, также приводит к серьезным последствиям. Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж и потеря клиентов.

Основными требованиями к закупщику товара является хорошее знание:

- закупаемых товаров;

- рынков, на которых приобретаются те или иные виды товаров;

- покупателей, являющихся потребителями этих товаров.

От размера торговых площадей магазина зависит периодичность заказов товаров со склада.

Администратор торгового зала.

Старший администратор торгового зала непосредственно подчиняется заместителю управляющего торговым центром, а администратор торгового зала подчиняется старшему администратору.

Поскольку чаще всего «текучка» рабочей силы происходит в первые несколько дней работы, необходимо четко определить цели, методы и задачи при вводе в курс дела нового служащего. Правильная ориентировка служащего может такого рода «текучку» сократить, но, что более важно, в этом случае закладывается основа для того, чтобы сотрудник был доволен и работал продуктивно. Новый работник должен быть представлен директору магазина или лицу, исполняющему его обязанности. Принятому работнику надо разъяснить характер работы, включая методы и правила ее выполнения. Ему представляют других сотрудников, рассказывают о компании и ее деятельности. Инструктаж новой рабочей силы является одной из обязанностей администратора.

Еще одна важная обязанность - это контроль за ущербом. Небрежное обращение с товаром и неправильное хранение ведут к его порче и соответственно к убыткам. Коробки надо открывать так, чтобы не нанести вреда их содержимому. если этикетки на упаковках отклеились, то их надо заново приклеить. Если заметны следы ремонта, то товар надо уценить. Всех служащих надо учить, как предотвращать убытки, и способам, позволяющим спасти максимальное количество товара, подвергшегося порче.

Товар нужно размещать на полках, чтобы избегать ситуаций, когда покупатели могут украсть товар или уронить бьющийся товар.

Контроль за ротацией запаса сокращает количество неходовых изделий. Покупатели предпочитают магазины, в которых товар выглядит свежим и аккуратно расставлен на чистых полках.

Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Рассматривает, то направление, которое прямо связано со штатом, то есть работу с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.

Продавец - консультант непосредственно подчиняется администратору торгового зала и старшему продавцу.

Красивая выкладка товаров, наличие и соответствие ценников, чистые витрины, помощь покупателям в выборе того или иного товара - все это заслуга продавцов - консультантов.

Важнейший фактор качественного обслуживания покупателей - это хорошо обученный и вежливый штат сотрудников, стремящихся дружески помочь покупателям. Именно такие контакты формируют имидж магазина. От того, насколько руководству удастся убедить подчиненных в этом, зависят результаты магазина.

За все денежные операции отвечает старший кассир магазина. Он также относится к категории специалистов предприятия, принимается и увольняется Управляющим торговым центром.

Старший кассир подчиняется непосредственно управляющему торгового центра.

Кассир - контролер административно подчиняется непосредственно администратору торгового зала, по отчетности - главному (старшему) кассиру.

Контрольно - кассовый узел магазина - именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина, обслуживание покупателей в кассе имеет первоначальное значение.

Через контрольно - кассовый узел ежедневно в среднем проходит поток численностью 350 - 500 покупателей. Часто это единственное место в магазине, где покупатель непосредственно общается с его сотрудниками, например, если он зашел за булкой хлеба или бутылкой пива. Ожидание в очереди к кассе вызывает у покупателей раздражение. Покупатели могут затратить много времени на выбор какого - либо незначительного товара, но им не хочется ждать, когда выбор уже сделан и осталось только расплатиться. Длинные очереди могут побудить потерявших терпение покупателей бросить тележку с продуктами и отправиться за покупками в другой магазин, поэтому кассиры каждого покупателя должны встречать приветствием и улыбкой, чтобы хоть как то смягчить обстановку. Исследования и анализ «Книги жалоб и предложений» показывают, что задержка у кассы вызывает самое сильное недовольство у покупателей. В результате они могут выбрать магазин с меньшим ассортиментом, а может, и с более высокими ценами, но не будут стоять в очереди у кассы.

Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, не соответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной на кассовом чеке, неумелый или невежливый кассир может свести к нулю все усилия, предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлечения покупателей.

2.3 Оценка организационных звеньев

Работа и успехи магазина зависят от каждого структурного звена, работу каждого из них можно определить по конкретным критериям.

Для начала проведем анализ образовательного уровня сотрудников всего магазина. Анализ образовательного уровня работников нужен для определения потребности в рабочей силе, повышение ее квалификации, а также обоснованием объемов социальных выплат.

Таблица 2.7.

Состав работников по уровню образования в ТЦ «Купец» на 2005 год

Состав работников	Всего работников, чел	Имеют образование, чел
		Среднее	Среднее проф-ое	Незаконч. высшее	Высшее
1	2	3	4	5	6
Управляющий	1				1
Зам. управляющего	2				2
Отдел кадров	2			1	1
Администратор	11			4	7
Товаровед	13			3	10
Оператор	19	2	5	3	9
Кладовщик	18		8	2	8
Приемщик	12		2	2	8
Бухгалтер по отчетам	2			1	1
Старший кассир	6		1	1	4
Продавец-консультант	180	17	94	24	45
Кассир-контролер	69	7	30	14	18
Упаковщик товара	20	20
Грузчик	50	11	39
Уборщик	24	18	6
Корзинщик	16	5	11
Фасовщик	36	7	26	3
Маркератор	18	1	15	2
Инженер	2		2
Механик	3		3
Электрик	4		4
Плотник	1		1
АХО	1		1
Водитель	1		1
Воспитатель	2		1		1
Санитарный врач	1				1
Дворник	4	2	2
Секретарь	1			1
Всего	580	102	283	74	121

Из таблицы 2.4. видно, что самое большее количество работников имеют среднее - профессиональное образование 283 человека, дальше идут работники с высшим образованием - 121 человек, 102 человека - среднее образование и только 74 человека заканчивают высшее образование.

Для наглядности изобразим состав работников по уровню образования на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Состав работников по уровню образования, чел.

Далее необходимо сравнить соответствие уровня образования занимаемой должности.

Таблица 2.8.

Соответствие уровня образования работников ТЦ «Купец» занимаемой должности на 2005 год

Состав работников	Всего работников, чел	Имеют образование, чел
		среднее	ср.-проф	нез.высш	высшее
		необх	налич	необх	налич	необх	налич	необх	налич
Управляющий	1							1	1
Зам. управляющего	2							2	2
Отдел кадров	2						1	2	1
Администратор	11						4	11	7
Товаровед	13						3	13	10
Оператор	19		2		5		3	19	9
Кладовщик	18				8		2	18	8
Приемщик	12				2		2	12	8
Бухгалтер по отчетам	2						1	2	1
Старший кассир	6				1		1	6	4
Продавец-консультант	180		17	180	94		24		45
Кассир-контролер	69		18	69	14		30		7
Упаковщик товара	20	20	20
Грузчик	50		11	50	39
Уборщик	24		18	24	6
Корзинщик	16		5	16	11
Фасовщик	36		7	36	26		3
Маркератор	18		1	18	15		2
Инженер	2			2	2
Механик	3			3	3
Электрик	4			4	4
Плотник	1			1	1
АХО	1			1	1
Водитель	1			1	1
Воспитатель	2						1	2	1
Санитарный врач	1							1	1
Дворник	4		2	4	2
Секретарь	1						1		1
Всего	580	20	101	409	235	-	78	89	106

Из таблицы 2.8. можно увидеть, что на предприятии существует несоответствие уровня образования работников занимаемой должности. У административного персонала не наблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим внимание на продавцов - консультантов и кассиров - контролеров. Предприятию требуется 180 продавцов - консультантов для производственного процесса со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 94 человека, т.е. 17 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 69 продавцов имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Такая же ситуация существует и для кассиров - контролеров, т.е. предприятию требуется 69 кассиров - контролеров для обслуживания покупателей со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 14 человек, т.е. 18 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 37 кассиров имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Основная цель Торгового центра - обеспечение жителей города продуктами питания и продовольственными товарами, при высоком качестве обслуживания. Проанализируем на рис. 2.9. соответствие организационных звеньев целям Торгового центра.



отделы организационные основные функции

реализации звенья организационных

товаров звеньев

бакалея руководители организация и обеспечение

работы ТЦ

гастрономия

специалисты своевременная реализация

овощной товара, обеспечение работы

по эффективному и культур-

заморозка ному обслуживанию покупа-

телей

рыбный

основные своевременная выкладка то-

спиртной рабочие варов, быстрое обслужива-

ние покупателей, осуществ-

кондитерский ление правильного расчета

с покупателями

хлебный

вспомогательные обеспечение чистоты ТЦ,

молочный рабочие

корма для животных

пластмасса

текстиль

бытовая

техника

посуда

сувениры

товары для спорта

и отдыха

детские товары

бытовая химия

кожгалантерея

парфюмерия

нижнее бельё

инструменты

косметика

Становится понятным, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции, при невыполнении хотя бы одного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать свою основную цель.

В качестве вывода можно привести основные последствия по каждому организационному звену при невыполнении должностных функций.

Менеджер по персоналу. В торговый центр в основном требуются кассиры - контролеры, продавцы - консультанты, упаковщики товара, грузчики и уборщицы и т.д. Несвоевременный поиск и подбор - могут привести к нехватке рабочих кадров, а значит отсутствие работников на рабочем месте и невозможность обслуживания покупателей. Принятие на работу недостаточно квалифицированных кадров - может привести к увеличению жалоб со стороны покупателей. Не своевременное оформление, прием и увольнение работников, не соблюдение правил записи в трудовой книжке, несоблюдение графиков отпусков при их составлении, не внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия, в результате чего могут возникнуть возникают серьезные проблемы.

Товаровед. Весь товар заказывает товаровед, значит отсутствие какого - либо товара на полках магазина или наоборот слишком большое количество заказанного товара - это его не доработка, в результате чего могут возникнуть большие остатки и порча, не соблюдение правил хранения товара на складе. Проходимость покупателей в ТЦ не малая, и не редко бывают случаи нехватки товара, что отталкивает покупателей, а значит опять не выполнение основной цели ТЦ.

Администратор. Расшатанная дисциплина основного персонала, не своевременное принятие мер по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассмотрение претензий, связанных с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, принятие своевременных мер по их устранению.

Продавец - консультант. Несвоевременная выкладка товара в торговом зале, в результате чего появляется просроченный товар, не правильная выкладка товара в торговом оборудовании по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства, а также с принципом товарного соседства и мерчандайзинга, грубость покупателям, не установленные ценники на товар, отсутствие акцизных и специальных марок, отсутствие штриховых кодов и других средств торговой маркировки, что тормозит работу кассиров, неправильное завешивание товара, отсутствие на рабочем месте, незнание ассортимента товара, основных характеристик хранения, все это ведет к невыполнению удовлетворения потребности покупателей.

Кассир - контролер. Медленность в обслуживании, грубость покупателям (обязан быть вежливым, приветливым, не вступать в споры и пререкания), незнание коротких кодов на товар, не соблюдение трудовой и кассовой дисциплины.

Таким образом из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать свою основную цель.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления персоналом в ТЦ «Купец»

Проанализировав результаты деятельности ТЦ «Купец», можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии не плохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчивая трудовая дисциплина, большое количество наличия жалоб со стороны покупателей, отсутствие сотрудников на рабочих местах, частые опоздания, несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям. Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 580 человек, а работой по персоналу занимается всего два человека: начальник отдела кадров и его заместитель, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этой функции предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом, который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ТЦ укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей в промышленных и продуктовых товарах, а также оказании некоторых услуг.

Тогда организационная структура отдела кадров будет выглядеть немного по другому:

Директор

Менеджеры по работе с персоналом

Начальник отдела кадров
Помощник начальника отдела кадров

Рис.3.8. Организационная структура отдела кадров

КТУ - определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровне квалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.

В результате обеспечивается большая справедливость в распределении доходов между рабочими. КТУ может быть как простым, учитывающим вклад работника в достижении конечных результатов работы, так и суммарным, учитывающим отдельно квалификацию работника и отдельно по решению трудового коллектива.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого работника в конечные результаты работы.

В качестве базового значения КТУ для всех работников рекомендуется принимать единицу. Перечень показателей и значений КТУ, повышающих или понижающих базовый коэффициент, в каждой организации определяется отдельно.

Для объективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимо организовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Для этой цели необходимо вести журнал учета работы.

Решение по установлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания путем открытого голосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелем учета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработной платы.

Конкретные критерии повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться в коллективном договоре, положении об оплате труда.

КТУ, равный единице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением правил техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.

КТУ рассчитывается как сумма коэффициентов достижений в работе по формуле:

К i = 1 + W j , ( 3.6. )

где К i - коэффициент трудового участия i - го служащего;

W j - весомость j - го достижения в работе ( j = 1,2….n ).

В качестве дополнительных критериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего в общие результаты труда могут учитываться, например, следующие показатели, приведенные в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Дополнительные критерии оценки КТУ

Наименование критериев	Числовые значения критериев
1	2
Повышающие КТУ
1. Знание работником потребительских характери-стик товара, услуг оказываемых в магазине	0,1 - 0,3
2. Знание ассортимента товаров и их кодировку (короткий код)	0,1 - 0,3
3. Умение концентрироваться и общаться с покупа-телями (демонстрация интереса к покупателю, спо-собность к сопереживанию, способность распоз- нать потребность покупателя)	0,3 - 0,5
4. Умение убеждать	0,1 - 0,2
5. Вежливость и уважение по отношению к покупа- телю, отсутствие конфликтных ситуаций	0,3 - 0,5
6. Правильная организация труда на своем рабочем месте	0,1 - 0,2
7.Опрятный внешний вид	0,1 - 0,2
Понижающие КТУ
1. Нарушение эксплуатации оборудования, неб- режное отношение к нему	0,1 - 0,5
2. Нарушение техники безопасности	0,1 - 0,2
3. Опоздания на работу, преждевременное оконча- ние работы, самовольны уход с работы	0,1 - 0,4
4. Прогул, появление на работе в нетрезвом состо- янии	0,1 - 0,3

Члены трудового коллектива должны обязательно ознакомиться с определенными в отношении них КТУ, дать согласие на их применение или опротестовать их.

Экономический эффект от введения КТУ рассчитан в главе 3.2.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

Для проведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.10.

Таблица 3.10.

Исходные данные для расчета эффективности

Показатели	Обозначения	Значения показателей
1. Фонд рабочего времени ( номинальный ), одного среднесписочного рабочего, дней	ФРВ н	180
2. Общая численность рабочих, человек	Ч р	580
3. Количество дней перерывов в работе между увольнением одного рабочего и приемом на его место другого рабочего	Д пер	10
4. Среднемесячная заработная плата одного работающего	ЗП ср.	5312
5. Заработная плата менеджера по работе с персоналом	З ед.	7300

1. Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.

Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:

Э ч = Д пер. Ч К сн. тек. Ч Ч р / ФРВ н ( 3.7 )

Где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:

К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.8. )

К сн. тек. = 1 - 8 / 10 = 1 - 0,8 = 0,2

Э ч = 10 Ч 0,2 Ч 580 / 180 = 6,4 человек.

Расчет экономического эффекта производится по формуле:

Э эф. = Э ч. Ч ЗП ср. Ч 12 Ч 1,26

Э эф. = 6,4 Ч 5312 Ч 12 Ч 1,26 = 514031,6 руб.

Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. Ч Е н, ( 3.9. )

где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.

З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.

З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.

Е н - нормативный коэффициент окупаемости ( 0,15 ).

Э год. эф. = 514031,6 - 7500 Ч 12 Ч 0,15 = 63604,74 руб.

2. Рассчитаем повышение производительности труда после внедрения предложенного мероприятия:

ПТ = 100 Ч Э ч / Ч р - Э ч ( 3.10. )

ПТ = 100 Ч 13,1 / 580 - 13,1 = 2,31 %.

Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 7300 рублей, планируемая эффективность от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров составляет 63604,74 руб., а прирост производительности труда будет равен 2,31 %.

Заключение

Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться всерьез за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни.

Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения научно - технического прогресса, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда.

Основными направлениями анализа организационной структуры в дипломной работе были:

- оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствие профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства;

- структура персонала по категориям и группам;

- выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;

- проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причины;

- анализ образовательного уровня и возраста работников.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Основными источниками информации при анализе были: статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

Список используемой литературы

1. Антонов В.Г. Эволюция организационной структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С.25-32.

2. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С.66-73.

3. Гейц И.В. Организация и правовое регулирование бестарифной системы оплаты труда на предприятиях и в организациях различных форм собственности и видов деятельности // Консультант бухгалтера. - 2003. - №2. - С. 48-67.

4. Деева Е. Организационные структуры управления предприятием // Маркетинг. - 2003. - №3. - С.104-111.

5. Жигульский А. Современный супермаркет. М.: «Издательство Жигульского», 2001. С.352.

6. Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. - 2003. - №4. - С.34-41.

7. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С. 13-23.

8. Иванова Т.Ю. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - С.269.

9. Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2004. - №8. - С.24-36.

10. Кокшарова В.В. Анализ трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003. С.236.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. С.704.

12. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: Академический Проект, 2002. С.573.

13. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С.239.

14. Типугин И. Целевой менеджмент и концепция прорыва // Консультант директора. - 2002. - №8. - С.2-11.

15. Томилов В. Маркетинговая концепция формирования оптимальной структуры управления предприятием // Маркетинг. - 1999. - №3. - С.17-23.

16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. -128с.

17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2000. С.672.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.

19. В. Щегорцов. Как добиться эффекта при наименьших затратах // Служба кадров. - 2003. - №10. - С.30-33.