Совершенствование организационной структуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Организационные структуры управления и тенденции их развития

1.1 Общее понятие структуры управления и организации взаимодействия

1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

1.3 Современные тенденции развития организационных структур управления

2. Анализ организационной структуры организации

2.1 Характеристика организации

2.2 Характеристика организационной структуры управления предприятием

2.3 Анализ эффективности функционирования структуры управления предприятием

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Тема «Совершенствование организационной структуры организации» является одной из самых актуальных в настоящее время, так как проблема улучшения руководства организацией стоит сегодня как никогда остро. Развитие в стране рынка конкуренции по-новому ставит вопрос о месте и роли организационных структур в эффективности деятельности предприятий.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Несмотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Из этого вытекает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью данной работы является изучение, анализ и пути совершенствования организационной структуры ООО «ППО «ОРБИТА».

Задачами являются:

1. Дать понятие структуре управления;

2. Рассмотреть основные виды структур управления, описывая их преимущества и недостатки;

3. Определить современные тенденции развития структур управления;

4. Дать характеристику организации;

5. Дать характеристику организационной структуры управления предприятия на основе ООО «ППО «ОРБИТА»;

6. Проанализировать эффективность функционирования организационной структуры ООО «ППО «ОРБИТА».

Объектом исследования послужило предприятие ООО «ППО «ОРБИТА» г. Кострома.

Предмет исследования является организационная структура ООО «ППО «ОРБИТА» и пути её совершенствования.

Методы научного исследования: расчет показателей экономичности и результативности.

Структура работы: введение, 2 главы, заключение, список литературных источников и приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, цели и задачи исследования.

В первой главе дано понятие организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.

Во второй главе дается характеристика ООО «ППО «ОРБИТА», который является объектом исследования. В главе определены характеристики организации, основные показатели эффективности, анализ эффективности функционирования структуры управления и приведены рекомендации по совершенствованию данной структуры.

В заключении сделаны основные выводы и предложения по теме исследования.



1.Организационные структуры управления и тенденции их развития

1.1 Общее понятие структуры управления и организации взаимодействия

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

структура - это составляющая организационной системы;

структура основывается на целях организации;

структура должна соответствовать ценностям организации;

структура должна соответствовать стратегии организации;

первичность функций по отношению к структуре;

в рамках структуры реализуется процесс управления;

в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала -- департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

управленческая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.

1.2 Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональная структура управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Данная структура представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Линейно-штабная структура

Дивизиональная структура - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата - товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Дивизиональная структура представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Дивизиональная структура

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Основные преимущества и недостатки структур управления представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Достоинства и недостатки организационных структур

Линейная структура
Особенности	Преимущества	Недостатки
Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Все функции управления сосредоточены в его руках. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии. Как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений используется повсеместно. Единство и четкость распорядительства.	Согласованность действий исполнителей. Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления. Перегрузка менеджеров, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными и руководителями по всем функциям управления. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. Отсутствие служб по планированию и подготовке управленческих решений.
Функциональная структура
Особенности	Преимущества	Недостатки
Каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Используется на небольших предприятиях при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов.	Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.	Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Линейно-функциональная структура
Особенности	Преимущества	Недостатки
Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители принимают решения, а функциональные готовят информационную базу для принятия решения (консультируют в разработке конкретных вопросов). Особое внимание уделяется определению статуса функциональных служб и порядку их взаимодействия с линейными руководителями. Наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства. Необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.	Освобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов. Единство и четкость распорядительства. Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Слабая инновационная активность. Узкая специализация каждого звена, что приводит к трудностям поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических задач, но и оперативных, как следствие иерархии подчинения. Возможна потеря управляемости при придании функциональным службам права распорядительства без соответствующей регламентации ответственности.
Дивизиональная структура
Особенности	Преимущества	Недостатки
Потребность в дивизиональной структуре возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Управляющий такого подразделения наделяется всем комплексом властных полномочий, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей по плану стратегического развития компании в целом.	Возможность высшего руководства концентрировать внимание на решение стратегических задач. Концентрация усилий вокруг конечного результата. Возникновение у автономного подразделения конкурентных преимуществ малых фирм. Более тесная связь с потребителем, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.	Рост вертикали управления, что приводит к увеличению объема управленческих работ. Дублирование функций управления на разных уровнях, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления.

1.3 Современные тенденции развития организационных структур управления

На сегодняшний день существует ряд тенденций в развитии организационных структур управления.

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию "горизонтальной" структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры является:

тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;

минимальное число уровней иерархии с выделением самостоятельных комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика;

наличие мощной информационной системы, которая позволяет автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

изменение критериев оценки работы менеджеров - инициаторы более ценные, чем исполнители

Вторая тенденция - это стремление к подвижной, гибкой структуре. Ее характеристики следующие:

новейшие информационные и коммуникационные технологии;

максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;

максимальная гибкость структуры;

способность к самореорганизации;

гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.

Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятие организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроль. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции "мягкого", но всестороннего контроля Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.

Таким образом, организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовывать все функции и процессы, необходимые для достижения целей проекта.

Организационная структура является основой формирования и организации деятельности команды проекта.



2.Анализ организационной структуры организации

2.1 Характеристика организации

Компания ООО "Орбита"  зарегистрирована 7 июня 2004 года.

Полное название Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Орбита».

Место нахождения Общества и его почтовый адрес: Россия, 156026, Костромская область, Костромской район, г. Кострома, улица Северной Правды, дом 41/21.

Форма собственности - частная собственность.

ООО «Орбита» относится к предприятиям швейной и текстильной промышленности, которое основано на производстве швейных изделий (без пошива по заказам населения), включая детскую одежду.

На фабрике производят различную детскую одежду, в основном верхнюю.

Назначение организации: Получение прибыли от текстильной деятельности и удовлетворения потребности общества в текстильных товарах.

Миссия организации: Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Руководит организацией директор Максим Николаевич Якубовский, который имеет в своем подчинении 656 рабочих. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

Генеральному директору подчиняются директор по производству, директор фабрики, финансовый директор, директор по организационным вопросам, руководитель службы защиты бизнеса, директор по развитию, руководитель управления логистики, отдел технического контроля, секретарь-референт и специалист по СМК.

Директору по производству подчиняются экспериментальный цех 1 и 2, отдел размещения заказов (группа российского размещения, группа зарубежного размещения), отдел главного экономиста, инженер по производственному планированию, отдел по нормированию сырья, отдел снабжения. Директор по производству отвечает за:

- надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

- исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;

- сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;

- обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.

Директору фабрики подчиняются инженер по производственному планированию, отдел главного механика, инженер по оборудованию, начальник производства (швейные потоки 6, участок переделки брака, раскройный цех, склад кроя, печатный цех). Он выполняет следующие функции:

1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их использованием.

3. Прибыль.

4. Разработать систему мотивации.

5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6. Создание конкурентных преимуществ.

7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8. Развитие клиентной ориентации.

9. Организация развития персонала.

10. Организация внутренних процессов.

Финансовому директору подчиняются финансовый отдел и бухгалтерия. Функции финансового директора заключаются в управлении собственным финансовым департаментом и координация межфункционального взаимодействия всей структуры компании. Организация работы финансовой службы заключается не только в ее создании, но и в регулярной адаптации к изменениям внутри бизнеса и его внешнего окружения. Структура и штат финансовой службы, распределение функций, полномочий и ответственности, процессы взаимодействия с производственными, маркетинговыми, кадровыми и всеми прочими подразделениями, методологическое сопровождение и контроль деятельности -- все эти составляющие финансовой системы компании финансовый директор поддерживает в актуальном состоянии, которое должно эффективно обеспечивать достижение поставленных целей.

Руководителю по организационным вопросам подчиняются отдел развития персонала, юридический отдел, отдел ИТ, инженер по ОТ и ТБ, столовая, АХО. Он набирает и обучает новых сотрудников.

Руководителю службы защиты бизнеса подчиняется группа контроля. Руководитель службы защиты бизнеса создает подразделения безопасности‚ организует работы по защите бизнеса организации от противоправных посягательств на ее имущественные и иные права: охрана объектов‚ личная охрана руководства‚ инженерно-техническая защита‚ информационно-аналитическое обеспечение принятия решений руководством организации‚ экономическая и информационная безопасность‚ взаимодействие с правоохранительными органами‚ юридическими и физическими лицами.

Директору по развитию подчиняется директор по маркетингу (управление маркетинга) и лаборатория дизайна. Директор по развитию выполняет следующие функции:

1.Исследование всех коммерческих и производственных процессов предприятия, полную оценку потенциала предприятия.

2.Выявление негативных и позитивных тенденций процессов на предприятии, разработка мероприятий по устранению первых и стимулированию вторых.

3.Обоснование цели общего развития предприятия, определение общей концепции и политики развития предприятия.

4.Разработка результативной стратегии развития и основных положений плана развития предприятия.

5.Принятие и воплощение планов и решений по развитию или реструктуризации предприятия.

Коммерческому директору подчиняются управление франчайзинга, управление развития фирменной розницы, отдел мерчандайзинга, группа менеджеров по работе с заказами, менеджер проекта, отдел интернет-продаж, управление рынка продаж (операционные директоры, магазины), управление оптовых продаж (отдел региональных оптовых продаж, оптовый павильон). Коммерческий директор отвечает за:

- надлежащую организацию работы по сбыту продукции в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

- исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб;

- сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;

- обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях службы сбыта.

Руководителю логистики подчиняются транспортный отдел, склад приемки и комплектации, менеджер по складской логистике (группа операторов, склады ГП5, склад отгрузки), менеджер по складской логистике (склад возвратов, склад фурнитуры, склад тканей). Руководитель управления логистики выполняет следующие функции:

1. Управление логистическим обслуживанием потребителей;

2. Прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);

3. Управление запасами;

4. Управление закупками;

5. Управление складированием;

6. Управление транспортировкой;

7. Управление заказами потребителей;

8. Выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;

9. Управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;

10. Организация и обеспечение логистических коммуникаций;

11. Входная транспортировка;

12. Приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;

13. Грузопереработка;

14. Комплектация заказов (комиссионирование);

15. Упаковывание;

16. Выходная транспортировка;

17. Логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

Главная задача отдела технического контроля заключается в предупреждении появления брака, т.е. служба технического контроля должна постоянно воздействовать на технологический процесс всех видов технического обслуживания я ремонта подвижного состава.

Секретарь-референт выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора Общества или его подразделений.

В обязанности специалиста СМК входит разработка системы менеджмента качества (СМК) и контроль ее воплощения. Он работает с большим количеством документов: составляет инструкции, руководства по качеству, следит за статистикой удовлетворенности клиентов и покупателей товарами и услугами фирмы, разрабатывает план действий по внедрению или осуществлению уже внедренной СМК и следит за его своевременным выполнением на каждом этапе. А также специалист СМК составляет отчеты для предоставления их высшему руководству. Он наблюдает за соответствием разработанной СМК международным стандартам и активно способствует получению фирмой сертификата соответствия им. Кроме вышеперечисленных обязанностей, данный специалист должен консультировать сотрудников компании по всем вопросам, связанным с качеством товаров или услуг, и делать презентации в целях обучения их новым пунктам СМК.

2.2 Характеристика организационной структуры управления предприятием

Для каждого предприятия правильно организованная кадровая политика предусматривает благополучие финансового благосостояния. Очень важным является тот факт, что на ООО «ППО «Орбита» создан Совет молодых специалистов, который способствует привлечению в рабочий процесс начинающих швей. В 2013 году численность персонала составила 656 человек, из них 79 - с в/о, что составляет 12 %. Этот показатель увеличился по сравнению с 2012 годом на 2 %. Кадры предприятия составляют 10 % мужчин и 90 % женщин. На предприятии существует система мотивации персонала. Используются 2 системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная. Управленческий уровень руководителей организации высокий. Опыт руководителей в практической работе по управлению около 20 лет. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор М. Н. Якубовский, имеет опыт управления около 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО «ППО «Орбита»  решения. Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На фабрике работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников.



2.3. Анализ эффективности функционирования структуры управления предприятием

Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление.

Предлагаем разработать и внедрить проект по совершенствованию организационной структуры управления организации, в котором условно можно принять производство и реализацию продукции в фактическом объеме, но при новых штатах управления и сравнить плановые показателями с фактическими на 2013 год.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления. При этом можно воспользоваться показателями таблицы 2.

Таблица 2 - Показатели эффективности функционирования структуры управления

Показатели	Факт	Проект	Отклонение
1	2	3	Факт-план
Численность работников аппарата управления, чел.	106	93	13
Численность среднегодовых работников, чел.	656	651	4
Приходится работающих на 1 работника аппарата управления, чел.	6	7	-1
Удельный вес зарплаты работников аппарата управления в общем фонде заработной платы, %	30,1	26,4	3,7
Удельный вес заработной платы работников управления в себестоимости продукции, %	13,1	11,5	1,6
Результативные показатели:
Произведено продукции в расчете на одного работника аппарата управления, руб.:
- валовой продукции	1491321	1699785	-208464
- товарной продукции	1487717	1695677	-207960
- прибыли	122340	139441	-17101
Уровень рентабельности хозяйства, %	36	36	0

Для расчета показателей нужны некоторые данные, которые мы возьмём из приложений и сформируем в одну таблицу 3.

Таблица 3 - Данные для расчета показателей эффективности управления

З/п работников аппарата управления	4139000
Общий фонд заработной платы	13750000
Себестоимость продукции	31583000
- валовой продукции	158080000
- товарной продукции	157698 000
- прибыли	12968000
Численность работников аппарата управления	106
Среднегодовая численность работников	656
сумма прибыли	12303000
Оборотные активы	297684000
ОФ - сумма основных средств	13468000
Краткосрочные обязательства	278139000

Рассчитаем показатели экономичности и результативности. Условно можно принять производство и реализацию продукции в фактическом объеме, но при новых штатах управления:

1). Приходится работающих на 1 работника аппарата управления, чел.

Факт: 656/106=6 чел. организационный управление экономичность

План: 656/93=7 чел.

Фактически на 1 работника аппарата управления приходится 6 работников, а за счет сокращения работников аппарата управления на 1 работника будет приходиться 7 человек.

2). Удельный вес зарплаты работников аппарата управления в общем фонде заработной платы, %

Факт: (4139000/13750000)*100=30,1%

План: (4139000/106)*93=3631390 руб. - фонд заработной платы работников управления по плану.

(3631390/13750000)*100=26,4

Удельный вес зарплаты работников аппарата управления в общем фонде заработной платы предлагается уменьшить на 2,7%

3). Удельный вес заработной платы работников управления в себестоимости продукции, %

Факт: (4139000/31583000)*100=13,1

План: (3631390/31585000)*100=11,5

Удельный вес заработной платы работников управления в себестоимости продукции предлагается уменьшить на 1,6%.

4). Произведено продукции в расчете на одного работника аппарата управления, млн. руб.:

Объем валовой продукции (В) рассчитывается по формуле:

В=Т+(Ннп-Нкп), (1)

где Т- объем товарной продукции за определенный период времени (месяц, квартал, год)

Ннп- стоимость незавершенного производства на начало периода

Нкп- стоимость незавершенного производства на конец периода

Валовой оборот предприятия определяется как сумма стоимости валовой продукции, производимой всеми цехами данного предприятия.

Товарная продукция=153821+2661+1216=157698 тыс. руб.

Валовая продукция=157698+0+382=158080 тыс. руб.

Факт:

- валовой продукции 158080000/106=1491321 руб.

- товарной продукции 157698 000/106=1487717 руб.

- прибыли 12968000/106=122340 руб.

План:

- валовой продукции 158080000/93=1699785 руб.

- товарной продукции 157698 000/93=1695677 руб.

- прибыли 12968000/93=139441 руб.

В результате валовая продукция, товарная продукция, прибыль в расчете на 1 работника аппарата управления возрастет.

5). Уровень рентабельности хозяйства, %

Урп = Пч/(ОС+ОФ), (2)

Где Пч - сумма прибыли, ОС - сумма оборотного капитала, а ОФ - сумма основных средств

Как разность между величиной оборотных активов (ОА) и величиной краткосрочной задолженности (КП, краткосрочные пассивы):

СОС=ОА-КП, (3)

Факт: СОС=301778000-278852000=22926000 руб.

(12968000/(22926000 +13468000))*100%=36%

План: 36%

Проектная численность работников аппарата управления ниже, чем фактическая. Это приведет к уменьшению затрат на оплату труда работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда, что в итоге приведет к уменьшению себестоимости производимой продукции.

Для совершенствования эффективности структуры управления следует сократить количество ступеней. Чем проще система - тем проще ею управлять.



Заключение

Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия.

Оценка эффективности деятельности фирмы -- это центральная тема. Об актуальности оценки эффективности М. Мейер пишет: «Я полагаю, нам следует принять как данное, что оценка эффективности трудна сама по себе. Если бы это было не так, эта проблема не стояла бы сегодня так остро». Практическая значимость оценки эффективности огромна. Важнейшие направления ее практического использования:

* оценка успешности менеджмента фирмы;

* формирование имиджа фирмы;

* оценка доступа на рынки капитала;

* целесообразность капитальных вложений.

Объектом исследования явилось предприятие ООО «ППО «Орбита» . Данное предприятие функционирует в городе Кострома, Северной Правды, дом 41/21.

Оценка эффективности управления в ООО «ППО «Орбита»  была произведена с учетом экономической эффективности. Составили план по совершенствованию структуры управления.

Анализ эффективности функционирования системы управления дал следующие цифры: на 1 работника аппарата управления в 2013 году приходится 6 человек, а по плану должно быть 7 человек, удельный вес зарплаты работников аппарата управления в общем фонде заработной платы предлагается снизить на 3,7%, удельный вес заработной платы работников управления в себестоимости продукции предлагается снизить на 1,6%.

Рассчитав показатели и сравнив фактические значения с плановыми, мы сделаем вывод, что сокращение численности аппарата управления позволит сократить общий фонд заработной платы аппарата управления и, следовательно, это приведет к общему сокращению затрат на его содержание.

ри анализе линейно-функциональной системы управления ООО «Орбита» выяснили, что не уделяется внимание ее совершенствованию. Предлагается уменьшить количество ступеней в структуре управления, что приведет к ее совершенствованию.

Анализ всех показателей ООО «ППО «Орбита» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность менеджмента.

Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.



Список использованных источников

Гуськов Ю.В.: Основы менеджмента. - М: Флинта, 2010

Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д. Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008.- 864 с. 

Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ. : Уч. пос. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2007. - 400 с. 

Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2004.

Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008.- 333 с. 

Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

Дивизионные структуры управления: преимущества и недостатки - [Электронный ресурс] - М., 2012. - Режим доступа:

http://bmanager.ru/articles/divizionnye-struktury-upravleniya-preimushhestva-i-nedostatki.htm, свободный. - Заглавие с экрана.



Приложение А

Таблица А.1 ? Показатели прибыли и убытков ООО «ППО «Орбита»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя
	За анализируемый   период (1-й кв.09)	За аналогичный период предыдущего года (1-й кв.08)	тыс. руб.	± %
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	64 300	84 511	-20 211	-31,4%
2. Коммерческие расходы	11892	4256	7636	179,4
3. Управленческие расходы	7857	2711	5140	189,6
3. Прибыль (убыток) от продаж	12 968	12 303	665	5,4
4. Прочие доходы	3 333	1 235	2098	169,9
5. Прочие расходы	8043	1998	6045	302,6
6. Прибыль (убыток) от прочих операций  (4-5)	-4710	-736	-3974	539,4
7. Прибыль до уплаты процентов и налогов	1841	5022	-3 181	-174,3
9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1 402	5 481	-4079	-290,9



Приложение В. Бухгалтерский баланс. Актив



Приложение С. Бухгалтерский баланс. Пассив



Приложение D. Отчет о прибылях и убытках

Размещено на Allbest.ru