Анализ организационной структуры организации

Управленческая система Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на начальника инспекции), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данной организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует одно линейное подразделение организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная цель как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.

3. Моделирование организационной структуры управления инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску с использованием sadt-методологии

3.1 Недостатки настоящей организационной структуры

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску - динамично развивающаяся организация. Действующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску - линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших организаций, как Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску, так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших организациях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. В малых организациях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем в больших организациях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае в малых организациях она более эффективна.

Однако особенности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту, требуют большей гибкости.

Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерным для всех механистических структур.

Данная организационная структура обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В том виде организационных структур, который существует в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любая проверка требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения законодательства. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел урегулирования задолженности и отдел кадрового обеспечения), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел работы с налогоплательщиками).

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Таким образом, действующая в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы организации с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы.

В-четвертых, в организационной структуре Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела кадрового обеспечения.

Отдел кадрового обеспечения занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадрового обеспечения не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела кадрового обеспечения. Данный отдел подчиняется непосредственно начальнику инспекции, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом кадрового обеспечения. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация.

Начальник инспекции зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Управленческая система Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на начальника инспекции), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Следовательно, организационная структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску требует совершенствования.

3.2 Проект совершенствования организационной структуры с использованием SADT-методологии

Одним из эффективных инструментов при проведении работ по совершенствованию системы управления является моделирование. Замена реально существующих процессов управления моделями, описывающими статистические и динамические свойства элементов системы управления, объективно необходима. Причем построение модели целесообразно использовать в той или иной степени и формах на всех этапах процесса проектирования.

В качестве инструмента организационного моделирования используется стандарт IDEF0, реализующий методологию структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT). Данная методология была разработана в 60-70-х гг. XX века Дугласом Т. Россом и основана на PLEX-теориях.

Методология IDEF0 представляет собой четко формализованный подход к созданию функциональных моделей и на этой основе построение организационной системы в соответствии с поставленными требованиями.

Основным достоинством моделирования по методологии IDEF0 является то, что этот метод позволяет комплексно спроектировать функциональную модель предприятия. В процессе моделирования и анализа функциональной модели возможно не только выявить основные проблемы и недостатки, но и разработать оптимальную функциональную модель организации, которая будет ориентиром для организационных изменений и основной для построения организационной структуры предприятия.

Учитывая общее содержание процесса формирования организационной структуры и особенности применяемого инструментария сформирован алгоритм моделирования организационной структуры с использованием IDEF0. Исходным моментом проектирования организационной структуры управления в стандарте IDEF0 является формулирование целей и разработка на этой основе дерева целей предприятия. Целесообразно выделять четыре главные цели на высшем уровне управления и на более низких уровнях и, соответственно, четыре класса подцелей, отражающих относительно самостоятельные аспекты деятельности хлебопекарного предприятия. Среди них цели: научно-технические, производственные, экономические и социальные. Все эти цели взаимосвязаны и имеют одинаковую важность с точки зрения конечных результатов предприятия.

Методология перехода от целей к организационной структуре основывается на цепочки последовательных шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их подчиненности и установлению коммуникаций, то есть к структуре.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

· создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

· создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

· устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений.

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску представляет собой небольшую организацию, с четырьмя структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску не может себе позволить.

Поэтому для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества начальника инспекции, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру организации.

Замена организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску на органическую также обусловлена особенностями деятельности данной организации, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями организации.

В нашем случае для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в организации руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей направлений. Руководители направлений и созданные группы работников основных направлений деятельности образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением низкорентабельных структур.

В нашем случае таковым является отдел урегулирования задолженности. Однако урегулирования задолженности является сопутствующим направлением в работе с налогоплательщиками. Необходимо удалить отдел урегулирования задолженности как структурное подразделение, и подключить к направлению по работе с налогоплательщиками.

Это мероприятие для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску даст основной прирост эффективности, экспертно оцениваемый в 15%.

На должность руководителя направления по работе с налогоплательщиками необходимо подобрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность. Предпочтительно, чтобы это был новый человек для организации, с опытом работы, высоким уровнем профессиональных знаний, хорошими личными качествами, высоким уровнем мотивации. Однако это может быть работник и из самой организации (из другого подразделения). При отборе кандидатов на данную должность большое значение должно придаваться умению руководителя распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

В связи с назначением руководителей на должности руководителей проектов их функции расширятся. Теперь в их подчинении будут не только группы работников основной деятельности, которыми они руководили до этого (то есть в настоящее время), но и группы работников функциональных подразделений.

Руководители направлений также будут выполнять функции стратегического планирования. Таким образом, в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску появляется актуальный департамент стратегии. Благодаря этому новая организационная структура будет соответствовать одному из основных принципов построения организационных структур - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

Действительно, для стратегического планирования необходимо предусмотреть различные варианты структурного обеспечения стратегического управления. Ведь, в конечном счете, в процессе информирования всей организации о выбранном стратегическом направлении в каждом операционном подразделении вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязывает свою цель с общим стратегическим направлением. За эту увязку должен отвечать определенный человек.

Принятая стратегия развития организационно-производственной структуры обуславливает необходимость внесения соответствующих изменений в организационную структуру управления. Вместе с тем, четкого взаимного однозначного соответствия между этими двумя структурами нет, оргструктура управления представляет собой достаточно самостоятельный элемент хозяйственного механизма, а ее совершенствование - самостоятельную, сложную задачу.

Основными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску будут являться проектные группы.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Разработка Положения об организационной структуре, его внедрение и дальнейшее развитие в системе управления позволит построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и значительно облегчит процедуру выявления дефектов организационной структуры управления.

Для развития деятельности отдела кадрового обеспечения, не ограничивающейся кадровым учетом, в штат организации необходимо принять руководителя отдела.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску предполагает:

· глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

· введение в штат новой должности - руководителя направления кадрового обеспечения;

· создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

· сокращение должности начальника отдела урегулирования задолженности, перемещение данного отдела под руководство руководителя направления работы с налогоплательщиками;

Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для организации неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску необходимо также пересмотреть систему контроля, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в собираемости налогов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений

Проект новой организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Большинство отметило ее высокую эффективность и возможность выхода по средствам данной оргструктуры на новый качественный уровень.

В таблице 3.1 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 3.1 - Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Показатель	Оценка руководителями	Наиболее вероятная оценка
	Начальник инспекции	Зам.начальника инспекции	Ст.инспектор отдела кадрового обеспечения
Вероятность успешной реализации проекта	95	90	95	93
Рост производительности труда	15	15	18	16
Снижение коммерческих и управленческих расходов	12	10	15	12

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой организационной структуры по результатам внедрения проекта (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Наименование показателя	Значение до внедрения проекта	Значение после внедрения проекта	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	52	53	1	101,9
Численность работников аппарата управления, чел.	5	5	0	100,0
Годовой фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	7 284	7 494	210	102,9
Средняя заработная плата в целом по организации, руб.	11 673	11 783	110	100,9
Средняя заработная плата административно-управленческого персонала, руб.	27 375	28 375	1 000	103,7
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	1 373	1 593	220	116,0

Таким образом, из штатного расписания удаляются одна и добавляются две штатные единицы. В результате численность персонала увеличится на одного сотрудника и составит 53 человека.

Предполагаем, что оклад руководителя направления составит 31 тыс. руб., директора отдела кадрового обеспечения - 26 тыс. руб. На основе этих данных можно определить будущий фонд оплаты труда, среднюю заработную плату в организации.

Проект является также социально эффективным. Во-первых, в организации появится дополнительное вакантное место, а в последствии - может появиться несколько новых рабочих мест. Планируется снижение текучести кадров с 11,2 до 9,5%. Во-вторых, заработная плата работников в среднем по предприятию увеличится, хотя наибольший рост заработной платы - у работников административно-управленческого персонала. В целом рост материального вознаграждения персонала по предприятию незначителен: в категории административно-управленческого персонала - 103,7%, в работников функциональных подразделений - 100,2%.

Тем не менее положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела кадрового обеспечения. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала. Таким образом, у персонала открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

В заключение хотелось бы отметить, что предложения по совершенствованию организационной структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску предложенные в рамках данного дипломного проекта могут быть использованы не только в рамках исследуемой организации на местном уровне, но и в инспекциях ФНС на федеральном уровне, как например, в областных учреждениях, так и в подчиненных им.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Заключение

В дипломном проекте изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента организации являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данной организации не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует одно, линейное подразделение организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная цель организации как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития контрольно-ревизионной деятельности из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения законодательства. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.

Эффективность управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску:

· отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития организации;

· слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

· неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

· несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Поэтому организационная структура управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

Введение в штат двух новых должностей.

Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.

Сокращение должности начальника отдела урегулирования задолженности, перемещение отдела урегулирования задолженности под руководство, руководителя отдела работы с налогоплательщиками.

Введение в штат организации должности начальника отдела кадрового обеспечения. Разработка Положения об организационной структуре управления. Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, что подтверждают результаты опроса руководителей в данной компании.

управление инспекция налоговый служба

Библиографический список

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2010. - 463с.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2009.414с.

4. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2011. - 242с.

5. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2008.

6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2008. - 411с.

7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007. - 526с.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2009. - 256с.

9. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2009. - 87с.

10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2009. - 496с.

11. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2009.

12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А.А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432с.: ил.

13. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2011. - 120с.

14. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2010. - XIV, 175с.

15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 360с.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2008.

17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591с.

18. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2007. - 422с.

19. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2010. - 430с.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2008.

21. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2007. - 248с.

22. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2007.

23. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2008. - 176с.

24. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 48с.

25. Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2007. - 173с.

26. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

27. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2007. - 184с.

28. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - 2-е изд. - М.: Журн. Эксперт, 2007. - 173с.

29. Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 350с.

30. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2011. - 256с.

31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 208с.

32. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 381с.

33. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления - 2008. - №4. - С.113-119

34. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

35. Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления // Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.cfin.ru/press/management

36. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru

37. Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user. cityline.ru/ ~itbcons

38. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №11 // http://www.ptpu.ru

39. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2010. - №1.

40. Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/

41. Кушнерова С. Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса // http://www.valex.net/articles/restr.html

42. Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. - 2005. - №7 // http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. shtml

43. Мильнер Б.З. Управление будущего: предпосылки и тенденции // Экономист. - 1995. - №4. - С.23-32

44. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. shtml

45. Ованесов А. Формула успеха: от системы жестких связей к модели внутреннего рынка // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc

46. Ованесов А. Структура компании - вопрос для бизнеса актуальный // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc

47. Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. - http://rbclub.ru

48. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1.

49. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.01.2011. http://www.hrm.ru

50. Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности // http://www.shkp.ru/lib/publications/23

Размещено на Allbest.ru