Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Товары для дома и офиса», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ.

Для повышения конкурентоспособности фирмы необходимо наладить и поддерживать контакты с фирмами-производителями качественной продукции, рассчитанной на все слои населения.

Повысить уровень рекламы можно с помощью выхода ее:

· На телевидении (видеоролик, бегущая строка);

· На радио;

· В прессе;

· Визуальная (вывески, плакаты);

· На транспорте.

Деятельность ЗАО «Товары для дома и офиса» будет усовершенствоваться за счет привлечения новых поставщиков, расширения ассортимента товара, использования компьютерных программ, дизайна интерьера, оказания дополнительных услуг по сборке, доставке, гарантийному обслуживанию мебели.

2 Анализ организационной структуры

Анализ организационных структур - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда - то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Проанализируем организационную структуру ЗАО «Товары для дома и офиса».

Под объёмом управления понимается количество работников, непосредственно подчинённых менеджеру.

На нашем примере видно, что начальнику подчиняется, непосредственно 5 человек. И в соответствии с рекомендуемой нормой контроля (не больше 7 человек), это условие выполняется.

Рассмотрим обязанности работников организации.

1. Директор

- Составляет график работы персонала магазина с учетом функциональных обязанностей;

- Решает с наименьшими затратами проблемы, возникающие при нарушении технологических процессов магазина.

- Принимает участие и решает все внештатные ситуации, возникающие в процессе работы магазина и не описанные в должностных и прочих инструкциях для персонала.

- Проводит еженедельные и ежемесячные собрания всех сотрудников магазина.

- Директор-продавец отслеживает цены на товары из ассортимента магазина у конкурентов и вносит предложения по ценовой политике магазина.

2. Бухгалтер

- Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности.

- Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

- Возглавляет работу по подготовке форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля проведения хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядком документооборота.

- Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

3. Менеджер по закупкам и сбыту

- Осуществляет рациональную организацию сбыта бытовой техники предприятия, ее поставку потребителям в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

- Организует подготовку и заключение договоров на поставку бытовой техники потребителям, согласование условий поставок.

- Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

- Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей.

4. Маркетолог

- Осуществляет разработку мер по оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.

- Участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги.

- Изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

5. Кассир

- получает наличные деньги в кассу;

- докладывает главному бухгалтеру о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

- осуществляет операции по приему, выдаче и хранению денежных средств.

- выполняет другие поручения главного бухгалтера (его заместителя).

6. Сборщики-грузчики

- выполняют погрузочно-разгрузочные работы;

- размещают товары на складе.

- осуществляют сборку мебели.

7. Зав.складом

- осуществляет прием грузов от поставщиков;

- регистрирует товары и проводит их штрих-кодирование;

- размещает товары на складе;

- подбирает товары для комплектации грузов.

8. Тех. Персонал

- осуществляют уборку помещений.

Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления.

Структура организации является вертикальной, так как в ней два уровня управления. Это можно отметить как положительное качество, так как считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней предприятие.

В данной организации прослеживается централизация. Все важные решения принимаются только с согласия начальника. Это позволяет уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ.

Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.

Различают специализацию:

- на «знаниях» - работники являются экспертами в своих областях;

(в нашем случае - это менеджер, маркетолог, главный бухгалтер, начальник.)

- рутинную - если работа заключается в выполнении последовательных, простых, повторяющихся операций (это тех.персонал, сборщики-грузчики, водители и т.д.)

В данной организации круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом.

Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого сотрудника чётко регламентирована, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями и несет ответственность за свою работу.

В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает директор магазина.

Система коммуникации развита хорошо. Так как магазин небольшой и имеется всего два уровня управления, информация быстро передается, а также есть телефонная и компьютерная сеть.

Построим континуум (Рисунок 2.1) по всем семи использованным характеристикам: объём управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации.

Рисунок 2.1 - Континиум

Проанализируем структурные недостатки на основе опроса работников (Таблица 2.1).

В ходе работы были опрошены 10 сотрудников отдела.

Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу.

Таблица 2.1 - Результаты опроса работников

По словам сотрудников магазина и полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки практически не имеют место в данной организации.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках ЗАО «Товары для дома и офиса»:

Некоторые сотрудники считают, что директор иногда принимает решения произвольно, не согласуя их с сотрудниками. Возможно, начальнику стоит чаще проводить собрания и выслушивать мнения и предложения сотрудников.

В некоторых ситуациях директору стоит делегировать полномочия своим подчиненным в должной мере. Также выяснилось, что непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы, поэтому следует принять ряд решений для улучшения мотивации.

3 Определение мотивационного климата в коллективе

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Анализ мотивации трудовой деятельности работников ЗАО «Товары для дома и офиса»

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников магазина в количестве 8 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Работникам было предложено четыре теста на основе: иерархии мотивационных потребностей А. Маслоу, мотивационной теории Д. МакКлелланда и мотивации удовлетворенности Ф. Герцберга.

Цель данного задания состоит в проведении самооценки сотрудников на основе различных теорий мотивации и выработке на основе полученных данных рекомендаций менеджеру по наиболее эффективному руководству данным работником.

Тест № 1 Основан на использовании пирамиды Маслоу.

При выполнении данного теста необходимо попарно сравнить высказывания, каждое из которых начинается со слов «Я хочу».

Рисунок 3.2 - Иерархия потребностей Маслоу

После проведения теста подсчитана сумма выборов по каждому из высказываний, выведена средняя по всем сотрудникам, а затем данные сгруппированы по уровням пирамиды Маслоу. Результаты тестов (Приложение А) сведены в таблицу 3.1.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рисунок 3.2).

Таблица 3.1 - Результаты проведения теста

Для наглядности представим следующий график (Рисунок 3.3).

Из таблицы видно, в целом по предприятию работники частично удовлетворены своим материальным положением. Предприятие вполне стабильно, и в принципе той зарплаты, которую получают сотрудники, хватает на жизнь в таком небольшом городе как Карталы. Но все же, как видно из графика, среднее значение приближено к границе неудовлетворенности. Видимо, это обусловлено тем, что каждый человек стремится к лучшему. Как говорится: «много денег не бывает».

Что касается безопасности и защищенности, то эти потребности являются долгосрочными по сравнению с самыми базовыми жизненными потребностями. Относительно работы, мы обычно говорим об экономической безопасности и надежности, о комфортабельных условиях жизни и о чувстве надежности.

Рисунок 3.3 - Профиль удовлетворенности

По результатам теста можно сказать, что сотрудники частично удовлетворены своей безопасностью, но так как данные усреднены, можно сказать, что большинство работников все же имеют удовлетворенность. И действительно, побывав в данном магазине, мы можем сказать о достаточно комфортных условиях работы, об уверенности сотрудников в постоянстве работы.

Работники данной организации частично удовлетворены межличностными отношениями. Это обусловлено тем, что работники почти не общаются друг с другом. Да и у руководителя нет времени для налаживания тесных отношений с подчиненными. В принципе нет и возможности сближения сотрудников, так как не проводятся корпоративы.

В нашем случае работники почти неудовлетворенны уровнем значимости себя как личности. Это связано с тем, что руководство почти не хвалит работников за хорошую работу или за особые достижения.

И они не чувствуют, что приложенные ими усилия принесли хоть какой-то результат. Это один из важных источников чувства собственного достоинства.

Большинство людей хотят самореализоваться в какой-то степени, но как сильно - зависит от каждого в отдельности.

Большинство сотрудников хотят получать сложные задания и чувствовать, что они не только используют уже приобретенные навыки и умения, а также приобретают новые.

Тест № 2 Построен на использовании теории Д. МакКлелланда, которая дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Сведем данные (Приложение Б) в таблицу и определим общий результат по всем сотрудникам (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Результаты проведения теста

В результате можно сказать, что большинство сотрудников имеют побуждения к принадлежности.

Работники имеют потребность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Он может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Тест № 3 фиксирует степень мотивации на достижение.

Результаты пройденного теста (Приложение В) сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты пройденного теста

Посчитав среднее, мы получили значение равное 19,8 баллам. Это означает, что сотрудники имеют умеренно высокую мотивацию на достижение.

Работники магазина вполне активны в достижении успеха. Такие люди представляют собой ценное достояние организации. Они составляют высший мотивационный слой её персонала. Они склонны к инновациям и выбору нестандартных вариантов при принятии решений. Управление такими людьми имеет ту особенность, что побудительным стимулом для них выступает не материальное вознаграждение, а сам процесс достижения цели. Данный тип работников усиленно нуждается в "обратной связи", т. е. в непрерывной информации о своей деятельности.

Тест № 4 (удовлетворенность работой)

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

При выполнении данного теста необходимо оценить отдельные высказывания, ранжируя их по 5-балльной шкале, а затем подсчитать суммарное количество набранных баллов. Далее было рассчитано среднее значение по всем сотрудникам магазина, которое равно 31,3. Это свидетельствует о том, что сотрудники удовлетворены своей работой в данной организации. К тому же это подтверждается и другими пройденными тестами.

Результаты теста (Приложение Г) сведены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 - Результаты пройденного теста

Анализ обработанных данных показывает, что нужно обратить внимание на следующие потребности сотрудников: улучшение материального положения, межличностных отношений, повышение уважения окружающих, самовыражения.

Для материального стимулирования можно использовать следующие методы:

· Повышение уровня постоянной части заработной платы, что обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

· Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

· Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия;

· доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Помимо этого также можно использовать и другие методы:

· организация питания внутри компании

· оплата транспортных расходов

· организация совместных поездок

· проведение корпоративных праздников, которые также могут повлиять на удовлетворение потребностей в межличностных отношениях.

Наиболее эффективным в удовлетворении социальных потребностей может быть продуктивное использование социальной мотивации путем организации работы в группах или командах. Это создает ситуацию, в которой, выполняя работу в тесной кооперации с другими, человек удовлетворяет свою потребность быть востребованным в обществе.

Существует много видов признания, которые можно использовать для удовлетворения потребности в уважении: формальные награждения, например, «работник месяца», записи о продуктивности работы на досках объявления, похвала на митингах, и т.д. - все зависит от воображения начальника.

Потребность в самовыражении может быть удовлетворена, например, с помощью предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

Также руководитель может устроить работу так, что сам работник будет контролировать свою деятельность. Это гарантирует то, что результаты будут «принадлежать» сотруднику. Работа должна также быть в некоторой степени «целостной» - ясное начало и конец, когда достигнутый результат или реальный продукт работы свидетельствуют о выполненной работе. Многие задания, конечно же, являются малозначимыми и руководители могут поспорить, что нельзя делать каждое незначительное задание «великим делом». Именно для частичного решения подобных проблем можно использовать работу в командах. В таком случае, общее достижение команды будет восприниматься как достижение каждого ее члена. Используя команду, имеющую определенные ответственности в работе, можно связать оба мотива - востребованность обществом и чувство самоуважения.

Существует много путей, помогающих руководителю улучшать и стимулировать исполнение работы, используя мотивации, с которыми сотрудники приходят на работу. Сделанные выше предложения служат примерами, и их не следует воспринимать, как строгие предписания. Необходимо, чтобы руководитель понимал, что хотя самих людей изменить очень тяжело, для изменения поведения людей на работе и улучшения выполнения можно использовать мотивации. Но для этого нужно знать, что мотивирует работников.

Начальник также может, используя намеки, выяснить у подчиненного в беседе, какие мотивы являются руководящими для него. Можно также спросить напрямую, что для подчиненного является наиболее важным в работе.

4 Определение стиля руководства

Каждому руководителю необходимо ясно и четко представлять себе, насколько он может отвечать требованиям, предъявляемым к лидеру, в какой степени он способен к организации деятельности других людей, насколько авторитетна его личность среди подчиненных.

Данный раздел курсовой работы представляет собой исследование лидерского потенциала работников организации и их лидерских качеств.

Для того, чтобы определить лидерские качества и поведенческие наклонности сотрудников в ЗАО «Товары для дома и офиса» было предложено выполнить следующие тесты.

Тест № 1 «Лидерство»

Этот тест основан на личностном подходе (Таблица 4.1)

Таблица 4.1 - Оценка лидерства

В итоге мы получили следующие результаты:

1. Директор - 162,3 балла;

2. Старший бухгалтер - 159,2 балла;

3. Бухгалтер - 143,4 балла;

4. Маркетолог - 151 балл;

5. Менеджер по продажам - 148,9 балла.

Если посмотреть на результаты таблицы, то можно сказать что различия между значениями самооценки и средней по респондентам имеют место, но их можно считать незначительными. Это говорит о том, что сотрудники в достаточной степени знают друг друга.

Если отклонение больше единицы, то это свидетельствует о завышении самооценки сотрудника, а если меньше, то наоборот.

Рассмотрим каждого сотрудника в отдельности:

1. Директор (Рисунок 4.1)

Рисунок 4.1 - Оценки директора

Самооценка директора несколько завышена. Наибольшее отклонение наблюдается в таких качествах, как скромность и умение понимать других. Здесь оценка сотрудников ниже, чем директора. Подчиненные думают, что руководитель в некоторых ситуациях ведет себя не совсем скромно. Так же им кажется, что иногда между ними отсутствует понимание. Общая сумма по оценке респондентов - 162,3 балла. Это свидетельствует о наличии высокого лидерского потенциала.

В этом случае рекомендации могут быть следующими:

Руководителю не стоит слишком демонстрировать свое положение, нужно быть чуть скромнее. А что касается умения понимать других, то здесь руководителю стоит больше времени уделять сотрудникам.

2. Старший бухгалтер (Рисунок 4.2)

Рисунок 4.2 - Оценки старшего бухгалтера

Расхождения между самооценкой и оценками респондентов также имеет место. В целом результаты очень близки, так как этот бухгалтер достаточно долго работает в данной организации, поэтому коллеги очень хорошо ее знают.

Общая сумма по оценке респондентов составляет 159,2, что также говорит о высоких лидерских качествах.

В этом случае, каких - либо особых рекомендаций не требуется.

3.Бухгалтер (Рисунок 4.3)

Рисунок 4.3 - Оценки бухгалтера

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечены отклонения лишь в оценке устойчивости взглядов и уверенности в себе, значения которых были завышены сотрудником. Работники считают ее недостаточно сдержанной и эмоциональной и не видят в ней стремления брать ответственность на себя.

Общая сумма по оценке респондентов составляет 143,4. Это свидетельствует о не плохом уровне лидерства, но не преобладающем по сравнению с суммами баллов других сотрудников. Возможно это потому, что бухгалтер вошла в коллектив сравнительно недавно, и не успела еще продемонстрировать свои способности.

Можно дать следующие рекомендации: нужно быть немного сдержанней, стремиться к достижению поставленных целей, а для этого необходимо не бояться брать на себя ответственность.

4. Маркетолог (Рисунок 4.4)

Рисунок 4.4 - Оценки маркетолога

У данного респондента наблюдается значительное завышение своей оценки в таком качестве, как умение понимать других. Этот человек не достаточно общителен, его не интересуют проблемы окружающих.

Общая сумма баллов по респондентам 151. Все же в нем прослеживаются определенные лидерские качества.

Рекомендации: ему следует больше уделять внимание коллегам.

3. Менеджер по продажам (Рисунок 4.5)

Рисунок 4.5 - Оценки менеджера по продажам

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечено только большое отклонение в оценке скромности. Сотрудники считают его не достаточно скромным человеком, однако же он сам считает, что у него в полной мере присутствует это качество.

В целом же общая сумма баллов по респондентам составляет 148,9 балла. Это не самый низкий результат, сотрудники выделяют в нем определенные лидерские качества.

Рекомендации: сотруднику следует вести себя чуть скромнее, но не слишком, так как в этой профессии скромность не приемлема.

Итак, по результатам оценки лидерского потенциала коллектива данной организации видно, что наибольшее количество баллов имеют директор организации и старший бухгалтер, что свидетельствует о правильности занимаемых мест, и сотрудники считают их своими лидерами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в данной организации формальные и неформальные лидеры совпадают.

Тест № 2 «Взаимодействие»

С по мощью данного тесто можно выявить определенную направленность стиля руководства у директора.

Результаты самооценка директора: