Организационный анализ ЗАО "Товары для дома и офиса"

Ответ А = 81 балл;

Ответ Б = 87 балла.

На основе полученных результатов видно, что сумма А и сумма Б различаются менее чем на 10 баллов. Это означает, что поведение руководителя не получает однозначной оценки в коллективе. То есть нельзя точно определить автократ он или демократ. Его стиль зависит от разных ситуаций. В настоящее время иметь разные стили иногда оказывается намного лучше, чем какой - то определенный, т.к. в разных ситуациях бывают, необходимы разные стили.

Результаты оценок старшим бухгалтером:

Ответ А = 72 балла;

Ответ Б = 75 баллов.

В этом случае сумма А и Б также различаются менее чем на 10 баллов. Это еще раз доказывает, что директору в разных ситуациях присущи разные стили руководства.

Результаты оценок маркетологом:

Ответ А= 66 баллов;

Ответ Б = 63 балла;

Опять наблюдается такая же ситуация, когда обе суммы примерно равны и отличаются незначительно.

Результаты оценок бухгалтером:

Ответ А = 68 баллов;

Ответ Б = 57 баллов.

В этом случае сумма баллов по А превышает сумму баллов по Б на 11 баллов, значит можно сказать, что этот бухгалтер считает директора демократом.

Результаты оценок менеджера по продажам:

Ответ А = 85 баллов;

Ответ Б = 81 балл.

По оценке менеджера директор не имеет определенного стиля руководства.

Таким образом, директор склонен применять как авторитарный, так и демократический стиль. Все зависит от того, как ведут себя сотрудники, а также от различных ситуации, обстоятельств и решений, которые необходимо принимать,

В этом случае рекомендации могут быть следующими: директору стоит придерживаться этого смешанного стиля и стараться сильно не уклоняться в ту или иную сторону.

Тест №3 «Ориентация»

По результатам пройденного теста, были получены следующие оценки.

Оценка директора (Рисунок 4.6):

Рисунок 4.6 - Оценка директора

Показатель ориентации на людей имеет 12 баллов. В принципе он оказывает достаточное влияние на улучшение отношений в коллективе. Также он ориентирован на задачу, показатель составил 11 баллов. Этот стиль приближен к идеальному. Руководитель в равной степени ориентирован на производство и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива.

Рекомендации: необходимо стремится к усовершенствованию стиля руководства и приближению его к идеальному.

Оценка старшего бухгалтера (Рисунок 4.7):

Рисунок 4.7 - Оценка старшего бухгалтера

По результатам теста можно сказать, что стиль руководства бухгалтера приближен к стилю 9.1 т.к. по шкале ориентации на людей у нее 4 балла, а по шкале ориентации на задачу 16 балла. Т.е. ее основной задачей является получение максимальных результатов при использовании всех возможных приемов.

Рекомендации: необходимо уделять большое количество времени не только производству, но и коллегам

Оценка маркетолога (Рисунок 4.8):

Рисунок 4.8 - Оценка маркетолога

Маркетолог относится к стилю 5.5, так как по шкале ориентации на людей имеет 8 баллов, а по шкале ориентации на задачу - 13 баллов, но все же в большей степени он ориентирован на производство.

Рекомендации: стараться находить компромиссы между производством и людьми.

Оценка бухгалтера (Рисунок 4.9):

Рисунок 4.9 - Оценка бухгалтера

Этот сотрудник относится к стилю 1.1, так как имеет по шкале ориентации на людей 3 баллов, а по шкале ориентации на задачу 7 баллов.

Она слабо проявляет инициативу к производству и не очень общительна с коллективом.

Рекомендации: необходимо отстаивать свою точку зрения и не избегать трудных решений.

Оценка менеджера по продажам (Рисунок 4.10):

Рисунок 4.10 - Оценка менеджера по продажам

Данный сотрудник относится к стилю 9.1, так как по шкале ориентации на людей имеет 9 баллов, а по шкале ориентации на задачу 17 баллов. Он держит все под своим контролем, специалист своего дела, достаточно открытый и говорит что думает.

Рекомендации: нужно стараться приблизится к стилю 9.9, так как он является наиболее эффективным.

Таким образом, видно, что практически все имеют разные стили руководства, а это не очень хорошо для организации. Нужно стремится к какому-то одному стилю руководства, лучше всего если это будет стиль 9.9.

Тест № 4 «Ситуация»

Директор склонен к «торговому» стилю руководства, то есть он в равной мере расставляет акценты на необходимости максимально качественно выполнять задание и на поддержании хороших взаимоотношений с сотрудниками.

Старший бухгалтер, маркетолог и менеджер по продажам склонны к «авторитарному» стилю руководства. Они больше сориентированы на выполнение задания, чем на отношения с людьми, в основном предпочитают давать целевые указания.

В результате проведенного анализа лидерского потенциала сотрудников, все опрашиваемые сотрудники имеют высокий лидерский потенциал, и создание условий для его реализации сможет сыграть положительную роль для организации. Также мы выяснили, что формальный и неформальный лидеры совпадают, а это в свою очередь свидетельствует о правильности занимаемой должности сотрудниками организации.

Результаты остальных тестов показали, что в данной организации отсутствует четко определенный стиль руководства. Это хорошо, так как это позволяет действовать в зависимости от определенной ситуации.

5 Определение типа организационной культуры

В последние годы все больший интерес вызывают вопросы, связанные с исследованиями организационной культуры. Это, действительно, очень актуальный вопрос, так как организационная культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема, поскольку целенаправленное формирование организационной культуры может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы предприятия для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости организацией, усилить сплоченность команды, использовать как фактор, направляющий сотрудников на достижение целей.

Носителем организационной культуры является персонал. Наиболее заметно она проявляется в стереотипах поведения отдельного сотрудника, его оценках, отношениям к задачам, ситуациям, другим сотрудникам.

Для выявления типа организационной структуры сотрудниками была заполнена анкета Харрисона, в результате чего получены следующие данные.

Сводные результаты анкетирования сотрудников (Таблица 5.1)

Таблица 5.1 - Результаты анкетирования сотрудников

Таким образом, в данной организации преобладает культура роли так и культура задачи.

Культура роли - это классическая форма организации (более известная как бюрократия). В ней основным источником власти является власть положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основным методом влияния являются правила и методики.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, тем более в случаях, когда выпускаемый продукт, как в данной организации имеет длительный жизненный цикл.

Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленными стандартами, а также, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы.

Культура задачи ориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

И действительно, мы заметили, что в ЗАО «Товары для дома и офиса» присутствует как культура задачи, так и культура роли.

Руководитель не одобряет инициативы со стороны сотрудников, он считает, что каждый должен заниматься своим делом в соответствии с определенными правилами. Решение принимает самостоятельно. Но иногда решения принимаются на групповом уровне. А когда сотрудники начинают действовать в своих личных интересах, то руководитель устанавливает определенные правила и процедуры работы.

Руководитель дает возможность сотрудникам стать специалистами своего дела. Он всегда старается поощрять исполнительность. Руководитель любит стабильность и безопасность.

Но наиболее четко прослеживается культура роли. Так как ЗАО «Товары для дома и офиса» - организация небольшая, и за функции конкретного подразделения отвечает один сотрудник. И цели организации достигаются в основном за счет выполнения сотрудниками определенных ролей.

Конечно, оценки нельзя считать объективными, так как у каждого сотрудника есть свое мнение. Также ответы зависели от степени зрелости подчиненных, их отношения к руководителю и готовностью к сотрудничеству.

Следует заметить, что не любая, а только сильная организационная культура обуславливает успешное функционирование организации.

Для того, чтобы культура организации стала по-настоящему сильной и крепкой, для того, чтобы она превратилась в полноценный фактор повышения качества и эффективности функционирования организации, организационная культура может и должна быть управляема со стороны руководителя предприятия.

Для руководителя очень важно четко анализировать культуру в организации и принимать правильные решение в рамках той или иной культуры. Организация добьется успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческих процессов.

Заключение

Мы провели начальный организационный анализ ЗАО «Товары для дома и офиса». В процессе исследования нам удалось выяснить, что у предприятия существует некоторые проблемы: плохая рекламная политика, недостаточный уровень сервиса. Эти проблемы необходимо профессионально разобрать и найти пути решения этих проблем, а также выявить направления дальнейшего развития и успешной деятельности организации.

Были выявлены потребности работников, стремление, удовлетворить которые будут мотивировать их к успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования была выявлена частичная удовлетворенность сотрудников в своем материальном положении. Также мы выяснили, что сотрудники почти неудовлетворенны уровнем значимости себя как личности - как следствие, они не чувствуют, что приложенные ими усилия принесли хоть какой-то результат. Руководителю нужно чаще хвалить своих работников за особые достижения.

Также было выявлено, что многие сотрудники стремятся к успеху. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего поднимется уровень производительности труда, и как следствие - предприятие сможет подняться на более высокий уровень.

Была составлена программа мотивации, которая должна теоретически обосновать действия руководителя, необходимые для наиболее эффективной мотивации данного конкретного работника, которые бы обеспечили оптимальный уровень качества выполнения работы данным сотрудником при учете необходимости удовлетворения личных потребностей.

Проведен анализ лидерского потенциала сотрудников. Все опрашиваемые сотрудники имеют достаточный лидерский потенциал, и создание условий для его реализации сможет сыграть положительную роль для организации.

Мы выяснили, что в организации отсутствует определенный стиль руководства, директор склонен применять как авторитарный, так и демократический стиль управления организацией.

Также по результатам анкетирования, мы выяснили, что в организации преобладает культура роли с некоторыми элементами культуры задачи.

Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности - сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности предприятия в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов по специальностям экономики и управления / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 499 с.

2. Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 544 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоу-ри; пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2007. - 665 с.

4. Сухих, Е.Г. Менеджмент. Учебное пособие, 2008.

5. СТО ЮУрГУ 04-2008. Стандарт предприятия. Курсовые и дипломные работы. Общие требования к оформлению. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. - 49 с.

организационный структура руководство мотивационный

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Тест «Я хочу…»

Рисунок А.1 - Результаты прохождения теста

Рисунок А.2 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложения А

Рисунок А.3 - Результаты прохождения теста

Рисунок А.4 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложении А

Рисунок А.5 - Результаты прохождения теста

Рисунок А.6 - Результаты прохождения теста

Окончание приложения А

Рисунок А.7 - Результаты прохождения теста

Рисунок А.8 - Результаты прохождения теста

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Тест на основе теории Д. МакКлелланда

Рисунок Б.1 - Результаты прохождения теста

Рисунок Б.2 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложения Б

Рисунок Б.3 - Результаты прохождения теста

Рисунок Б.4 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложения Б

Рисунок Б.5 - Результаты прохождения теста

Рисунок Б.6 - Результаты прохождения теста

Окончание приложения Б

Рисунок Б.7 - Результаты прохождения теста

Рисунок Б.8 - Результаты прохождения теста

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Мотивация на достижение

Рисунок В.1 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложения В

Рисунок В.2 - Результаты прохождения теста

Продолжение приложения В

Рисунок В.7 - Результаты прохождения теста

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Удовлетворенность работой

Рисунок Г.1 - Результаты прохождения теста

Размещено на Allbest.ru