Анализ организационной культуры компании как инструмента мотивации персонала на примере ООО "СтройТехно"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Анализ организационной культуры компании, как инструмента мотивации персонала на примере ООО «СтройТехно»



Содержание

организационный культура мотивация

1. Основные методы диагностики организационной культуры компании

2. Основные методы исследования мотивационного климата организации

3. Общая характеристика организации

4. Анализ существующей организационной культуры компании «СтройТехно»

5. Анализ мотивационного климата компании «СтройТехно»

6. Рекомендации по использованию организационной культуры

Список литературы



1. Основные методы диагностики организационной культуры компании

Для начала следует отметить, что диагностика организационной культуры компании представляет собой сложный процесс, требующий комплексного подхода. Основной целью изучения текущего состояния организационной культуры обычно является ситуация, при которой необходима разработка новой, более эффективной стратегии предприятия в целом, к примеру, при усилении конкуренции на рынке, а также под воздействием влияния различных факторов внешней среды [40, с.1]. В рамках возникновения подобных ситуаций, а также ряда аналогичных, требуемых преобразований на любой уровне компании, появляется необходимость оценить уровень корпоративной культуры, отражающий эффективность взаимодействия различных подразделений внутри копании и позволяющий оценить их перспективы.

Ответственными за диагностику организационной культуры в компании обычно являются менеджеры по управлению персоналом, в зависимости от предприятия это могут быть штатные психологи и другие сотрудники. В ряде случаев, могут быть привлечены сторонние специалисты, способные оценить ситуацию извне более объективно. В основном данная модель используется в особенно сложных ситуациях [33, с.14].

Что касается способа исследования организационной культуры, можно отметить, что в настоящее время существует ряд известных зарекомендовавших себя методик, подразделяющихся условно на две группы - прямые и косвенные.

К косвенным методам исследования организационной культуры относится изучение действующих в компании документов, устанавливающих корпоративную культуру, в том числе проведение их контент-анализа, а также изучение связанных коммуникаций и процедур.

Очевидно, что такой анализ вторичной информации имеет ряд серьёзных недостатков, таких как:

1) искажение результатов исследования под влиянием субъективных представлений и мнения исследователя,

2) искажение восприятия традиций и символов компании (в случае проведения анализа сторонним специалистом),

3) возможная недостоверность результатов в связи с нерепрезентативной выборкой,

4) возможное несоответствие квалификации исследователя, неверный выбор методики для оценки.

Что касается прямых методов анализа, очевидным представляется тот факт, что с их помощью можно минимизировать указанные выше ограничения косвенных методов, так как прямая диагностика предполагает проведение количественных и качественных социологических исследований.

Качественные методы или полевые представляют собой ситуацию погружения исследователя в корпоративную культуру организации, а затем проведение стандартных социологических методик, таких как глубинные или полуструктурированные интервью, фокус-группы.

Количественные методы представляют собой различного типа опросы сотрудников компании по методикам, разработанным и апробированным известными зарубежными и отечественными учеными. Данные методики подразделяются на несколько типов в зависимости от объекта изучения - тех или иных аспектов организационной культуры (представлены более подробно в таблице 1).

Таблица 1.

Классификация методик изучения организационной культуры

Аспекты организационной культуры, подлежащие анализу	Наиболее известные методики
Организационные ценности как приоритеты или предпочтения сотрудников	· «Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина · «Анкета корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанная Р. Гласером, · «Методика ценностных ориентаций» М. Рокича
Поведенческие нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации	· «Вопросник организационной культуры», или методика OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти · «Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона
Управленческое кредо и уровень управленческого взаимодействия	· «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского
Выявление преобладающего типа организационной культуры	· «Организационные идеологии» Р. Харрисона · «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта · «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина · «Определение типов национальных куль-тур» Г. Хофштеде · «Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, · Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (также позволяет прогнозировать будущий тип корпоративной культуры)

В настоящей работе с целью анализа организационной культуры компании ООО «СТРОЙТЕХНО» была выбрана методика К.Камерона и Р.Куина во многом благодаря предоставляемой ей возможности оценки перспектив изменений типа корпоративной культуры в будущем. Авторы данной методики основывались на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», которая была разработана ими ранее. Указанная теоретическая модель базируется на двух шкалах, отражающих критерии эффективности организации - стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также направленность, ориентация корпоративной культуры - внутренняя/внешняя. Таким образом, анализируя ценности сотрудников компании в разрезе различных аспектов среды в рамках данной методики определяется и изображается графически текущие профиль организационной культуры компании, а также на основании ответов респондентов о предпочтениях относительно тех же критериев, оценивается будущий профиль корпоративной культуры компании и выраженность принадлежности её к каждому из четырех типов - клановой, адхократической, рыночной или бюрократической.

2. Основные методы исследования мотивационного климата организации

В свою очередь, методы исследования мотивационного климата компании предполагают:

1) оценку мотивов сотрудников, которые побуждают их к трудовой деятельности,

2) анализ текущей системы мотивации в компании,

3) сравнение и сопоставление первого и второго пунктов с целью выявления противоречий и составления рекомендаций.

В основном, методы оценки мотивационного климата совпадают с традиционными методами проведения социологических исследований, а именно:

1) проведение опросов среди персонала,

2) проведение глубинных или полуструктурированных интервью с сотрудниками и руководителями,

3) наблюдение за работой сотрудников,

4) анализ вторичной информации, а именно действующей документации, устанавливающей мотивационные нормы.

Таким образом, во второй главе были рассмотрены основные методики диагностики, как организационной культуры компании, так и мотивационного климата. Было выявлено, что в настоящее время существует ряд известных методик оценки организационной культуры, которые могут быть подразделены в целом на прямые и косвенные методы. Преимущество прямых методов заключается, в основном, в большей репрезентативности получаемых результатов, в связи с чем именно они были рекомендованы для дальнейшего исследования. Среди прямых способов диагностики также можно выделить ряд методик, отличающихся в связи с направленностью на различные аспекты корпоративной культуры. Для анализа организационной культуры компании ООО «СТРОЙТЕХНО» в данной работе была выбрана методика Р.Камерона и К.Куина во многом по причине предоставляемой ей возможности оценки не только текущего профиля корпоративной культуры, но и будущего.

Анализ мотивационного климата организации представляет собой исследование текущей системы мотивации компании и сопоставление её истинным выявленным стимулам сотрудников, побуждающим к работе. К методам проведения мотивационной диагностики относят обычно традиционные социологические методы проведения исследований. В данной работе в целях изучения мотивационного климата был использован опросный метод.

3. Общая характеристика организации

Объектом данного практического исследования является компания ООО «СТРОЙТЕХНО», которая специализируется на производстве металлических дверей и металлоконструкций.

ООО «СТРОЙТЕХНО» является поставщиком входных и межкомнатных дверей различной ценовой категории. Компания занимается оптово-розничной торговлей металлических, шпонированных, ламинированных, ПВХ и других видов дверей, а также комплектующих к ним. В сфере дверного бизнеса данная компания известна уже достаточно долгое время.

Как объект практического исследования в рамках изучения организационной культуры в аспекте мотивации данная компания была проанализирована с точки зрения корпоративной культуры и мотивационного климата, следовательно, и описание компании производится в том же направлении.

Головной офис «СТРОЙТЕХНО» находится в г. Нижний Новгород. В этом регионе компании удалось занять лидирующие позиции на рынке и стать ведущим поставщиком дверей среднего класса. В конце 2008 г. была принята стратегия развития сети филиалов «СТРОЙТЕХНО» в городах России. В частности, в рамках этой стратегии, со 2 марта 2009 г. начал функционировать филиал компании в г. Казань. За относительно короткий период времени казанский филиал доказал свою эффективность. «СТРОЙТЕХНО» сотрудничает с ведущими производителями дверей и постоянно расширяет ассортимент предлагаемой продукции. При этом одно остается неизменным - стремление компании предлагать клиентам двери по наиболее выгодным ценам. Низкие цены - это наш приоритет.

Как часть организационной культуры следует привести формулировки миссии и философии организации. Миссия компании заключается в предоставлении такой складской программы, которая полностью удовлетворяет запросы заказчика в момент обращения в аспекте приобретения, доставки, хранения, облуживания дверей разнообразных производителей, что помогает повышать эффективность товарооборота. Имея в собственности большие складские помещения и налаженные поставки с производства, компания в состоянии обеспечить любые объемы. Мы можем подстроиться под вкусы и предпочтения как мелких, так и крупных игроков рынка дверей. На более глубоком уровне звучит философия организации, как сочетание чувствительности к внешней среде, представляющей собой способность фирмы учиться, приспосабливаться и непрерывно находиться в гармонии с окружающим миром, адаптируя свою внутреннюю структуру к ней, с сильным самосознанием, заключающимся в сплоченности сотрудников и ощущении себя частью единого организма.

Далее приведем строение организационной структуры компании и описание функционала отделов (рис 1).

Рис. 1 Организационная структура компании

Функционал руководителей отделов также предоставляется для лучшего понимания деятельности основного руководящего состава в деятельности компании.

1. Главный инженер:

· Организация технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия.

· Главный инженер является первым заместителем руководителя предприятия и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

· На должность главного инженера назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее пяти лет.

2. Главный экономист:

· Организация разработки методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, расчету экономической эффективности капитальных вложений, мероприятий по мобилизации резервов производства, рационализаторских предложений и изобретений, внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.

· Контроль своевременности предоставления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

· Осуществление организации и совершенствования экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

3. Начальник производства:

· Организует техническую подготовку производства (строительства) или других видов основной деятельности предприятия.

· Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.

· Руководит составлением технических заданий на проектирование вновь строящихся производств, сооружений, технических средств, расширение, развитие и реконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации.

4. Заместитель по коммерческим вопросам:

· Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

· Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции.

· Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

· Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

· Организация рекламы выпускаемой продукции.

5. Заместитель по кадровым и социальным вопросам:

· Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

· Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации.

· Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

Далее следует описать основные составляющие и характеристики мотивационного климата в ООО «СТРОЙТЕХНО».

Основные принципы программы мотивации, которая прописана в корпоративном кодексе, звучат следующим образом:

· Прозрачность, то есть все аспекты стимулировании и поощрения сотрудников являются ясными и прозрачными для ознакомления

· Гибкость и возможность развития, то есть мотивации и состояние компании - неразрывные элементы, программа мотивации может адаптироваться под новые цели и задачи предприятия быстро и беспроблемно.

· Социальная справедливость, то есть построение честной системы стимулирования, которая отвечает всем требованиям осуществления производственной деятельности.

· Многоаспектность, то есть продуманность стимулирования за разные типы деятельности на предприятии.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на подбор и привлечение новых работников.

Официальные документы позиционируют два вида мотивации - материальная и нематериальная. Материальная мотивация - процесс формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение личных профессиональных целей и целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана.

Существует разделение:

1) Прямая материальная мотивация - это базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.

2) Косвенная материальная мотивация включает:

· отчисления в пенсионный фонд;

· оплата больничных листов и отпусков;

· компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;

· доставка и питание для сотрудников;

· материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Нематериальная мотивация в свою очередь, - поощрение эффективности и лояльности работников, направленной на обособленный от материальных благ вещи, такие как:

· возможность карьерного продвижения;

· профессиональные конкурсы;

· институт наставничества;

· корпоративные праздники и традиции;

· рекомендательные и благодарственные письма;

· награждение дипломами, благодарностями за достижения;

· награждение призами и корпоративными знаками отличия.

Безусловно, в компании проводится ежегодная диагностика климата, а также при нарушении и ухудшении каких-либо мотивационных показателей диагностика проводится досрочно. Методика из года в год выбирается разная, традиционно это опрос, составленный специалистам службы управления персоналом, который оценивает уровень удовлетворенности работой и действующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Соответственно, по результатам проведенных исследований разрабатывается перечень мероприятий, которые устраняют выявленные недостатки. Это могут быть корпоративные мероприятия. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании, цель которых - формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности.

Также, в компании могут быть разработаны и организованны серии тренингов для персонала разного уровня, что помогает работникам развить себя и почувствовать возможность собственного личностного и профессионально продвижения.

Компания «СТРОЙТЕХНО» уделяет большое внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании, проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием, а также ряд адаптационных вебинаров по работе в компании. Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. При желании и наличии возможностей сотрудники проходят постоянную программу повышения квалификации развития профессионально-важных качеств.

Таким образом, нами дано описание компании с точки зрения необходимых для практической части элементов, а именно описание основных элементов корпоративной культуры, мотивационного климата и штата самой организации, как объекта исследования и наблюдения.

4. Анализ существующей организационной культуры компании «СТРОЙТЕХНО»

С целью идентификации существующей организационной культуры компании ООО «СТРОЙТЕХНО», а также возможного варианта её развития в будущем, был использован инструмент Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), разработанный Ким С. Камероном и Робертом Э. Куинном. Данный инструмент представляет собой опросник, требующий ответов по шести пунктам, соответствующим шести ключевым измерения организационной культуры - важнейшие характеристики компании, стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность организации, стратегические акценты и критерии успеха. Данный метод базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», в основе которой лежат две шкалы (гибкость и дискретность/стабильность и контроль и внутренний фокус/внешний фокус), позволяющие составить профиль организационной культуры организации в зависимости от попадания в тот или иной квадрант (рис.2). Полный текст опросника приведен в приложении 1.

Рис.2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Респондентам предлагалось для начала оценить характер организации в настоящий момент. Далее им было предложено ответить ещё раз на те же вопросы, но с позиции их представлений об организации попрошествии пяти лет, представив, какой должна быть компания, чтобы стать совершеннее. Каждый из шести вопросов предполагал четыре варианта ответов, между которыми участникам опроса было необходимо распределить баллы 100-балльной оценки в том соотношении, которое наиболее соответствует анализируемой организации, сначала в колонке «теперь», а затем в колонке «предпочтительно».

В опросе принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов был проведен следующим образом: для начала было посчитано суммарное количество всех ответов «А» в колонке «теперь» и, путем деления на 6, вычислена средняя оценка по варианту ответа «А». Те же вычисления были сделаны для вариантов «B», «C» и «D». Затем аналогичные операции были проведены для подсчета ответов в колонке «предпочтительно». Далее средние оценки по каждому из вариантов в обеих колонках были нанесены на каждую из четырех осей графика по вариантам ответа, так как каждый из вариантов А, B, C и D относятся к определенному типу организационной культуры. Оценка варианта А представляет клановую культуру, варианта В - адхократическую, варианта С - рыночную, и, наконец, оценка варианта D определяет иерархическую культуру. Полученные точки на осях были соединены в форме двух четырёхсторонних многоугольников (один для ответов в колонке «теперь», другой - для ответов в колонке «предпочтительно»), представляющих собой своего рода профиль организации в настоящий момент и его возможный вариант в будущем. Затем полученные профили были проинтерпретированы в разрезе оценки силы того или иного типа организационной культуры, также были выделены основные тенденции в компании в аспекте организационной культуры.

Результаты оценки существующей организационной культуры, а также её возможного варианта развития в будущем в разрезе каждой из шести ключевых измерений, а также в совокупности представлены на рис.3-9.

Рис.3. Распределение ответов при оценке важнейших характеристик компании

Рис.4. Распределение ответов при оценке общего стиля лидерства в организации

Оценка важнейших характеристик компании и общего стиля лидерства в организации респондентами показала, что в данных аспектах превалирует клановый тип организационной культуры. Также следует отметить существенную близость оценок организационной культуры «теперь» и в варианте «предпочтительно». Таким образом, можно сделать вывод о том, что по данным измерениям сотрудники компании удовлетворены существующим типом корпоративной культуры.

Рис.5. Распределение ответов при оценке управления наёмными работниками

При анализе результатов распределения оценок управления наёмными работниками также очевидно, что существующий тип организационной культуры скорее клановый. Однако, при сравнении ситуаций «теперь» и «предпочтительно», необходимо отметить желание респондентов к формированию элементов адхократической культуры наравне с клановой.

Рис.6. Распределение ответов при оценке связующей сущности организации

Рис.7. Распределение ответов при оценке стратегических целей компании

Анализ оценок связующей сути организации и стратегических целей компании показал также высокую выраженность кланового типа организационной культуры, также замечена близость оценок «теперь» и предпочтительной ситуации.

Рис.8. Распределение ответов при оценке критериев успеха компании

Распределение ответов при оценке критериев успеха компании показывает, что на данный момент в организации сильной преобладают элементы кланового типа организационной культуры, однако стоит отметить, что, по мнению респондентов, в предпочтительной ситуации также должны присутствовать элементы иерархической культуры.

Рис.9. Совокупный профиль организационной культуры компании ООО «СТРОЙТЕХНО»

Анализируя совокупный профиль организации необходимо отметить, для начала, близость оценок в колонках «теперь» и «предпочтительно». Также заметно очевидное преобладание кланового типа организационной культуры над остальными. Говоря о присутствии элементов организационных культур другого типа следует отметить некоторые составляющие адхократической и иерархической культур (особенно в предпочтительных ситуация относительно управления наёмными работниками и критериями успеха соответственно, как было отмечено ранее). Элементы рыночной организационно культуры, в свою очередь, в компании ООО «СТРОЙТЕХНО» практически не присутствуют в настоящее время, а в предпочтительной ситуации должны иметь тенденцию к сокращению.

Интерпретируя результаты далее, следует описать клановую организационную культуру, как обладающую наибольшей выраженностью в анализируемой компании.

Итак, согласно авторам методики, компания, обладающая данным типом культуры - очень дружественное место работы, где у людей масса общего, более похожа на семью. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

5. Анализ мотивационного климата компании «СТРОЙТЕХНО»

Для анализа текущего мотивационного климата предприятия была составлена анкета, в рамках которой респондентам предлагалось оценить по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния того или иного мотивирующего фактора на эффективность деятельности. Аналогично респондентам было предложено проанализировать удовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации. В исследовании также принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов проводился с помощью сравнения средних оценок. В результате были выявлены наиболее значимые факторы мотивации для сотрудников компании ООО «СТРОЙТЕХНО».

Затем, результаты оценки организационной культуры компании и мотивационного климата были сравнены и сделаны соответствующие выводы об их взаимосвязи и подтверждении или опровержении поставленных гипотез.

Результаты оценки мотивационного климата представлены на рис. 10-11.

Рис. 10. Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «СТРОЙТЕХНО» текущей системой мотивации в компании

Анализируя диаграмму выше, следует отметить, что в целом сотрудники удовлетворены всеми элементами мотивационной программы на данный момент. Однако, наиболее выраженные аспекты в данном ключе - отношения с непосредственным руководителем и коллегами. Следует также отметить, что наименее удовлетворены сотрудники размером заработной платы и необходимость решения новых проблем, соответственно, следует уделить данным критериям повышенное внимания для того, чтобы сдержать падение удовлетворенности в будущем.

Рис. 11. Факторы, мотивирующие сотрудников ООО «СТРОЙТЕХНО»

Что касается анализа факторов, отмеченных респондентами, как мотивирующими их к эффективной работе, как наиболее значимые были отмечены моральное стимулирование и трудовой настрой коллектива. На втором месте оказалось, материальное стимулирование, значимое для 35% сотрудников.

Итак, анализируя в совокупности профиль компании в разрезе организационной культуры и мотивационный климат, можно сделать вывод о том, что для кланового типа организационной культуры, исходя из описания, характерны выделенные сотрудниками значимые мотивирующие факторы. Таким образом подтверждается гипотеза о влиянии элементов организационной культуры на мотивационный климат. Также, верна гипотеза о том, что моральное стимулирование сотрудников - наиболее важный мотивационной фактор.



6. Рекомендации по использованию организационной культуры как инструмента повышения эффективности существующей системы мотивации исследуемой компании

В качестве рекомендаций для компании следует отметить, что в целом для успешного функционирования необходимо и дальнейшее поддержание кланового типа организационной культуры. Однако, в аспекте управления наёмными работниками следует добавить элементы адхократической культуры, характеризующей организацию как более творческое место работы. Что касается определения критериев успеха компании, необходимо обратить внимание на развитие некоторых элементов иерархической организационной культуры, определяя успех в терминах надежности поставок, снижения производственных затрат, плавности календарного графика.

Основной блок рекомендаций в аспекте данной работы направлен именно на улучшение мотивационного климата в организации посредствам изменения или модификации корпоративной культуры. Здесь важно было выявить определенные факторы, которые повлияли на сотрудников в аспекте мотивации в компании ООО «СтройТехно»:

· Финансовая составляющая - высокий уровень заработной платы, материальных поощрений.

· Репутация компании, руководителя и осуществляемой деятельности в целом.

· Аспекты карьерного продвижения, профессионального развития и становления.

· Внутриколлективные отношения, взаимопонимание со стороны руководителей, развитие неформальных отношений.

Соответственно, эти факторы являются общими в аспекте мотивации, проанализировав их можно сделать вывод относительно инструментов корпоративной культуры, которые способны повлиять на мотивацию.

Здесь нами может быть предложен ряд мер:

- пересмотр основных аспектов корпоративной культуры, которые оказывают сильное воздействие на мотивацию сотрудников, такие как миссия и ценности, они должны коррелироваться с мнением сотрудников и их видением организации в целом.

- развитие института нематериального стимулирования путем проведения мероприятий, де сотрудник может получить признание на уровне организации, что также очень важно в аспекте мотивации.

Таким образом, выделены две основные тенденции улучшения мотивационного климата путем пересмотра аспектов корпоративной культуры компании ООО «Техно - Строй»



Список литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c.

2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2006. - 960 c.

3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

9. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

12. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

13. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

19. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

Размещено на Allbest.ru