Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Дипломная работа на тему:

«Основы организации и организационной культуры

в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность»

Содержание

Введение

Глава 1. Основы организации

1.1 Теория организации

1.2 Организация и выживание

1.3 Организация и производимый продукт. Реальность относительно продуктов

1.4 Оргсхема и жизнедеятельность организации

Глава 2. Понятие «организационная культура»

2.1 Уровни и типологии организационной культуры

2.2 Атрибуты организационной культуры

2.3 Понятие эффективной организационной культуры

2.4 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры

Глава 3. Оценка организационной культуры инвестиционной компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

3.1 Краткая характеристика предприятия

3.2 Результаты диагностики компании по главным параметрам организационной культуры

3.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

организационная культура

Введение

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование организаций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Только в последние годы в России организационную культуру стали признавать нематериальной основой развития и успеха любого предприятия. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы организационной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако усиление интереса к данной проблематике не объясняется ее новизной, это является свидетельством накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому руководители современных предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Благодаря организационной культуре также можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего. Поэтому организационная культура не является постоянной, она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, и перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия. Таким образом, актуальность темы представленной дипломной работы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, и, вследствие этого, повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования организационной культуры.

Цель работы - на основе анализа основ организации и особенностей формирования организационной культуры разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение теоретических основ организации.

Исследование особенностей формирования и развития организационной культуры предприятий.

Анализ сложившейся организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Объектом исследования является компания «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Предметом исследования является механизм формирования и развития организационной культуры.

Глава 1. Основы организации

1.1 Теория организации

Термин «организация» происходит от греческого «organon», что означает «инструмент, вспомогательное средство, устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое, приведение в стройную систему». Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. С. 33. В связи с происхождением этого слова, интересна взаимосвязь греческого слова «ergon» («произведение», «служба») с другим греческим словом «en-ergeia» («энергия»), от которого образовалось прилагательное «en-ergos» («влияющий», «воздействующий»). В толковом словаре В. Даля слово «организовать» определяется как «устроить, привести в порядок, основать стройно», а слово «организация» - как «организм (стройное целое), само дело или вещь». Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. М., 1999. Т. 2.  Соответственно, возникает вопрос: что именно способно сыграть роль объединяющего в единую стройную систему?

В настоящее время термин «организация» применяется очень широко. Существуют различные трактовки данного понятия. В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве.

В других - организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением.

Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2005. С. 40-41

Теоретические основы построения организации как часть науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний и представляли реакцию на объективные изменения в развитии внешней среды.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными. Исследования по собственно теории организации стали проводиться на систематической основе в 1890-1940-е годы. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур. К известным авторам относятся Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, А. Файоль, М. Вебер. В начале 1970-х годов американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М., 1999. С. 29-31 Он выделяет два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них - структурный подход - характерен для периода до Второй мировой войны. Основной упор в нем делается на внутреннее строение фирмы и разделение функций. Второй, динамический, подход получил распространение в конце 40-х - начале 50-х годов. Основное внимание в нем сосредоточено на анализе организации при ее взаимодействии со средой.

Один из основных тезисов динамического подхода - существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением компании и ее внутренней организации. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура», где он показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, ее организационных характеристик и, в конечном счете, - к преобразованию структуры. Chandler A.Strategy and Structure. Cambridge, 1992. 

В работе «Принципы экономической теории» А. Маршалл поставил понятие организации в самый центр своей теоретической концепции, определив его общий смысл: организация - это основа, которая обеспечивает единство сложных экономических организмов по аналогии с биологической наукой и необходима им в силу высокого уровня дифференциации и комплексности. Кузнецов В. Западный опыт и наши экономические реформы // МЭиМО. 2004. № 3. С.25

В середине 1970-х годов все большее признание стали получать теории Й. Шумпетера, который в понятии микродинамики, объединяющей инициативность, изобретательность и дух, видел важную движущую силу успеха не только организаций, но и наций. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. с швед. М., 2006. С.63.  Шумпетер выделял статическую и динамическую эффективность организации. Необходимо отметить, что шкала системы ценностей изменилась, поэтому сила мысли и творчество стали цениться превыше всего.

В конце 1980-х - начале 1990-х годов американский ученый Д. Норт, лауреат Нобелевской премии по экономике, опубликовал серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организации. Он показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М., 2003. С.17.

Российский ученый Г.Я. Гольдштейн полагает, что организация является пространственно-временной структурой производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ. 2003. С. 42.

Наиболее простое определение организации было предложено Ч. Барнардом. По его мнению, организация - это система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочисленных политических, экономических, общественных движений. По продолжительности своего существования организации значительно отличаются друг от друга. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.

Наконец, достаточно часто понятие «организация» употребляется в оценочном смысле: как некая характеристика функционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, достаточности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация», и сводят все проявления поведения организации к этим упрощенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются, и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыденные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.

Таким образом, действительная природа организации состоит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т.е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция - целое образование, а затем - сама организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отражают истинную сущность организации только косвенно.

Соответственно, организация обладает следующими общими признаками: Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА - М. 2005. С. 37.

Определение ее характера кадрами и менеджером.

Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно.

Сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте.

Определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях.

Единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

В рамках данного исследования также определены основные отличия между организациями и основа этих отличий. Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает в себя, по меньшей мере, и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представлять себе будущее.

Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конечном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприятия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо формализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициаторам он кажется настолько привлекательным и притягательным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресурсы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.

Безусловно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Например, это благоприятная конъюнктура рынка, рыночная ниша, ассоциативный пробел в определенной группе продуктов или просто присутствие в «правильном месте в правильное время». Экспериментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций: Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 2005. № 11. с. 108-111.

Социально-экономические условия - степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.

Образовательные условия - наличие оборудования и обучения, а также уровень образования и уровень экономической культуры общества, который определяет направленность устремлений работников.

Политические условия - степень стабильности, отношение правительственных кругов:

к бизнесу (доброжелательное или враждебное);

к контролю за обоснованностью ценообразования;

к положению на рынке труда и состоянию рабочей силы.

Культурные условия - отношение к человеческим ценностям и работе, к управлению, социальный статус, расслоение общества и т.д., а также характер профсоюзов и их взаимоотношений с предпринимателями.

Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу, характеру и значению.

1.2 Организация и выживание

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные.

Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как, благодаря совместным усилиям определенной группы людей, они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования организации на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44-52

Организация определяется единством состояния и процесса, поскольку она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

В самом простом случае функциональная схема организации принимает вид, представленный на рис. 1.1. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. С. 18

В любой организации есть люди, вырабатывающие решения, и люди, реализующие их (исполнители). Первые образуют управляющую систему; вторые - объект управления. В более общем случае и управляющую систему, и объект управления составляют люди и техника. Например, руководство предприятия во всеоружии средств оргтехники выступает в качестве управляющей системы, а отделы и цеха, имеющие соответствующее оборудование, - в качестве объектов управления.

В деятельности практически любой организации можно выделить шесть функциональных областей, в которых заняты члены организации: Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. С. 19

производство;

маркетинг;

финансы;

управление персоналом;

управление делами (власть и лидерство);

информационное обеспечение.

Рис. 1.1. Функциональная схема организации

Каждое решение, как правило, затрагивает отдельные стороны деятельности предприятия, т.е. те или иные функциональные области: производство, финансы, маркетинг и др. Если решение направлено, например, на совершенствование производства, то объектом управления будут люди, работающие в производственных подразделениях. В этом случае все остальные подразделения предприятия (все остальные функциональные области) образуют внутреннюю среду организации. Если же решение адресовано службе маркетинга, то уже она предстанет объектом управления, а производство вместе с финансами, управлением персоналом, руководством и информационным обеспечением будут отнесены к внутренней среде. Другими словами, внутренняя среда организации при выработке каждого конкретного решения включает не все, а лишь вполне конкретную часть подразделений организации (функциональных областей).

В каких же случаях можно говорить о внутренней среде в целом? Очевидно, тогда, когда речь не идет о принятии и реализации решения. Например, при стратегическом планировании одним из этапов является анализ факторов внешней и внутренней среды. Здесь рассматриваются все функциональные области внутренней среды без выделения объектов управления, имея в виду лишь выяснение вопроса, как эти факторы влияют на достижение заявленных целей организации. В этом случае мы вправе говорить о внутренней среде в целом.

Тем не менее, понятие объекта управления является исключительно важным. Форма и содержание решения во многом определяется тем, кому оно адресовано, кто будет его реализовывать. Казалось бы, определение этого понятия не вызывает сомнений. Однако бывают случаи, когда отсутствие анализа того, что же является объектом управления, может серьезно повлиять на качество решения.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания и развития компании, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С. 50.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т.е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления. Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, отходы.

В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. С. 165-170. Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура внешнего окружения организации

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование организационной культуры.

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т.д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т.д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т.д.

Общий уровень включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества в целом.

Необходимо подчеркнуть, что на поведение общей внешней среды организация влиять не может и должна лишь адаптироваться к ее изменениям.

1.3 Организация и производимый продукт. Реальность относительно продуктов

Любая организация должна производить продукт или предоставлять услугу, ради производства или предоставления которых она была создана. Чтобы оценить, насколько успешна и эффективна организация, необходимо иметь систему количественного измерения произведенного продукта или предоставленной услуги. Можно сказать, что любая компания или организация должна производить и предоставлять своим клиентам так называемый ценный конечный продукт. Ценный конечный продукт - это то, что можно передать другим людям или организациям и получить взамен поддержку. В данном случае поддержкой, как правило, являются пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). Если то, что организация производит или предоставляет, нельзя измерить, значит, это нельзя назвать продуктом. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 2005. № 11. с. 108-111.

Какие продукты являются ценными с экономической точки зрения? Данный вопрос является тем ключевым моментом, который многие руководители упускают из виду.

Для того, чтобы построить организацию, необходимо ее основать. Для этого требуется запланированный желаемый продукт организации, производство которого будет экономически выгодным, технология создания конечного продукта, технология создания организации и управления получившейся организацией, нахождение помещения, набор персонала, организационная схема, обучение, оборудование и материальная часть, необходимая для производства продукта.

Как только построение завершено, необходимо обеспечить:

«Количество» того, за счет чего существует организация, пропорционально спросу на ее продукт.

«Качество» самой организации: внешний вид, степень активности и т.д.

Жизнеспособность организации: как долго она просуществует с экономической точки зрения, как она будет расширяться, превышает ли доход расходы и т.д.

Каким образом организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то тогда он имеет конкурентные преимущества.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ организации и производимых ею продуктов предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это какая-либо организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый какой-либо организацией.

Таким образом, конкурентоспособность продукта - это мера его привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукта, но и типом (классом) самого потребителя. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. С. 47- 51.

Факторы, определяющие конкурентоспособность продукта принято делить на три группы: Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 43-44

Технико-экономические факторы - качество, цена, затраты на потребление (использование).

Коммерческие факторы - условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.

Нормативно-правовые факторы - требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Продукт самой организации регулируется следующими факторами:

Количеством произведенного продукта, которого должно быть достаточно, чтобы удовлетворить спрос.

Качеством продукта или продуктов организации, которое должно быть достаточно высоким, чтобы удовлетворить тех, кому требуется продукция и кто платит за нее.

Жизнеспособностью продукта организации - насколько он долговечен и соответствует ли он своей цене.

Коррекция продукта организации, для того чтобы получаемый продукт неизменно удовлетворял требованиям, включает:

Долю продукта организации, которая должна быть исправлена.

Качество коррекции, т.е. коррекция на профессиональном уровне, которую организация может себе позволить и которая не является разрушительной сама по себе.

Жизнеспособность откорректированного продукта, в частности, долго ли он просуществует и будет ли его качество практически таким же высоким, как и лучший произведенный продукт.

Все перечисленные факторы обязательно должны быть учтены, поскольку только при использовании данных факторов вся деятельность организации становится жизнеспособной. Соответственно, там, где любой из этих продуктов или факторов отсутствует, жизнеспособность всей деятельности организации существенно ослаблена.

Что же создает конкурентные преимущества производимых организацией продуктов? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта таких как надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет брэнда.

Во-вторых, кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе, такая ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго. Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 46-47.

Следовательно, организация может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами, создавать которые призвано стратегическое управление.

1.4 Оргсхема и жизнедеятельность организации

В теории управления доказано, что для эффективности управления управляющая система должна получать информацию об изменениях внешней и внутренней среды. Поэтому необходимым элементом функциональной схемы являются органы учета и контроля, которые и выполняют функции сбора обработки, учета информации и представления ее в управляющую систему.

Процесс управления, таким образом, становится замкнутым: на основе полученной информации управляющая система вырабатывает решение, объект управления его реализует, информация об изменении состояния объекта поступает в органы учета и контроля, от которых переработанная информация передается снова в управляющую систему для выработки нового решения и т.д. Участок прохождения информации от объекта управления до управляющей системы называется цепью обратной связи, а сама схема, представленная на рис. 1.1, - функциональной схемой системы управления. Таким образом, все организации являются системами управления.

Однако в организациях органы учета и контроля как самостоятельные подразделения могут и отсутствовать, тогда их функции распределяются между другими подразделениями. Значимость органов учета и контроля от этого, казалось бы, не снижается. Однако в условиях обостряющейся конкурентной борьбы роль учета и контроля настолько возрастает, что в последние годы в организациях появляется новая, самостоятельная функциональная область (и соответствующие функциональные подразделения) - контроллинг, которая и реализует упомянутую обратную связь. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. С. 21

Поэтому, чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, чрезвычайно важно организовывать производство и работу надлежащим образом. Основным элементом в данном случае является организационная структура предприятия (или организующая схема - оргсхема). В организационной структуре предприятия отражаются все функции, которые необходимо выполнять для производства и реализации качественного продукта в достаточном для развития предприятия объеме.

Как полагают некоторые российские исследователи в сфере управления, оргсхема - это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.

Оргсхема - это перечень обязанностей, составленный в соответствии с иерархией постов организации. Существует причина, по которой организации терпят неудачу: если функция не описана, ее неосознанно примет на себя каждый. Оргсхема должна быть понятной и познаваемой. В ней должны быть внутренние взаимосвязи, она должна представлять классификацию разных типов сообщений, разных типов обязанностей или функций. Сам шаблон оргсхемы (названия отделений, отделов и их кодовые названия) - это система анализа, которую можно применить к любому человеку и любой деятельности. Она включает в себя весь шаблон средств производства и обслуживающего персонала.

В свою очередь, по мнению, А.Я. Кибанова, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С. 142.

Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Там же. С.144.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. С.78-79.

В структуре управления организацией также различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Факторы формирования эффективной организационной структуры заключаются в следующем: Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра - М, 2000. С. 102-104.

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Отметим несколько особенностей организаций как систем управления. Во-первых, организации часто имеют сложную структуру, что обусловлено вертикальным и горизонтальным разделением труда в них. Структура системы определяется не только составом и свойствами входящих в нее элементов, но и взаимосвязями между элементами, т.е. недостаточно описать, какие именно элементы входят в систему, необходимо охарактеризовать и взаимосвязи между ними.

Элементами системы и являются показанные на рис. 1.1. объект управления, управляющая система и органы учета и контроля. Каждый из них может иметь сложную структуру, и каждый, в свою очередь, может быть системой управления.

Во-вторых, организации, как правило, имеют несколько уровней управления. Скажем, руководство отдела по отношению к своим подчиненным может выступать в качестве управляющей системы, когда оно вырабатывает решение, а для руководства организации может служить объектом управления, когда реализует решение, «спущенное» сверху. Таким образом, организации являются иерархическими системами.

В-третьих, в организациях вырабатывают и исполняют решения люди, так называемые активные элементы. Это означает, что их деятельность не поддается полной формализации, поэтому невозможно выработать и принять решения без участия человека, и менеджмент остается во многом искусством. Не так уж трудно обучить человека тем или иным управленческим технологиям, но невозможно априори утверждать, что из каждого руководителя можно вылепить классика менеджмента.

В-четвертых, принятие и реализация эффективных решений в организации невозможны без учета интересов тех, кто решение разрабатывает и кто его исполняет. Каковы эти интересы, направлены ли они на достижение поставленной цели, можно ли повлиять на эти интересы и как это целесообразно сделать - вот часть проблем, возложенных на одну из функций менеджмента - мотивацию.

В-пятых, особенностью организации является ее связь с характером изменения внешней среды. Начиная с 70-х годов прошедшего столетия, скорость изменения внешней среды резко возросла. Раньше организации рассматривались как закрытые системы и их задачами были улучшение характеристик и параметров внутренней среды: снижение себестоимости производства и увеличение его объема, повышение качества продукции, уменьшение текучести кадров и т.п.

В последние десятилетия на организации уже смотрят как на открытые системы, задачи которых обусловлены максимальным приспособлением к постоянно и быстро меняющимся условиям внешней среды. Только такое понимание организации и соответствующие ему решения дают возможность выжить в жесткой конкурентной среде.

Приведенное описание функциональной схемы организации нуждается в уточнении, если учесть, что многие компании стали всерьез заниматься стратегическим планированием и управлением. В этом случае управляющая система подразделяется на две подсистемы: оперативную и стратегическую.

Об оперативной подсистеме, по сути, мы вели речь выше. Ее конечным продуктом являются оперативные решения, приводящие к реализации продукции и услуг за соответствующую плату.

Деятельность по стратегическому управлению связана с анализом внешней среды, постановкой такой системы целей и разработкой такой программы действий, которые обеспечат максимальную адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям ее функционирования.

Конечными продуктами стратегической подсистемы являются потенциал для достижения стратегических целей, организационная структура и сформированные материальные возможности для разработки, испытания и внедрения новых товаров и услуг. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1999. С. 117. Указанные возможности определяются архитектоникой организации и качествами ее работников.

Под архитектоникой организации имеются в виду: Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. С. 23

производственные сооружения, их мощности, возможности и технологии;

мощности и возможности по получению, обработке и передаче информации;

организационные задачи отдельных лиц и групп;

структура и динамика власти;

система мотивации работников;

организационная культура, нормы, ценности и модели поведения.

Среди качеств работников, имеющих определяющее значение для стратегической деятельности, отмечают следующие:

отношение к изменениям;

склонность идти на риск;

умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, т.е. владение персоналом технологией стратегического планирования и управления;

профессиональное мастерство, например, в области конструирования и разработки продукции, в опытном производстве, маркетинговой деятельности;

умение решать социальные проблемы, возникающие при проведении организационных изменений;

мотивация участия в стратегической деятельности.

Глава 2. Понятие «организационная культура»

2.1 Уровни и типологии организационной культуры

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. В начале 30-х годов под руководством Э. Мэйо был проведен известный Хоторнский эксперимент в чикагской компании «Western Electric» Он проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927 - 1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты исследований показали, что на производительность труда огромное влияние оказывают ранее не оценивающиеся и не принимаемые во внимание психологические и социальные факторы. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучен ия потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.438-440.

Результаты данного исследования поставили вопрос о несостоятельности некоторых предпосылок классической теории менеджмента, которые не оценивали скрытые психологические и социальные факторы. Э. Мэйо сделал вывод о существовании в организации «неформальной системы», которая может способствовать повышению эффективности работы ее сотрудников, но может и формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты деятельности компании. Выявленная им «неформальная система» в организациях в настоящее время известна под понятием организационная культура. Исследования, проведенные К. Камероном и Р. Куинном в течение последних двадцати лет, показали, что в каждом конкретном случае ключевой составляющей успешности и конкурентоспособности фирм США является нечто не вполне различимое, но гораздо более сильное, чем экономические аспекты деятельности компании. Успех организаций определялся ценностями, заповедями личного свойства, заботой о понимании ситуации. Трудно назвать хотя бы одно процветающее предприятие, которое воспринималось бы лидером в своем деле и не обладало бы вполне различимой, без труда связываемой только с ним организационной культурой. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб. 2001. С. 26-29

Проведенный в рамках данного исследования обзор литературы показал, что, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формируются в зависимости от конкретных целей исследования, но сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Приведем мнения некоторых специалистов.

Д. Элдридж и А.Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей». Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 81.

Э. Браун: «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации». Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68-69.

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2004. С.44.

Румянцева З.П.: Организационная культура - ориентация на достижение общей цели (совпадение индивидуальных целей людей с целями организации), проффессионализм и уровень компетентности в достижении высоких показателей и вовлечение всех работающих в процесс решения задач. Культура организации отражает преобладающие ценности, обычаи, нравы в организации, а также изменяющиеся взаимоотношения с социально-культурным, политическим, техническим и экономическим окружением». Малышев А.А. Организационное поведение. М.: ВАВТ, 2003. С 57.

Бессмысленно спорить о том, какой из походов является единственно правильным, поскольку у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно изобрести. Можно классифицировать приведенные определения, определив общие подходы к понятию организационной культуры (рис. 2.1). Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М.:ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. С. 465.



Рис. 2.1. Подходы к понятию «организационная культура»

Главным в организационной культуре предприятия является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых работниками организации, а также создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу. Очень верную характеристику организационной культуре в свое время дал голландский ученый Г. Хофстеде, назвав ее «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.69.

Профессор Э. Шейн определяет культуру организации как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 31. Э. Шейн предлагает теорию, согласно которой познание организационной культуры происходит не нескольких уровнях, установив которые можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку (рис. 2.2).

1. Артефакты - самый поверхностный уровень, включает в себя все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для понимания значений артефактов необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы.