Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

2. Провозглашаемые ценности или «организационная идеология», что подразумевает под собой некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствующие снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Рис. 2.2. Уровни культуры организации (по Э. Шейну)

3. Базовые представления определяют глубинный уровень организационной культуры, т.е. то, в чем состоит смысл тех или иных предметов, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Они представляются членам группы настолько очевидными.

В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди, в которой выделяются четыре главных типа организационной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры: Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 2004. С.55-57.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. Характеристики данной типологии представлены в Приложении 1. Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. С.157-163.

Также известна типология организационных культур Ч.Хэнди. Данная модель различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: культура власти - паутина; культура личности - звездная галактика; культура роли - храм; культура задачи - сеть. Модель Ханди и Харрисона включает в себя характеристики, представленные в Приложении 2. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. С.115-122.

Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К.Камерона и Р.Куинна. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн и Г.Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по таким параметрам:

Принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей.

Общий стиль лидерства в организации.

Управление наемными работниками.

Связующая сущность организации.

Стратегические цели.

Критерии успеха.

Их исследования привели их к выводу, что существует четыре типа организационных культур: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура. Характеристики данных организационных культур представлены в Приложении 3. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. С.75-79.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция); legiaсy (легитимность). Модель AGIL исходит из того, что разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании. Причина О.С. Корпоративная культура - потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2006. С.92-94.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, истории и менталитета. Российский исследователь в области человеческих ресурсов В.А. Спивак предлагает такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: «Питер», 2001. С. 76.

Таким образом, содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а связь между ними и на их основе формирование определенных образцов поведения.

2.2 Атрибуты организационной культуры

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры предпринимательской организации есть три предпосылки. Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами». Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57. Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами. В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные. Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44-52

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224. Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. «Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур». Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110.

Более неоднозначным на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами. Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров. В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура - костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005. № 21. С.35-38.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микроуровне.

Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик: Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. С.112-113.

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение);

процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение).

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация: Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.86-97.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя - кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками.

4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6. Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Не все базовые ценности, лежащие в основе организационной культуры, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют субкультурой. Причем они могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственно-экономической деятельности в отдельных компаниях различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 2005. С.203-204.

Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Для того, чтобы избежать данных противоречий, способных обострить конфликтность отношений в трудовом коллективе, важной задачей экономического управления на предприятии является интеграция и сближение его субкультур, выявление и поддержание общих представлений, которые в кризисных ситуациях или при появлении общего конкурента будут служить сплочению всей организации в целом.

Таким образом, основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые ценности, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. В таком случае содержание культуры этих двух предприятий будет различным, несмотря на то, что набор базовых предположений, в сущности, один и тот же. Также очень важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом организации как таковой.

2.3 Понятие эффективной организационной культуры

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем корпоративной культурой. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 2007. С. 403-406.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен. Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В Приложении 4 приведена структура организационной культуры и факторы, влияющие на ее создание и функционирование. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. С.165.

Многообразие всех факторов на первый взгляд создает неразрешимые противоречия для выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения организационной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84-87.

Перечень проблем внешней адаптации и внутренней интеграции представлен в Приложении 5. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы.

Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Вопрос, какая именно культура может быть названа эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. Начиная с 1960-х годов, консультанты крупнейшей американской консультационной компании по управлению МакКинзи провели ряд исследований в организациях с высокими показателями производительности. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509-514. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жесткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но все же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и ее отношения к организационной эффективности. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти «лучшие компании», предлагалось скопировать характеристики и встроить их в свою организационную культуру.

По мнению исследователей более позднего времени, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должны быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п.

2. Культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Согласно всему сказанному, рекомендации компании МакКинзи по повышению организационной эффективности были не столь очевидны. Но все же это исследование породило некоторые новые подходы к управлению. Среди них одна из наиболее популярных в 80-е гг. системная концепция менеджмента - теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления»; вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Поскольку название всех этих составляющих начинается на «s» (англ.), эта концепция получила название «7-S». Ключевыми составляющими эффективной организации являются следующие: Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. С. 114-119.

1. Стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

2. Структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

3. Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).

4. Состав работников (штат) - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

5. Стиль - способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.

6. Сумма навыков (квалификация) - отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

7. Совместные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

Описав таким образом управленческую практику, Питерс и Уотерман вывели ряд ценностей эффективной организационной культуры, способной привести компанию к успеху.

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя главная цель организационной культуры.

3. Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7. Простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя - не большое количество подчиненных, а результат деятельности компании.

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Еще одну модель влияния культуры на организационную жизнь предлагает В. Сате, рассматривая данное влияние через следующие семь процессов: Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52-65.

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

посвященность организации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

От того, как протекают данные процессы, зависит эффективность функционирования организации. При этом, на первый взгляд, три первых процесса соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, уровнем, имеющим основу. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, ситуации, в-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкую корпоративную культуру, которая будет способствовать переходу к новому способу функционирования организации, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие к ситуации. Маршикин Д. Хороший лидер - плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16-19.

С точки зрения ситуационных теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, раскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление. В то же время знакомство с данными теориями показывает, что практика бизнеса управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль. Следует заметить, что в среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах оценки организационной культуры, и центральным здесь является вопрос, возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом охарактеризовать культуру.

2.4 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г.Хофстеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность. Соломанидина Т.А. Корпоративная культура организации. М., 2007. С. 163-170.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по следующей формуле:

ИДВ=135-25а+b-с , (1)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, c - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от -90 до+210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

7) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице .

Таблица 2.1

Индекс дистанции власти

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	организация имеет форму остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочислен	Большое количество контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высоко квалифицированные сотрудники низшего уровня	Низко квалифицированные сотрудники низшего уровня
Гармония между работниками высшего и низшего уровня	«Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределенность» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) предполагается стабильность занятий;

3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности»: ИСИН =300 - 30а - в - 40с, (2)

где: а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый вариант ответа на вопрос о длительности работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о стрессах во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +280.

-150 означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе/

+280 означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление» к избежанию неопределенности» присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

2) работники предпочитают небольшие организации;

3) малый средний возраст для работников среднего уровня;

4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

5) устойчивая мотивация на достижение целей;

6) надежда на успех;

7) большая готовность к риску;

8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

9) руководитель не является специалистом в сфере управления;

10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

13) большая нетерпимость к окружающим;

14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Как правило, в организациях с высоким индексом «стремления к избежанию неопределённостей» руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель - «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле: ИИК = 76а - 46b + 30с - 27d - 29, (3)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи. Разброс значений ИИК находится в интервале от -9 до 40.

Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:

1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство

удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

2) иметь хорошие условия труда;

3) полностью использовать свои знания.

«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на

индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной

«стоимости» индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми

отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие

сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются, на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы

поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью,

тесными групповыми контактами.

В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п., исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Четвертый параметр - «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Хофстеде, «мужской менталитет» предполагает:

1) наличие возможностей для продвижения по службе;

2) требование хорошо оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле: ИМЖ = 60а - 66b + 36с - 39 + 7d, (4)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса. Разброс значений находится диапозоне от -12 до 45.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

Таким образом, все эти параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения, а также сделать вывод о том какая организационная культура имеет место в той или иной организации.

Глава 3. Оценка организационной культуры инвестиционной компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

3.1 Краткая характеристика предприятия

Инвестиционная компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» была создана в 2003 году с целью подбора и осуществления разработки эффективных, экономически и социально-значимых инвестиционных проектов в недвижимости.

Инвестиционная компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» - это стабильно работающее и энергично развивающееся предприятие в составе российского холдинга «Производственная Группа «Земляне».

Контактная информация: 119049, г. Москва, ул. Донская, дом. 4, строение 3, к. № 303.

Телефоны: (495) 999-52-26 722-2929

E-mail: info@etdc.ru

Сайт: http://www.etdc.ru

Основными направлениями деятельности ЕТД «Центрального» являются привлечение и реализация интересных, экономически эффективных и социально значимых бизнес-проектов - административные здания, гостиницы, бизнес-центры, объекты незавершенного и нового строительства.

Компания помогает россиянам в реализации их мечты - жить в современных домах, просторных квартирах, следуя приоритетному национальному проекту «Доступное и комфортное жилье - гражданам России».

Инвестиционной компанией «Европейский Торговый Дом «Центральный» были реализованы следующие проекты: www.etdc.ru

В июле 2003 года Европейский Торговый Дом «Центральный» приобрел в собственность бизнес-центр по адресу улица Смольная, дом 24. В комплексе была проведена полная реконструкция и модернизация всего здания, заменены лифты, проведен ремонт. В настоящее время обновленный бизнес-центр отвечает требованиям, предъявляемым к современным торговым и офисным центрам европейского уровня. Просторные помещения, уникальный дизайн и доброжелательный персонал является визитной карточкой Европейского Торгового Дома «Центральный».

Успешное развитие любого предприятия тесно связано с чувством социальной и моральной ответственности перед обществом. В рамках благотворительной деятельности Европейский Торговый Дом «Центральный» регулярно оказывает детям школы-интерната г. Дедовск Истринского района Московской области материальную поддержку, даря им ценные подарки.

В этом году Европейский Торговый Дом «Центральный» отметит свой пятилетний юбилей. В планах ЕТД «Центрального» не останавливаться на достигнутом и продолжать сотрудничество со своими клиентами и партнерами в работе над новыми жилыми и коммерческими проектами.

Средствами достижения целей ЕТД «Центральный» являются следующие: www.etdc.ru

Внедрение новейших технологий в менеджменте.

Развитие перспективных производственных сфер, постоянно расширение экономической деятельности: компания строит заводы, торговые и культурные центры, гостиницы, кинотеатры.

Привлечение самых современных технических средств, строительство своего производства на основе информатизации и автоматизации.

Осуществление своей деятельности строго на основе закона, в частности, своевременная и полная выплата налогов, внесение своего вклада в решение социальных программ.

Стремление сделать больше, чем обещаем.

Стремление к самосовершенствованию, забота о профессиональном и личностном развитии каждого сотрудника.

Развитие программы роста профессионального мастерства.

Воспитание внутри организации чувство сплоченности и единства, перед которыми отступают любые трудности.

Значительное количество собственной недвижимости и безупречная репутация, созданная компанией в течение десяти лет, являются гарантией платежеспособности и стабильности «Европейского торгового дома «Центральный».

В настоящее время в структуру головной компании входит несколько предприятий. Функция учета кадров, найма и увольнения персонала, разработки и внедрения систем оплаты и поощрений работников осуществляются в головной компании «Европейского торгового дома «Центральный». Также централизована вся финансово-распорядительная работа.

3.2 Результаты диагностики компании по главным параметрам организационной культуры

Для оценки организационной культуры в инвестиционной компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» необходимо было проанализировать сложившуюся ситуацию в организации. Аналитическое зондирование проблемы помогает делать обоснованные выводы относительно мер, которые следует предпринять организации в конкретных обстоятельствах, на что необходимо направить свои усилия в первую очередь, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Исследование в данном конкретном случае представляло собой сбор информации в результате анализа документов, и анкетирования, необходимой для всестороннего понимания ситуации.

Респондентами было 20 человек - специалисты разных структурных уровней и различной квалификации, из них 71,4% - мужчины, 28,6% -женщины. Средний возраст респондентов - 32 года, от 25 до 45 лет.