Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

Для анализа сложившейся организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный», а также социально-психологического климата в коллективе, были использованы следующие методы и методики:

метод «полярных культур», представленный в Приложении 6;

методика Г.Хофштеде и Д. Боллинже, представленная в Приложение 7.

Цель метода «полярных культур»:

1. Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры компании. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников и анкетирования.

2. Систематизировать полученную информацию, определяя свидетельства об определенном уровне организационной культуры - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям: обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры; лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

В рамках данного исследования также был проведена диагностика организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» по методике Г.Хофштеде и Д. Боллинже, подробно описанной во второй главе данной дипломной работы.

1. Анализ результатов метода «полярных культур». Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой компании, и их, в частности, но под организационной культурой все понимали абсолютно разное. Как правило, это был лишь ее поверхностный уровень: интерьер помещений офиса; дизайн окружающего организационного пространства; традиции, обряды, символика; организационный климат. Почти никто не упоминал о таких понятиях, как ценности, цели, миссия компании и т.п. Однако все были единодушны в том мнении, что в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» не все так благополучно, как того хотелось бы и что необходимы организационные изменения. В целом результаты проведенного опроса, выглядят так: руководители структурных подразделений считают, что организационная культура, прежде всего, включает в себя: профессионализм, преданность и лояльность по отношению к компании. Рядовые же сотрудники компании считают, что организационная культура - это дружеские взаимоотношения с коллегами, традиции, обряды, материальные льготы и вознаграждения.

Исходя из опроса руководителей, можно сделать выводы, что на данный момент в компании сложилась такая ситуация, когда определяющим фактором работы в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» для них является хороший уровень заработной платы. Ответы на вопрос «Довольны ли Вы своей заработной платой» распределились следующим образом:

Рис. 3.1. Степень удовлетворенности зарплатой в компании

Таким образом, около 75 % руководителей удовлетворены своей заработной платой, считают, что она соответствует их квалификации и имеет достойный уровень относительно аналогичных позиций в Москве. Но хорошей зарплаты недостаточно для того, чтобы удержать людей в коллективе. Это значит, что человек, получающий предложение с зарплатой немного выше, сразу переходит в другую организацию. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникают потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, самореализации и т.п.

Также следует отметить, что в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» в результате анкетирования было выявлено практически полное отсутствие организационной идеологии, выраженной, в первую очередь, в отсутствии закрепленных письменно правил поведения, рекламного слогана, а также легенд и мифов о компании и ее создателях.

Рис. 3.2. Распределение ответов о миссии компании

Из-за отсутствия идеологии пути развития и приоритеты бизнеса компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» не очень ясны сотрудникам, что отрицательно влияет на их инициативу. Очень часто рядовым работникам неясны те или иные действия администрации, что вызывает с их стороны естественное сопротивление вводимым новшествам. Также это приводит к искаженному восприятию организации сотрудниками, так как любые факты трактуются по-разному в зависимости от контекста.

Также было выявлено, что в компании плохо действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь.

Рис. 3.3. Распределение ответов на вопрос:

Достаточно ли у Вас информации, необходимой для работы?

Как видно из диаграммы, большинство работников компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников. В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней компании не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» можно выделить:

рационально организованную систему обучения новых работников: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

традицию отмечать День рождения компании;

выпуск различной продукции символикой компании: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

запись на видеофильмы основных событий в жизни: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

По результатам проведенного анализа представлены положительные и отрицательные индикаторы организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Таблица 2.1

Индикаторы проявления организационной культуры

№	Проявление низкой культуры	Проявление высокой культуры
1.	Обещания выполняются по истечении длительного срока, либо вовсе не выполняются	Мнение коллег всегда выслушивают внимательно
2.	Сотрудникам сложно «пробиться» в кабинет руководителя, даже если это очень срочный вопрос	Телефон и Интернет используется только в служебных целях
3.	Начало и окончание рабочего дня зависят от личных обстоятельств	Разработана программа повышения квалификации и стажировок
4.	Пренебрежительный тон в разговоре руководителей с сотрудниками, который часто переходит в крик	Вручение подарков на праздники и организация фуршетного стола
5.	Не применяются административные и материальные взыскания по отношению к «любимчикам»	Рациональная система обучения новых работников - наставничество
6.	Служебные машины используются в личных целях	Выезды летом загород
7.	Недостаточный социальный пакет
8.	Очень слабая обратная связь между начальством и работниками
9.	Отсутствие собственной столовой и обеспечения питанием работников

Так как отрицательных индикаторов больше, чем положительных, то можно сделать вывод о среднем уровне организационной культуры, сложившейся в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». В качестве позитивного следует отметить тот факт, что сами руководители понимают важность мероприятий по развитию организационной культуры , но, по их же словам, до этого «руки не доходят».

2. Диагностика организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» по методике Г.Хофштеде и Д. Боллинже. Анализируя ответы сотрудников компании, представленные в сводной таблице Приложения 8, были получены следующие результаты, которые позволили прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 1, 2, 3 анкеты. В компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» он имеет среднее значение (ИДВ=129,8): большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам.

Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру компании и сказать о каких-то ее характерных чертах, но, ориентируясь еще на некоторые данные, приведенные при анализе организационной культуры, можно сказать, что для компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» характерно завышенное значение данного параметра.

Необходимо отметить, что в компании присутствует авторитарный режим управления персоналом, так как генеральный директор сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, поскольку в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» нет четких критериев оценки.

Дистанция власти между подчиненными и руководителем максимальна, что создает сильно психологическое напряжение у работников. Например, работников не приглашают в кабинет директора, а вызывают. Практикуются постоянные выговоры подчиненным со стороны руководства компании. В силу сказанного наблюдается сильное недоверие со стороны руководства к своим работникам.

Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» доминируют: требование-приказ, требование-условие, требование-угроза.

Анализ показал, что в компании придерживаются следующих мнений:

неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

иерархическое устройство - это природное неравенство;

подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

высшее руководство недоступно;

приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

тенденция к централизации;

организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

большая дифференциация заработной платы.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6 анкеты: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); многие хотят работать в этой компании еще очень долго (75 %); также многие работники часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение (ИСИН=269,05), что сопрягается со следующими чертами:

большая сопротивляемость изменениям;

стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

низкая мотивация на достижение целей;

боязнь неуспеха;

слабая готовность к риску;

правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

конфликты в организации нежелательны;

соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10 анкеты. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Работники компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» также отметили факт полного невнимания руководства к их личной жизни. В частности, в компании не принято поздравлять юбиляров со знаменательными датами в их жизни. Для решения выявленных в процессе исследования проблем руководству компаний необходимо стремиться создать эффективную систему мотивации сотрудников.

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение (ИИК=17,35), но все же, на мой взгляд, компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» ближе к индивидуалистическому типу организаций, поскольку характеризуется следующими чертами:

сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника;

оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

делает основной упор на формально-деловой принцип взаимодействия.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 10, 11, 12 анкеты. 80 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 85 % считают важным возможность работы в данной компании так долго, как хочешь, и 65 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса.

Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура рассматриваемой организации ближе к мужскому типу (ИМЖ=33,55), который характеризуется следующими ориентациями:

успех - единственное, что значимо в жизни;

надо стремиться всегда быть лучшим;

независимость;

решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

мужчина должен доминировать в любой ситуации;

уважать тех, кто добился успеха;

важным являются деньги и хорошие материальные условия.

Таким образом, компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» обладает корпоративной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределенности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

3.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

В рамках данного анализа необходимо более четко определить роль генерального директора и руководителей структурных подразделений компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

Стратегические направления развития компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений компании и субординацию между ними.

Реализация кадровых технологий в работе с персоналом компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам компании, подходы к принятию управленческих решений.

Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, формирование команды.

Система мотивации и стимулирования труда работников компании.

В соответствие с общей стратегией компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» предлагается модель формирования организационной культуры, представленная в Приложении 9. Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителю адаптироваться к требованиям меняющейся окружающей среды.

В ходе данной работы проанализированы возможности и основные способы реализации перечисленных направлений разработанной модели организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». В компании приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию организационной культуры:

1. Доведение до сотрудников миссии и стратегических целей компании. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре, а именно: нужно разработать ведущие принципы компании и правила поведения сотрудников. Ведущие принципы должны заключаться в следующем:

Качество проектов - прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности наших клиентов и партнеров, качество нашей работы должно быть приоритетом номер один.

Все, что мы делаем, делается для людей. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду клиентов, обеспечивая лучшие проекты, чем наши конкуренты.

Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в наших проектах, в их надежности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

Вовлеченность работников компании - это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

Наша компания должна поддерживать взаимовыгодные отношения со своими партнерами.

Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей компании должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.

2. Установление более четкого взаимодействия между сотрудниками компании и структурными подразделениями. В компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» необходимо создание стандарта информирования персонала: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности в данной работе.

В первую очередь, для установления более полной информированности персонала о планах и действиях руководства компании «Европейский Торговый Дом «Центральный», а также для реализации кадровых технологий, в организационную структуру компании необходимо включение службы управления персоналом.

3. Одним из способов формирования и развития организационной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников компании, их обучения и повышения квалификации. В частности, в сфере совершенствования организационной культуры необходимо продумать четкий ритуал организации приема в компанию новых сотрудников (представление и знакомство с работниками компании, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

4. Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому, в зависимости от ситуации. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Для установления более близких отношений работников компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» и развития коммуникативных связей в организации первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;

консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании.

Программа тренинга представлена в Приложении 10.

6. На организационную культуру компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.

В компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников компании;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями;

оплата корпоративного отдыха;

организация комплексных обедов.

На основе результатов диагностики по методике Г.Хофштеде и Д. Боллинже также были разработаны рекомендации по изменению главных параметров организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»:

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет - перераспределить власть в компании:

уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:

чаще идти на риск;

установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

повышать мотивацию на достижение целей;

не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;

усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в компании можно использовать следующие рекомендации:

оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга;

осуществлять продвижение исключительно внутри компании;

при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвертого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

приветствовать солидарность;

различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

надо сочувствовать людям, испытывающим затруднения;

нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать.

Формирование организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Заключение

Изучение организационной культуры - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культорология. Именно междисциплинарный подход создает с одной стороны, определенные сложности в процессе познания организационной культуры, но с другой - открывает возможность комплексно и эффективно управлять предприятием.

Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды организации, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных предприятий с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.

Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Отсюда основными характерными показателями состояния организационной культуры являются:

Методология разработки стратегических целей компании на основе формирования ее миссии.

Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.

Показатели стиля руководства и поведения менеджеров в отношении своих подчиненных.

Показатели критериев подбора персонала и его развития.

Социально-психологический климат в коллективе компании.

Система мотивации и стимулирования труда работников компании.

Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь организационной культуры и эффективности его деятельности. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом - это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России, «всерьез и надолго». Организационная культура компании - это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, организационная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Организационные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании. Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту. Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников компании.

Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей брэнд известен всем.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

2. Возникновение и развитие организационной культуры - сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

3. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

5. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся культуру или находится в стадии ее формирования, руководители предприятия должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания «Европейский Торговый Дом «Центральный». В целом, как показал анализ деятельности, компания имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством компании стоит несколько проблем, которые можно решить посредством изменения организационной культуры.

Для построения эффективной организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» следует использовать аналитический подход. На основе концепции «7-S» нужно оценить самые значимые, с точки зрения руководства и сотрудников компании, ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить.

Важнейшей задачей руководства компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» в настоящее время является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности компании не только за счет привлечения большего числа клиентов, но и создания благоприятного организационного климата.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию организационной культуры в инвестиционных компаниях.

Список используемой литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1999. 519 с.

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110-121.

Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52-65.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Викентьева Е.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.

Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ. 2003. 224 с.

Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. М., 1999. Т. 2

Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра - М, 2000. 224 с.

Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 512 с.

Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 2005. № 11. с. 108-111.

Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.

Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. 252 с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. с швед. М., 2006. 126 с.

Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура - костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35-38.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44-52

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. 512 с.

Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. 256 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.

Кузнецов В. Западный опыт и наши экономические реформы // МЭиМО. 2004. № 3. С. 21-27.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2000. 692 с.

Малышев А.А. Организационное поведение. М.: ВАВТ, 2003.

Маршикин Д. Хороший лидер - плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16-19.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2006, № 26. С.84-87.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.

Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2005. 468 с. 

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер. 2001. 262 с.

Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М., 2003. 98 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. 423 с.

Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.

Причина О.С. Корпоративная культура - потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2005. 180 с.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. № 2. С. 81-83.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68-69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50-54.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. 208 с.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 2004. 336 с.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Корпоративная культура:
структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2006. 80 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2007.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2006. 512 с.

Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство:
Учебное пособие. СПб, 2004. 164 с.

Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА - М. 2005. 716 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 43-49.

Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge, 1992. 

.

Приложение 1

Модель Р. Акоффа

Корпоративный тип культуры	Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
Консультативный тип культуры	Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
«Партизанский» тип культуры	Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
Предпринимательский тип культуры	Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Приложение 2

Модель Ханди и Харрисона

Культура власти (Зевс)	Семейные и мелкие предпринимательские фирмы, например компании, занимающиеся собственностью, торговлей, финансами. Основа власти - сила ресурсов с элементами персональной власти в центре. Структура - паутина. Контроль - централизованный. Решение проблем - на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.
Культура роли (Аполлон)	Классическая бюрократическая организация. Аполлон - бог порядка и правил. Основа власти - сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Структура - бюрократия
Культура задачи (Афина)	Ориентирована на проект или работу. Структура - сетка. Некоторые нити толще и сильнее других. Пример культуры задачи - матричная структура. Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Культура личности (Дионис)	Центр - личность. Структура - «пчелиный рой» или «звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация обязана своим существованием личности. Личность может покинуть эту организацию, но не наоборот. Основа власти - сила специалиста. Человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Приложение 3

Профили организационных культур К.Камерона и Р.Куинна

Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 4

Организационная культура и факторы, влияющие на ее создание и формирование

Приложение 5

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания	Проблемы внутренней интеграции
Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание.	Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе. Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса.

Приложение 6

Анкета

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое. ___________________

2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое _____________________

5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

7.Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников ________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить

Приложение 7

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10.Насколько для вас значимо всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень значимо

б) не очень значимо

11.Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

12.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

Приложение 8

Сводный результат обработки анкеты

1.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	4	20 %
Редко	16	80 %

2.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	6	30 %
Консультативный	14	70 %

3.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	10	50 %
Консультативный	10	50 %

4.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Да	8	40 %
Нет	12	60 %

5.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Долго	19	95 %
Недолго	1	5 %

6.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	9	45 %
Нечасто	11	55 %

7.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	20	100 %
Не очень важно	0	0 %

8.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	17	85 %
Небольшое	3	15 %

9.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	18	90 %
Не очень важно	2	10 %

10.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	13	80 %
Не очень важно	7	20 %

11.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	17	85 %
Не очень важно	3	15 %

12.

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	16	65 %
Не важное	4	35 %

Приложение 9