Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

• совершенствование организационной структуры предприятия

Содержание

• Введение
• Глава 1. Характеристика ОАО «МРСК Центра и Приволжья»
• 1.1 Общие сведения о компании
• 1.2 Кадровая политика организации
• 1.3 Особенности экологического менеджмента в организации, как одного из приоритетных направлений дальнейшего развития
• 1.4 Жизненный цикл организации
• 1.5 Организационная культура организации
• Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья»
• 2.1 Вид организационной структуры, уровни управления
• 2.2 Департаментализация
• 2.3 Централизация и децентрализация, охват контролем
• 2.4 Краткое описание деятельности некоторых отделов
• 2.5 Положительные и отрицательные стороны организационной структуры
• Глава 3. Выявление проблем и пути их решения, совершенствование организационной структуры
• 3.1 Выявление проблем и совершенствование организационной структуры ОАО «МРСК Центра и Приволжья»
• 3.2 Базовые законы организации
• 3.3 Второстепенные законы организации
• Заключение
• Список литературы

Введение

организационная культура структура

Особенности системы управления и организационной структуры организации на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. В данной курсовой работе речь пойдет об ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, насколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для такого серьезного предприятия как ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

Цель работы - анализ организационной структуры, и последующее совершенствование организационной структуры предприятия, анализ организационной культуры, жизненного цикла, законов действующих на организацию.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры

· сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия

· разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия

· проанализировать жизненный цикл организации

· проанализировать организационную культуру

· разобрать законы, действующие на организацию.

Объект исследования - ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья».

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

В первой главе рассмотрены общая характеристика компании, жизненный цикл и организационная культура.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры и функций управления.

В третьей главе освещены направления реструктуризации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия, рассмотрены законы, действующие на организацию

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий и документация ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья».

Глава 1. Характеристика ОАО «МРСК Центра и Приволжья»

1.1 Общие сведения о компании

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» является основным поставщиком услуг по передаче электроэнергии и технологическому присоединению к электросетям во Владимирской, Ивановской, Калужской, Кировской, Нижегородской, Рязанской, Тульской областях, а также в Республике Марий Эл и Удмуртской Республике.

ОАО «МРСК Центра и Приволжья» зарегистрировано в Нижнем Новгороде 28 июня 2007 года.

Таким образом, ОАО «МРСК Центра и Приволжья» консолидировало активы, создав крупную по мировым меркам энергетическую компанию, которая будет осуществлять масштабную инвестиционную программу и целенаправленную корпоративную политику в соответствие с долгосрочной стратегией развития. Создание крупной операционной компании ОАО «МРСК Центра и Приволжья» приведет к ликвидности акций, увеличению кредитного рейтинга, повышению инвестиционной привлекательности и уровня ответственности менеджеров перед акционерами и клиентами за финансовые результаты, качество услуг и надежное электроснабжение регионов присутствия.

ОАО «МРСК Центра и Приволжья» - многотысячная команда профессионалов. Филиалы Общества действуют на территории 9 субъектов Российской Федерации: Владимирской, Ивановской, Калужской, Кировской, Нижегородской, Рязанской, Тульской областей, а также Республики Марий Эл и Удмуртской Республики.

Стратегия компании:

· развитие современной, экономически мощной операционной межрегиональной распределительной сетевой компании, с ответственностью, от ремонта, вышедшего из строя оборудования или ЛЭП, до глобальных вопросов выплаты дивидендов, капитализации и тарифной политики;

· соблюдение интересов всех акционеров нашей компании;

· достижение высоких финансово-экономических, производственно-технологических и управленческих показателей и повышение прозрачности деятельности компании;

· дать возможность каждому сотруднику сказать и быть услышанным;

· поддерживать стремление сотрудников постоянно учиться и расширять свои профессиональные навыки;

· постоянно подтверждать, что мы открытая Компания, информируя акционеров, клиентов, деловых партнеров, органы государственной власти, сотрудников о результатах деятельности.

Организационно-правовая форма компании:

Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья по организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом.

Открытое акционерное общество (ОАО) - это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Сущностью создания акционерного общества является объявление учредителем о создании акционерного общества, т.е. выпуск в продажу ценных бумаг (акций), и предложение определенному или неопределенному кругу лиц покупать эти бумаги, тем самым формируя уставный капитал.

Участники АО называются акционерами.

Учредительный документ - один, это устав, который утверждается учредителями.

Высший орган АО - общее собрание акционеров, должно проводиться ежегодно.

Единоличный исполнительный орган - директор (генеральный директор).

Структура акционерного капитала ОАО «МРСК Центра и Приволжья» идентична структуре акционерного капитала ОАО РАО «ЕЭС России», прекратившего свою деятельность в результате реорганизации: 52% акций принадлежит государству, 48% - миноритарным акционерам.

1.2 Кадровая политика организации

Профессиональный коллектив - основной капитал и главная ценность ОАО «МРСК Центра и Приволжья». Кадровая политика компании нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, развитие персонала, его мотивацию на достижение высоких результатов. В настоящее время в ОАО «МРСК Центра и Приволжья» работают порядка 20 тысяч человек, от слаженной работы которых зависит энергоснабжение более 14 млн. потребителей.

Опираясь на опыт социально-трудовых отношений ведущих российских и мировых компаний, ОАО «МРСК Центра и Приволжья» создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда. Компания выполняет все взятые на себя в соответствии с Коллективным договором 2009-2011гг. социальные обязательства, обеспечивает реализацию закрепленных в нем гарантий и льгот. Кроме того ОАО «МРСК Центра и Приволжья» дает возможность каждому сотруднику регулярно повышать свою квалификацию и профессионально развиваться, в том числе участвуя в решении сложных, интересных задач, направленных на достижение общих целей.

Ключевое место в социальной политике ОАО «МРСК Центра и Приволжья» занимает охрана здоровья и медицинское обслуживание работников. Наряду с обязательным медицинским страхованием сотрудники всех филиалов энергокомпании застрахованы по программе дополнительного медицинского страхования. В компании действует программа негосударственного пенсионного обеспечения работников через Негосударственный пенсионный фонд «Электроэнергетики». Сегодня ей охвачено более 23 тысяч человек, включая пенсионеров.

В апреле 2009 года ОАО «МРСК Центра и Приволжья» было присвоено второе почетное место в номинации «Лучшая сетевая организация высокой социальной эффективности» Всероссийского отраслевого конкурса «Организация высокой социальной эффективности в электроэнергетике - 2009».

1.3 Особенности экологического менеджмента в организации, как одного из приоритетных направлений дальнейшего развития

ОАО «МРСК Центра и Приволжья» являясь одной из крупнейших межрегиональных распределительных сетевых компаний России, рассматривает деятельность по охране окружающей среды как неотъемлемую часть своей повседневной работы, в полной мере осознавая необходимость поддержания экологического равновесия, обеспечения экологически устойчивого социально-экономического развития общества.

Сегодня ОАО «МРСК Центра и Приволжья» уделяет особое внимание вопросам устойчивого развития и модернизации энергетического комплекса. В основу стратегии развития компании заложены экологическая безопасность, паритет экономических, социальных и экологических ценностей.

Во всех филиалах компании ведется работа по сбору, размещению и утилизации промышленных отходов. Для предотвращения аварийного выброса трансформаторного масла, компанией постоянно ведется работа по реконструкции систем и устройств маслосборников, по замене масляных выключателей на вакуумные и электрогазовые. Осуществляется контроль над выбросами загрязняющих веществ от стационарных источников.

Одной из целей реализации «Политики в области качества, профессионального здоровья, безопасности труда и охраны окружающей среды ОАО «МРСК Центра и Приволжья» является рациональное использование и сохранение природных ресурсов, сокращение негативного воздействие на окружающую среду, снижение уровня значимости экологических аспектов.

Достижение поставленной цели предусматривается на основе решения следующих задач:

выполнение требований законодательства РФ, анализ действующего законодательства в области охраны окружающей среды и разработка распорядительных документов Общества с учетом экологических требований;

· технологическое перевооружение, внедрение новых технологий, постепенный вывод из эксплуатации устаревшего оборудования;

· осуществление намечаемой деятельности, выбирая оптимальные с эколого-экономической точки зрения проекты;

· регулярное проведение производственного экологического контроля;

· проведение экологического аудита;

· выполнение требований международного стандарта ISO 14001:2004;

· нормирование вредного воздействия на окружающую среду;

· ведение строительства и реконструкции объектов электроэнергетики с минимальным ущербом земельным угодьям;

· обучение персонала с целью повышения уровня экологической сознательности и информированности, понимания личной ответственности за состояние окружающей среды;

· принятие мер по привлечению организаций, осуществляющих деятельность на территориях предприятий Общества по договору подряда и аренды, к ответственности за экологическую безопасность.

1.4 Жизненный цикл организации

ОАО «МРСК Центра и Приволжья» - крупнейшая межрегиональная распределительная сетевая компания России, обеспечивающая централизованное электроснабжение на территориях Кировской, Нижегородской, Ивановской, Владимирской, Тульской, Калужской, Рязанской областей, а также Республики Марий Эл и Удмуртской Республики.

Компания была образована в результате реорганизации в форме выделения из ОАО РАО «ЕЭС России» на основании решения внеочередного общего собрания акционеров ОАО РАО «ЕЭС России» от 26 октября 2007г.

Уставный капитал эмитента при реорганизации был сформирован за счет добавочного капитала и нераспределенной прибыли прошлых лет ОАО РАО «ЕЭС России», переданных по разделительному балансу.

Следует сказать о том, что ОАО «МРСК Центра и Приволжья» еще довольно молодая компания, которая очень быстро прошла стадии зарождения и интенсивного роста. Сейчас компания занимает стабильное положение на рынке и можно с уверенностью говорить о достижении ею максимального уровня рентабельности.

Для объяснения столь благоприятного развития компании достаточно выделить следующие факторы:

· ОАО «МРСК Центра и Приволжья» - это государственная компания, поэтому она находится под своеобразным «куполом», защитой государства и естественно факторы внешней среды воздействуют на организацию в меньшей степени, чем на ее конкурентов

· компания занимается производством электроэнергией и обеспечением ею 9 субъектов Приволжского федерального округа, электроэнергия - это товар первой необходимости, без неё просто невозможно существование современного информационного общества, поэтому, несмотря на любой экономический кризис и материальное положение слоев общества, компания всегда будет пользоваться спросом на рынке

· ОАО «МРСК Центра и Приволжья» выступает в роли естественного монополиста, то есть товары, производимые субъектами естественной монополии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами, спрос на данном товарном рынке является неэластичным. Он стабилен, и даже если цена повысится, спрос никуда не денется.

· выбор правильной стратегии развития компании

· реализация законов организации по благоприятному для себя пути

В последующем стабильной работе организации ничто не угрожает. ОАО «МРСК Центра и Приволжья» занимает лидирующие позиции среди существующих энергетических компаний. Миссией Компании является надежное и качественное электроснабжение клиентов, социальная ответственность и клиентоориентированность, соответствие потребностям экономики России и мировым требованиям рынка, обеспечение интересов акционеров, защита окружающей среды, достижение экологической безопасности производственной деятельности. Для этого происходит постоянная подготовка и переподготовка специалистов, вводятся новые виды услуг, осуществляется охрана труда.

Более детально жизненный цикл ОАО «МРСК Центра и Приволжья» представлен в Таблице 1.

Таблица 1 «Периоды жизненного цикла ОАО «МРСК Центра и Приволжья»

Период в жизни организации	Состояние организации и значимые события
Возникновение организации и выход на рынок услуг
2007	ОАО «МРСК Центра и Приволжья» зарегистрировано инспекцией Федеральной налоговой службы по Нижегородскому району г. Нижнего Новгорода 28 июня 2007 года на основании решения единственного учредителя (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» № 193 р от 22 июня 2007 г.) в рамках реализации решения Совета директоров ОАО РАО «ЕЭС России» об участии в МРСК (протокол № 250 от 27.04.2007).
Интенсивный рост организации
2008	Успешно завершена реорганизация Открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» - «пилотного» проекта консолидации распределительных сетевых активов. Все распределительные сетевые компании (РСК), входящие в конфигурацию ОАО «МРСК Центра и Приволжья», прекратили свою деятельность как акционерные общества и начали деятельность как филиалы. Компания стала представлять единую операционную компанию с центром ответственности в г. Нижний Новгород, управляющую девятью региональными филиалами: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».
Стабильное положение на рынке
2009-2012	Начинается период стабилизации роста ОАО «МРСК Центра и Приволжья». Компания становиться ведущим производителем и поставщиком электроэнергии в Приволжском федеральном округе. Все больше инвестиций идет на развитие технологий производства, на максимальную защиту окружающей среды, т.е. осуществляется экологический менеджмент. Происходит укрепление организационной культуры, которая имеет большое влияние на членов организации. Увеличивается число сотрудников, происходит социальное инвестирование.

В настоящее время компания стремиться к пику своего развития, имеет перспективы и средства для дальнейшего расширения и развития; устойчива к воздействиям внешних и внутренних факторов. Жизненный цикл организации можно представить в виде графика зависимости стадий эффективности и временного промежутка (График 1).

График 1 «Жизненный цикл ОАО «МРСК Центра и Приволжья»»

Из графика видно, что уже на протяжении 3,5 лет, ОАО «МРСК Центра и Приволжья» находится на стадии стабильного роста и функционирования на рынке товаров, что обусловлено факторами описанными выше.

1.5 Организационная культура организации

Наличие организационной культуры в компании играет определяющую роль, так как организационная культура - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Существует несколько уровней организационной культуры, она включает в себя миссию организации, цели, нормы, обычаи и ритуалы.

Миссией ОАО «МРСК Центра и Приволжья» является надежное и качественное электроснабжение клиентов, социальная ответственность и клиентоориентированность, соответствие потребностям экономики России и мировым требованиям рынка, обеспечение интересов акционеров, защита окружающей среды, достижение экологической безопасности производственной деятельности.

Ценности компании:

Главная ценность для нас - это люди! Люди, которые работают в Компании и люди, для которых мы работаем.

Девиз:

«Энергия света - вне времени и пространства»

Корпоративная песня:

Исполнитель: Вадим Мулерман.

Авторы: П. Аедоницкий, Н. Олев.

1

Мы с тобой имеем дело с проводами,

Со столбами электрических трасс.

И там, где зажгли мы огни над домами,

Зовут Прометеями нас.

Припев:

Никто сказать нам не посмеет,

Что профессии такой на свете нет,

Рядовые Прометеи дарят людям свет,

Просто дарят людям свет.

2

Ну, а сами под коптилку вечерами,

Коротаем холостяцкий досуг,

И почту порой по-мужски поминаем,

Что долго к нам письма идут.

Припев:

Никто сказать нам не посмеет,

Что профессии такой на свете нет,

Рядовые Прометеи дарят людям свет,

Просто дарят людям свет.

3

Кружевные электрические мачты,

Наших странствий верстовые столбы.

Наверно мы просто не можем иначе

Без этой бродячей судьбы.

Припев:

Никто сказать нам не посмеет,

Что профессии такой на свете нет,

Рядовые Прометеи дарят людям свет,

Просто дарят людям свет.

4

И куда бы нас работа не бросала,

Мы с тобою повторяем всегда:

«Работать в пол силы, гореть в пол накала,

Никак Прометеям нельзя!»

Припев:

Никто сказать нам не посмеет,

Что профессии такой на свете нет,

Рядовые Прометеи дарят людям свет,

Просто дарят людям свет.

В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» ярко выражена «Культура задач», так как компания, прежде всего, ориентирована на решение задач и реализацию проектов. Это видно даже и из организационной структуры, которая представляет матричный тип организационных структур, направленный на реализацию различных проектов. Эффективность деятельности организации с таким типом культуры определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, то есть эксперты имеют большое значения. Поэтому штаб компании состоит исключительно из высокообразованных сотрудников, профессионалов своего дела.

В то же время присутствуют черты и «Культуры власти», так как осуществляется тщательнейший контроль над работой организации, не только со стороны непосредственного руководства, но и со стороны государства в целом. Это связано с тем, что малейший сбой в работе ОАО «МРСК Центра и Приволжья», обслуживающей более 14 млн. человек, может привести к катастрофическим последствиям, и оказать прямое влияние на жизнь людей.

Характеризуя организационную культуру, исходя из направленности на людей либо же на материальные условия, следует сказать о том, что в ОАО «МРСК Центра и Приволжья» преобладает «Праксиологическая культура». Она основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

Наличие организационной культуры позволяет:

1. Стимулировать персонал в увеличении его рабочего потенциала и повышении профессионализма.

2. Создавать соответствующие основы для выбора стратегии и тактики в работе.

3. Усиливать сплоченность, единство компании и создать надежную команду.

4. Преодолевать зависимость от некоторых основных лиц.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «МРСК Центра и Приволжья» можно выделить:

1. Регулярный выпуск корпоративного журнала «Светлая жизнь», в котором освещаются результаты проводимых работ, реализация планов, победители различных конкурсов проводимых в организации, обновляется доска почета, берутся интервью у руководителей компании

2. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

3. Наличие униформы. Деловой стиль одежды для управляющего звена, униформа синего цвета, с красным верхом и узкими белыми полосками по всей форме, а также защитной каской красного цвета для рабочего класса;

4. Комплекс традиций. Например, традиции по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов), вступление в должность высших руководителей, корпоративные вечера, связанные с победой в различных международных конкурсах;

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение физкультурно-оздоровительных комплексов, бассейна и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, активная работа со школьниками, посвященная безопасному обращению с электричеством;

8. Масштабные экологические программы, выделение в приоритетные направления развития экологического менеджмента.

Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья»

2.1 Вид организационной структуры, уровни управления

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Организационная структура управления(ОСУ) - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Рассматривая организационную структуру ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья» видно, что компания имеет матричную организационную структуру. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю проекта. Следовательно, в данной структуре следует выделять проектные и функциональные подразделения. К проектной части относятся координатор проектов, непосредственные руководители проектов, которые, в конкретные период времени, осуществляются в организации, а также специалисты тех отделов, которые задействованы для реализации того или иного проекта. В рассматриваемой мною организации, на данный момент времени, осуществляется реализация проекта «Сохраним энергию леса», следовательно, в проектные подразделения включаются:

· координатор проектов

· руководитель проекта «Сохраним энергию леса»

· постоянные члены проектной группы

· специалисты из отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики

· филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».

К функциональным подразделениям или функциональной части относятся отделы и их руководители. В данном случае функциональная часть представлена:

· 15 заместителями генерального директора, руководящими 30 отделами и 9 филиалами

· отделами: экономики, тарифообразования, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, технологического присоединения, транспорта и учета электроэнергии, взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, повышения энергоэффективности, капитального строительства, инвестиций, управления крупными инвестиционными проектами, эксплуатации оперативного-технологического управления, безопасности технологических процессов, реконструкции и ремонта, управления объектами электросетевого хозяйства, технического развития, метрологии и контроля качества электроэнергии, производственного контроля и охраны труда, корпоративного правления и взаимодействия с акционерами, управления собственностью, консолидации электросетевых активов, правового обеспечения, безопасности, внутреннего аудита и управления рисками, информационных технологий, технической инспекции, государственной тайны, логистики

· филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».

С выделением проектной и функциональной группы можно легко увидеть так называемые «матричные ячейки» или «матричные группы», они как раз и демонстрируют принцип двойного подчинения исполнителей. В «матричные ячейки» входят специалисты отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики. Филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго». В организационной структуре (представленной в Приложении 1.) ярко видно, что данные исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям своих отделов одновременно.

Уровни управления -- это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» -- от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями, им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области.

Разделение труда четко прослеживается в организационной структуре (Приложение 1)

Высший уровень управления представлен Генеральным директором, координатором проектов, 15 заместителями генерального директора, которые осуществляют руководство над 30 отделами и 9 филиалами.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль над работой предприятия. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль над исполнением решений. Составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

Непосредственное руководство осуществляют 16 заместителей генерального директора, в подчинении которых находятся 9 филиалов, 30 отделов и проектные группы.

Исходя из структуры организации (Приложение 1) по степени децентрализации можно охарактеризовать организацию по схеме «Мяч - колокол», поэтому следует вывод о том, что средний уровень управления отсутствует. Считается, что такая форма возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «Мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. Тем не менее, роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях. Но «Мяч-колокол» дает возможность людям с низшего уровня управления, которые непосредственно задействованы в производстве и конкретно личностном руководстве, находится как можно ближе к высшему уровню управления и участвовать в управлении организации более масштабно, что, безусловно, благоприятно сказывается на функционировании организации в целом, так как руководители низшего уровня управления зачастую обладают более полной информацией о микроклимате в организации и т.д.

Нижний уровень управления подчиняется непосредственно высшему уровню, так как перед ним нет среднего управляющего звена. Это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции.

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Руководители низшего уровня выступают в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» данный уровень представлен, главным бухгалтером, который обеспечивает функционирование отдела бухгалтерии и налогового учета, охват контролем главного бухгалтера составляет 5 человек; главным юристом, руководящим юридическим отделом, его охват контролем составляет 3 человека; начальником службы безопасности, который стоит во главе немаловажного отдела безопасности, охват контролем начальника службы безопасности - 10 человек; главным аудитором, руководящим отделом внутреннего аудита и управления рисками, с охват контролем, составляющим 2 человека и старшим менеджером IT, обеспечивающего стабильную работу отдела информационных технологий, охват контролем данного руководителя составляет 7 человек.

2.2 Департаментализация

Департаментализация - это деление организации на различные структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Исходя из того, что в рассматриваемой компании матричная организационная структура, легко сделать вывод о том, что в ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья» смешанная департаментализация, включающая в себя функциональную департаментализацию и проектную департаментализацию. Если говорить в целом, то совсем нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

В рассматриваемой компании функциональная департаментализация представлена 30 отделами и 9 филиалами. Данный вид департаментализации позволяет группировать работников и их деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы:

· производство

· маркетинг

· финансы

· бухучет

· управление персоналом

· IT технологии

· транспорт

· обеспечение безопасности т.д.

Каждый отдел компании состоит из экспертов и специалистов в определенных областях, имеет непосредственного руководителя, что обеспечивает наиболее эффективное решение проблем.

Например, «Отдел безопасности» состоит из 10 охранников, которые в свою очередь подчиняются Начальнику службы безопасности, который подчиняется заместителю генерального директора по безопасности. Все работники связанные с этим отделом выполняю работу, связанную с осуществление функций безопасности в компании.

· Проектная департаментализация заключается в наличии различных проектных групп, которые предоставляют собой своеобразные подразделения на временной основе. В ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья» на данный момент времени осуществляется реализация проекта «Сохраним энергию леса». Руководитель проекта имеет в своем подчинении непосредственных участников проектной группы, а также специалистов задействованных из других отделов. Именно в этом случае, это исполнители отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики. А также филиалов компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго». Руководитель проекта подчиняется Координатору проекта.

Главным плюсом смешанной департаментализации является то, что она позволяет избежать минусы отдельных видов департаментализаций, включая в себя лишь их положительные черты.

2.3 Централизация и децентрализация, охват контролем

Говоря о централизации и децентрализации, следует вспомнить о том, что организация имеет матричную структуру, с функциональной и проектной департаментализацией, генерального директора, и 16 заместителей, которым подчиняется 30 отделов, 9 филиалов и проектные группы, об отсутствии среднего уровня управления, то есть наличием структуры «Мяч-колокол». Это говорит о гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении сразу нескольких программ, о правильности и своевременности принятия решений, о сокращении сети коммуникаций и уменьшении административной дистанции между уровнями управления. Все это возможно лишь при большой степени децентрализации. В отличии от централизации - сосредоточения принятия решений на высшем уровне управления, децентрализация - это передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих. Децентрализация дает множество преимуществ с точки зрения управления:

· в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителя

· децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации. Стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции

· в децентрализованной модели руководители нижних уровней управления могут проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблемы.

Децентрализация в свою очередь обусловлена широчайшим охват контролем. Сфера охват контролем - это количество подчиненных у одного руководителя. Так, например, в подчинении у заместителя генерального директора по техническим вопросам находится 38 работников, что еще раз подтверждает широкий охват контролем. Все это наглядно изображено в организационной структуре (Приложение 1).

Широчайший охват контролем облегчает передачу полномочий вниз и способствует децентрализации в управлении. Хотя следует сказать о том, что в организационной структуре ОАО «МРСК Центра и Приволжья» наблюдается различный охват контролем для руководителей отделов. Так, например, у заместителя генерального директора по безопасности охват контролем 32 работника, в то время как у главного аудитора охват контролем лишь 3 человека. Этот отрицательный момент приводит к чрезмерному контролю в одних отделах и наоборот его нехватке в других, что может повлечь за собой неблагоприятные моменты в стабильном функционировании организации.

2.4 Краткое описание деятельности некоторых отделов

Отдел бухгалтерии и налогового учета

Руководитель отдела главный бухгалтер, который подчиняется заместителю генерального директора по экономике и финансам. Отдел состоит из пяти специалистов, следовательно, охват контролем главного бухгалтера составляет 5 человек.

Основными задачами отдела являются:

· Бухгалтерский учет

· Планирование и учет исполнения смет расходов Учреждения

· Проведение взаиморасчетов с предприятиями, организациями, учреждениями и физическими лицами, сохранностью денежных средств и материальных ценностей

· Комплектование Учреждения кадрами: рабочими и служащими.

Основными функциями отдела являются:

· Начисление и выплата заработной платы рабочим и служащим

· Хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке

· участие в разработке Коллективного договора, Положения об оплате труда

· Осуществление предварительного контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций

· Контроль за правильным и экономным расходованием средств в соответствии с выделенными ассигнованиями и их целевым назначением по утвержденным сметам расходов по кодам экономической классификации, а также за сохранностью денежных средств и материальных ценностей

· Составление и представление в Департамент социальной защиты населения Нижегородской области, ПФР и налоговые органы, соответствующей бухгалтерской и статистической отчетности в установленные сроки.

Правовой отдел

Руководитель отдела главный юрист, который подчиняется заместителю генерального директора по корпоративному управлению. Отдел состоит из 3 человек, охват контролем главного юриста составляет 3 человека.

Задачи юридического отдела:

· правовое обеспечение деятельности компании

· обеспечение судебной защиты прав и интересов компании

· реализация деятельности компании в области связей с общественностью

Функции юридического отдела:

· осуществляет непосредственную разработку, а также принимает участие в разработке структурными подразделениями компании нормативных правовых актов компании, проводит их правовую и антикоррупционную экспертизу

· направляет нормативные правовые акты компании на государственную регистрацию;

· осуществляет подготовку заключений по вопросам правового характера, возникающим в процессе деятельности компании

· проверяет на соответствие действующему законодательству и визирует проекты договоров, государственных контрактов и соглашений, заключаемых компанией, подготавливает предложения по устранению выявленных несоответствий действующему законодательству

Отдел безопасности

Руководителем отдела является начальник службы безопасности, который подчиняется заместителю главного директора по безопасности. Отдел состоит из 10 охранников, следовательно, охват контролем начальника службы безопасности составляет 10 человек.

Функции отдела:

· предотвращение попыток проникновения посторонних лиц (злоумышленников) на территорию (объекты) предприятия;

· своевременное обнаружение и задержание лиц, противоправно проникших (пытающихся проникнуть) на охраняемую территорию;

· обеспечение сохранности находящихся на охраняемой территории носителей конфиденциальной информации и материальных средств и исключение, таким образом, нанесения ущерба предприятию;

· предупреждение происшествий на охраняемом объекте и ликвидация их последствий. К основным задачам охраны перечисленных объектов относятся следующие:

· контроль объекта и охраняемой территории, в том числе территории с особым режимом пропуска, в целях обнаружения и предотвращения попыток несанкционированного проникновения на них посторонних лиц (злоумышленников);

· обеспечение конфиденциальности и сохранения в тайне фактов проведения закрытых мероприятий на предприятии (его объектах), обсуждаемых или рассматриваемых на них вопросов;

· сопровождение и охрана носителей конфиденциальной информации, в том числе служебных документов предприятия, материальных ценностей и грузов при их транспортировке и перевозке (доставке)

· защита объектов и территорий с особым режимом пропуска от насильственных действий и вооруженных нападений, которые могут нанести ущерб предприятию

· выполнение в необходимых случаях специальных задач по обеспечению личной охраны руководства предприятия и персонала предприятия, допущенного к конфиденциальной информации

· участие в обеспечении пропускного режима для посетителей, транспортных средств и грузов на охраняемой территории (объектах предприятия) в целях установления личности и учета посетителей, контроля за ввозом, вывозом носителей конфиденциальной информации, грузов, материальных ценностей, предотвращения их несанкционированного перемещения, а также фиксации следов скрытых и открытых попыток хищения иного имущества предприятия.

2.5 Положительные и отрицательные стороны организационной структуры

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

· отсутствие среднего уровня управления (схема «Мяч-колокол»)

· лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

· бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

· вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

· гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

· ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

· возможность пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

· oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

· вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

· пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

· тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

· вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

· тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

· вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Глава 3. Выявление проблем и пути их решения, совершенствование организационной структуры.

3.1 Выявление проблем и совершенствование организационной структуры ОАО «МРСК Центра и Приволжья»

Особенности системы управления и организационной структуры организации на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья» является крупнейшей компанией Нижегородской области, занимающей 3-е место среди всех Нижегородских организаций по объёму выручки. Но следует сказать о том, что какой бы успешной не была компания, независимо от ее многомиллиардной прибыли, признания в обществе, серьёзного статуса и авторитета в конкурентной среде, невозможно говорить об абсолютно безупречной организационной структуре компании. Поэтому минусы можно выделить и в структуре ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья», основные заключаются в следующем:

· Наличие отделов, дублирующих функции друг друга

· Отсутствие самостоятельного обособленного отдела маркетинга.

Дублирование отделов друг друга и разрастание штата работников, которые выполняют идентичную работу, приводит лишь к увеличению численности компании и укрупнению организационной структуры. Так как первая статья издержек предприятия - это чаще всего заработная плата, то естественно данный минус приводит к увеличению затрат и дальнейшей потери прибыли. Причем определяющую роль здесь будет играть не только численность, а также частые конфликты и противоречия, связанные с разным и противоречивым решением однородных вопросов. Для решения данной проблемы необходимо выявление дублирующих друг друга отделов, их слияние и увольнение лишних специалистов.

Исходя из структуры организации (Приложение 1), в ОАО «МРСК Центра и Приволжья» можно выделить следующие «отделы-дублеры»:

· Отдел экономики (численность сотрудников - 7 человек) и отдел тарифообразования (численность сотрудников - 6 человек)

· Отдел инвестиций (численность сотрудников - 6 человек) и службу управления крупными инвестиционными проектами (численность сотрудников - 5 человек)

Вместо отдела экономики и тарифообразования предлагается создать Экономический отдел, общей численностью 10 человек. Руководителем отдела оставить прошлого руководителя заместителя генерального директора по экономике и финансам.