Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление организационный структура компания

Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными предприятиями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль - это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только "старта" в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления - "менеджменте", и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов 12, С.125.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования 1, C.95. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А. "Менеджмент", Аникина Б.А. "Высший менеджмент для руководителей", Веснина В.Р. "Менеджмент", Виханского О.С. и Наумова А.И. "Менеджмент", Жолобова Ю.В. "Формула управления. Практические рекомендации", Кнорринг В.Н. "Искусство управления", Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. "Теория управления", Румянцевой З.П. "Менеджмент организации", Уколова В.Ф. "Теория управления", и др.

Цель данной работы - проанализировать и выявить вид организационной структуры ОАО "Галургия"

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

- провести анализ традиционных видов организаций, определяя положительные и отрицательные стороны данных видов.

- провести анализ применения различных видов структуры.

- дать характеристику предприятию ОАО "Галургия"

- определить вид организационной структуры ОАО "Галургия"

Объектом исследования является состояние структуры организации проектного института ОАО "Галургия", предметом - организационная структура управления ОАО "Галургия".

1. Виды организационных структур

1.1 Линейная структура

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1) 13, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2, С.54.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 13, С.258. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения 2, С.55.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 13, С.258.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять 2, С.55.

Функциональная структура.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) 2, С.258.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства 13, С.259.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей 2, С.56. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений 13, С.260.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. 13, С.259. Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56. Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. 13, С.259.

Также к числу недостатков можно отнести 2, С.57:

ь трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

ь длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

ь снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Линейно-функциональная структура

Основу структуры составляет "шахматный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) 8, С.83. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) 13, С.259.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом 13, С.260. Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники 8,С.85.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом 1, С.98.

Недостатки усугубляются на практике за счет 1, С.99; 8, .86:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Линейно-штабная структура.

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) 1, С.99.

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

1.2 Дивизиональная структура

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. 13, С.261.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения 2, С.59.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления 2, С.59.

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная - более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя - дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей 13, С.264.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности - вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата 13, С.264.

Адаптивные структуры.

Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей 13, С.265.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов 8, С.92.

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации 2, С.60.

Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.5).

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов 8, С.92.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков 13, С.266.

Преимущества матричной структуры управления:

- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

Таким образом, организационная структура включает в себя несколько видов, которые сводятся к четырем типам организационных структур:

1. линейная структура - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

2. функциональная структура - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

- линейно-функциональные - основу оставляет "шахматный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

- линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

3. дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

4. адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

- проектный - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

- матричный - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Анализ организационной структуры ОАО "Галургия"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество "Уральский научно-исследовательский и проектный институт Галургии" (ОАО "Галургия") основано в 1994 году путем приватизации работниками предприятия и частично с привлечением ОАО "Уралкалий" и ОАО "Сильвинит" Уральского филиала Всесоюзного научно-исследовательского и проектного института галургии, который был основан 1972 году.

Основным видом деятельности ОАО "Галургия" является разработка проектной и рабочей документации, проведение научных исследований и инженерных изысканий для горно-добывающих предприятий, таких как ОАО "Уралкалий", ОАО "Сильвинит", ОАО "ГиПор", ОАО "КУГР", ОАО "Декор-1", ОАО "АЛРОССА".

Основной продукцией ОАО "Галургия" является проектная документация, и отчеты о проведении научно-исследовательских работ и инженерных изысканий.

Численность работающих 384 человек. Предприятию принадлежит шестиэтажное здание (кроме четвертого этажа), часть площадей которого (около 25%) сдается в аренду другим организациям. Производственные отделы и вспомогательные подразделения полностью укомплектованы современной офисной и компьютерной техникой, информационными системами и программными продуктами. На предприятии имеется собственная типография, постоянно действующий архив научно-технической информации, архив проектной и рабочей документации собственного производства и приобретенной и сторонних организаций для использования в основном производстве в качестве аналогов и ссылочных документов.

Предприятие имеет собственный филиал в г. Березники (БФ ОАО "Галургия"), в котором расположены все основные научно-исследовательские лаборатории. Часть лабораторий (4 шт.) расположены в г. Перми, масштабы деятельности которых в основном имеет всероссийский характер.

ОАО "Галургия" имеет собственный автомобильный парк, две грузовых автомашины г/п до 3,5 т ("Hyundai" и "Газель"), пассажирский микроавтобус "Ford", легковые автомашины "Chevrolet-Niva", "Mitsubishi-Pajero III", Hyundai Trajet. Общая поверхностная оценка существующего финансового и экономического состояния предприятия - ОАО "Галургия" динамично развивается, увеличивая ежегодно объемы научно-исследовательских, проектно-изыскательских работ и научно-технических услуг на 40-60%. Основными причинами роста стоимости бизнеса предприятия является прежде всего увеличение спроса на научные и проектные работы связанные с общей тенденцией развития экономики в Российской Федерации. Предприятие имеет большое количество международных сертификатов качества и стандартов, в том числе общество сертифицировано по системе менеджмента качества ИСО-9001.

Организационно ОАО "Галургия" делится на три части проектную, научную часть и общие службы (вспомогательные). Структура ОАО "Галургия" приведена на рисунке 1.1. Численность работающих ОАО "Галургия" приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Численность работающих по штатному расписанию ОАО "Галургия" на 1 января 2010 года

№ п/п	Структурное подразделение	Численность, чел.
	Всего по ОАО "Галургия"	384
	в том числе: - проектная часть	269
	- научная часть	100
	в том числе консультанты:	43
	- проектная часть	33
	- научная часть	10
	Проектная часть
1	Административно-управленческий персонал
1.1	Руководство	6
1.2	Управление	30
	в том числе:
1.2.1	Служба обеспечения управления	5
1.2.2	Начальник штаба ГО	1
1.2.3	Инженер по ОТ	1
1.2.4	Планово-производственный отдел	8
1.2.5	Бухгалтерия	6
1.2.6	Отдел кадров	4
1.2.7	Отдел материально-технического обеспечения	3
1.2.8	Административно-хозяйственный отдел	2
	Итого по АУП	36
2	Вспомогательный персонал
2.1	Отдел научно-технической информации	6
2.2	Отдел выпуска проектов	10
2.3	Медпункт	2
	Итого по вспомогательному персоналу	18
3	Производственный персонал
3.1	Технический отдел	16
3.2	Отдел обследования строительных конструкций	21
3.3	Горно-механический отдел	33
3.4	Механо-технологический отдел	19
3.5	Архитектурно-строительный отдел	21
3.6	Электротехнический отдел	21
3.7	Сантехнический отдел	13
3.8	Отдел гидротехнических сооружений	6
3.9	Конструкторский отдел	4
3.10	Отдел генплана и транспорта	9
3.11	Отдел смет и организации строительства	17
3.12	Служба главных инженеров проекта	16
	Итого по производственному персоналу	181
	Рабочие
1	Отдел материально-технического обеспечения	15
2	Административно-хозяйственный персонал	19
	Итого по рабочим	34
	Итого по проектной части:	269
	Научная часть - Пермь
1	Административно-управленческий персонал
1.1	Руководство	1
1.2	Управление	4
	в том числе:
1.2.1	Планово-производственный отдел	3
	Итого по АУП	5
2	Вспомогательный персонал
2.1	Отдел научно-технической информации	3
	Итого по вспомогательному персоналу	3
3	Производственный персонал
3.1	Научно-исследовательский горно-геологический отдел	15
	в том числе:
3.1.1	Лаборатория технологии и безопасности горных работ	6
3.1.2	Лаборатория технологии закладочных работ, складирования и захоронения отходов	2
3.1.3	Лаборатория геодинамической безопасности	6
3.2	Лаборатория перспективных методов и процессов обогащения	7
	Итого по производственному персоналу	22
	Всего по научной части - Пермь:	30
	Научно-исследовательский Березниковский филиал
1	Административно-управленческий персонал
1.1	Руководство	1
1.2	Управление	8
	Итого по АУП	9
2	Вспомогательный персонал
2.1	Отдел обеспечения	2
2.2	Группа научно-технической информации	1
2.2	Консультанты	8
	Итого по вспомогательному персоналу БФ	11
3	Производственный персонал БФ
3.1	Горная лаборатория	6
3.2	Лаборатория геомеханики	11
3.3	Технологическая лаборатория	3
3.4	Лаборатория химических анализов	4
	Итого по производственному персоналу БФ	24
	Рабочие
1	Административно-хозяйственный отдел	19
2	Отдел обеспечения	6
3	Лаборатория геомеханики	1
	Итого по рабочим	26
	Всего по Березниковскому филиалу:	70
	Итого по научной части:	100

2.2 Анализ деятельности предприятия

Проектные работы

Проектные работы в ОАО "Галургия" выполняются в достаточной мере качественно, быстро и не дорого. Это обусловлено, прежде всего, гибкой системой оплаты труда сотрудников, которая является в ведущих отделах сдельной и тенденцией к омоложению кадров, так как молодые специалисты обладают большим потенциалом знаний информационных технологий и большей производительностью.

Основной объем проектных работ выполняется ведущими отделами (горно-механический, отдел обследования строительных конструкций, механо-технологический, электротехнический). Специалисты ведущих перегружены сверхурочной работой, так как объемы проектных работ остаются стабильно высокими. Но увеличения количества сотрудников не происходит, что вызвано боязнью руководителей высшего звена, которые не уверены в сохранении или увеличении объемов работ на следующий год. Это говорит в свою очередь о компетенции и квалификации топ-менеджеров, которая при оценке в новых экономических условиях весьма низка.

Необходимо отметить, что в ОАО "Галургия" силен фактор влияния на процесс производства дух "социализма", который усилил бюрократию и номенклатуру на предприятии посредством прежде все технического отдела, в функции которого входит разработка внутренних стандартов предприятий и контроль качества продукции. Сотрудники технического отдела являются очень опытными работниками, но они не могут быстро адаптироваться к резко меняющейся обстановке их деятельность ориентирована прежде всего на контроль и наказания за некачественно выполненную работы. Качество выполняемый проектной документации прежде всего зависит от загруженности сотрудников, которая очень высока из-за нехватки кадров. Разработанные техотделом правила и порядок разработки, согласования и сдачи проектной документации усложнил и увеличил затраты времени на выпуск продукции, которые в достаточной мере снизили производительность разработки проектов. На начальном этапе создания техотдела подразумевалось повысить специализацию основных исполнителей, передав вспомогательные операции на исполнение техотделу. Однако, учитывая человеческий фактор при комплектовании технического отдела, которое осуществлялось по кастовости работников и семейно-родственным связям, все вспомогательные операции и выпуск продукции был оставлен в производственных отделах и добавлены еще некоторые при этом функции которые значительно снизили производительность рядовых исполнителей и отделов в целом.

Эта проблема является, прежде всего, проблемой менеджмента высшего звена предприятия и решается после изменения мышления управляющего аппарат, а имена всего руководства в целом на молодых, но уже имеющих опыт, управленцев из числа главных инженеров проектов и главных специалистов, чей возраст составляет от 25-45 лет.

Качество оформления документации остается низким, и вызвано в нежелании дирекции предприятия, вкладывать средства в покупку хорошей печатной и полиграфической техники.

Как правило, документация выполняется в картонном переплете, с низким уровнем перепечатки с оригинала и черно-белая, после работы, с которыми у заказчиков и возникают основные претензии к предприятию. Но, несмотря на это, положение дел остается без изменения. Оригиналы проектной документации выглядят очень качественно цветная полиграфия и т.п.

Решение проблемы здесь может заключаться в реструктуризации отдела выпуска проектов, выпуске документации и отправке ее на уровне качества оригиналов, в современных пластиковых переплетов, с цветным оформлением и ламинированием каждой единицы документации (чертежа, страницы пояснительной записки и т.п.), что в свою очередь приведет к издержкам, но это выгодное вложение средств, так как это в свою очередь уважение к заказчику, реклама фирмы и улучшение потребительских качеств выпускаемого продукта - проекта.

При заключении договоров отсутствует связь с заказчиков на уровне главных инженеров проекта, которые порой не знают, чего хочет заказчик. Обсуждением деталей и составлением технического задания, занимаются сами исполнители проектной документации (как правило, начальник отдела и главные специалисты).

Топ-менеджеры предприятия при составлении плана проектных работ на следующий год находятся в ожидании предложений со стороны заказчика, а не занимаются поиском объем работ и не предлагают оказание своих услуг по разработке проектов.

На предприятии отсутствует система поиска договоров подряда и новых клиентов и заказчиков. Отсутствует система рекламы предприятия, предприятие редко участвует в конференциях и если участвует то по инициативе рядовых сотрудников.

В этой ситуации необходимо создать службу продвижения продукции и маркетинга, которая будет заниматься поиском новых договоров не на краткосрочный период (ближайший год), а на долгосрочные периоды 2-5 лет. При этом служба маркетинга должна тесно взаимодействовать с планово-производственным отделом и бухгалтерией. Так же на службу маркетинга необходимо возложить рекламу и продвижение фирмы в тех регионах, где о ней еще неизвестно и ОАО "Галургия" могла бы работать, поддержание и поиски внешних взаимовыгодных связей в виде партнеров и субподрядчиков.

Развитие персонала осуществляется руководителями среднего звена (начальники отдела и главные специалисты), отсутствуют действенные механизмы мотивации молодых специалистов. В некоторых отделах средний возраст сотрудников пенсионный и в этих отделах особенно нет никаких мотиваций молодых работников. Однако на предприятии есть программа поддержки молодых специалистов выпускников ВУЗов, которая заключается в минимальной оплате труда в течении первых 6 месяцев на уровне 8500 руб. в месяц, но как правило она же является и максимальной, достаточно часто начальник отделов этим злоупотребляют и по этой причине прем на работу сотрудников осуществляется достаточно тяжело. Выпускник, закончивший успешно ВУЗ может претендовать и на большую оплату труда в некоторых организациях до 20 тыс. руб. в мес., не говоря о сотрудниках, имеющим опыт и высокую квалификацию.

Для этого необходимо создать службу развития персонала, которая занимается поиском новых сотрудников отвечающих самым высоким требованиям, обеспечивает финансовую и социальную поддержку новым (весьма опытным) и молодым сотрудникам, привлечение которых потребуется в связи с развитием предприятия, обучение и разнообразные тренинги имеющихся сотрудников.

Так же необходимо на предприятии реструктурировать службу автоматизации проектных работ (САПР): увеличить штат сотрудников, произвести разграничение ответственности и полномочий с техническим отделом (вывести из штата техотдела), производить планомерное приобретение самых современных программных средств, персональных компьютеров, и электронно-вычислительных машин, офисной техники (факсы, плоттеры, принтеры, копировальные машины, сканеры и т.п.), интенсивно развивать службу электронной и информационной безопасности предприятия.

Научно- изыскательские работы

Научная часть в ОАО "Галургия" очень мала по численности и выполняет около 10-15% валового дохода всего предприятия. Научные обоснования чаще всего делаются некачественно с множественными грубыми ошибками в расчетах и выводах. Это вызвано, прежде всего, безденежностью науки и старым принципом научной деятельности "наука ради науки".

Для решения этой задачи предлагается поменять руководство научной части, с привлечением в штат молодых перспективных ученых новой волны из государственных научно-исследовательских институтов и ВУЗов (например Горный институт УрО РАН, Институт механики упруго-деформированного тела г. Пермь ПГТУ, Механико-математический факультет ПГУ, Физический факультет ПГУ, Институт горного дела УрО РАН г. Екатеринбург, Институт горного дела СО РАН г. Новосибирск).

При этом необходимо инвестировать достаточно большие средства в оборудование научных лабораторий, оплату труда научных сотрудников на уровне 20-35 тыс. руб. в месяц и более, обеспечить социальный быт новых сотрудников, дать свободу заключения договоров с большим отчислением до 100% стоимости договора непосредственным исполнителям.

Параллельно с этим участвовать во всех тендерах на научные работы, при этом порой браться за невыгодные работы в плане дохода, но перспективные при дальнейшем применение в производстве. Конкуренции на рынке научных исследований практически нет, а желающих заключать договоры о научном сопровождении производства достаточно много.

Суть реформы научной деятельности в ОАО "Галургия" заключается в объединении разрозненных ученых под одну "крышу" негосударственного коммерческого учреждения в рамках территориального расположения фирмы в г. Перми или в филиалах по месту расположения основных потребителей, с направлением работы и научного поиска по принципу "наука в производство".

Вложенные средства окупятся достаточно быстро 3-4 года, так как посредством объединения ученых в ОАО "Галургия" и монополизации научной деятельности очевидно государственные предприятия не будут создавать значительную конкуренцию.

Анализ выпускаемой продукции

Выпускаемая продукция включает в себя:

ь проектная документация - проект включает в себя, как правило, несколько томов, которые состоят из книг: пояснительная записка, оформленная отдельной книгой, и чертежи, которые так же могут оформляться и подшиваться в книгу, так же вся проектная документация комплектуется в электронном виде формата PDF на компакт-диске;

ь проектно-изыскательские работы выполняются силами отдела обследования строительных конструкций, научно-исследовательской горной лабораторией, которые заключаются в исследование эксплуатируемых объектов с целью выявлению нарушений в строении технического сооружения в результате воздействия внешней среды и разработка рекомендация по повышению срока службы исследуемого сооружения. Работа оформляется виде отчета, который представляется из двух книг пояснительной записки и чертежей;

ь Научно-исследовательские отчеты выполняются научной частью с целью исследования и научного поиска решения производственных задач, оформляются в виде отчета - пояснительной записки;

ь Исходные данные, расчеты, рекомендации разрабатываются научной частью, и содержат в себе исходные положения и данные для разработки проектной и рабочей документации проектной частью или сторонними организациями.

По внешнему виду пояснительная записка представляет собой книгу в бумажном (белая плотная гладкая бумага и этикетка), картонном (рыжий картон и этикетка) или пластиковом (полупрозрачная обложка со спиральная подшивкой) переплете. Книги в пластиковом переплете выпускаются очень редко. Книги в бумажном и картонном переплете удовлетворительного качества, однако качество размножения с оригинала неудовлетворительное, искажение масштаба, потеря цвета, грязные в чернилах и печатном порошке листы, криво сшитые записки, низкое качество бумаги.

Чертежи оформляются в виде отдельной книги, либо подшиваются к пояснительной записке, либо отправляются отдельным комплектом рабочих чертежей в отдельной папке (книге). Папки (книги) выполняется из картона и кожзаменителя низко качества. Общий вид книги чертежей отвратительный, блеклый и грязно-серый.

Чертежи после завершения их разработки, предварительного согласования с заказчиком и утверждения главным инженером проекта в ОАО "Галургия" распечатываются отделом-разработчиком (на что тратится много основного производственного времени) сдаются в архив, черно-белые чертежи отдаются в отдел выпуска проектов, где их дублирую на кальке, которую исполнитель относит для сдачи в архив. После чего с кальки размножаются чертежи в том количестве, в котором необходимо их отправить заказчику, при чем качество размножения скорее неудовлетворительное, чем хорошее, порой чертежи нечитаемые, что приводить к вынужденным простоям при строительстве объекта эксплуатации.

Промежуточное и окончательное согласование документации со смежными производственными отделами или субподрядчиками, оформление документации к выпуску, подготовка к сдаче в бумажный архив, подготовка к сдаче в электронный архив, сдача в архив, комплектация документации является функциями, которые выполняются сотрудниками основных производственных отделов, что значительно снижает специализацию труда на предприятии и производительность разработки проектов.

Исходя из всего выше сказанного, предприятию необходимо улучшить потребительские качества выпускаемой продукции и увеличить затраты на приобретение печатного оборудования, перейти на печать только подлинников для заказчиков, а не на размножение экземпляров с оригиналов. Так же необходимо повысить специализацию труда при разработке документации - оформление и сдача в архив должна выполняться людьми специально для этого предназначенными и входящими в штат вспомогательной службы.

Внепроизводственная деятельность

Внепроизводственная деятельность предприятия заключается в сдаче в аренду неиспользуемых площадей фирмы. За последнее время численность сотрудников фирмы возросла на 20%, и рабочих мест становиться недостаточно. Однако руководство не торопится выделять для основного производства площади для персонала, что является неправильным, так как основное производство дает прибыли больше чем внереализационная деятельность.

При развитии предприятия и увеличении валового дохода и общих объемов производства изъятие сдаваемых площадей из аренды будет неизбежно.

Необходимо отметить, что здание ОАО "Галургия" содержится в отличном состоянии, на поддержание которого выделяются значительные средства.

Предприятию необходимо произвести глубокий анализ возможностей долгосрочного развития предприятия и оценить возможности предприятия и рынка потреблять проектную документацию, результатами которого, скорее всего, может явиться полное изъятие арендных площадей и необходимость покупки 4-го этажа здания, обратно в собственность ОАО "Галургия".

Итак, проанализировав организационную структуру ОАО "Галургия", учитывая все индивидуальные особенности можно сделать вывод, что предприятие ОАО "Галургия" можно отнести к линейно-функциональному виду организации. Хотя "шахматный" принцип построения прослеживается не четко, можно с уверенностью сказать что любые работы (проектные, научные и т.д.) не могут вступить в силу без утверждения документации соответствующими линейными руководителями. Важно отметить то, что наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений подготавливающие проектную документацию, расчеты, отчеты, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Необходимо изменить и модернизировать структуру предприятия, организацию и взаимодействие производственных и вспомогательных отделов, и в конечном итоге создать уже новую, усовершенствованную структуру организации. Идеальным вариантом для ОАО "Галургия" могло бы послужить создание линейно-штабной структуры организации, так как в отличие от линейно-функциональной структуры функциональные руководители линейно-штабной структуры получают в своё распоряжение уже развитые, обособленные функциональные подразделения (проектные работы, научно-исследовательские и т.д.), которые самостоятельно смогут вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Для создания линейно-штабной структуры организации потребуется ряд изменений, например:

· Планомерная постепенная замена руководителей высшего и среднего звена - директоров подразделений, их заместителей, главных инженеров, начальников отделов;

· Создать службу продвижения продукции и маркетинга, поиска новых заказчиков, клиентов и договоров подряда. Служба также занимается рекламой предприятия и его продукции и услуг;

· Разработать долгосрочный план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет;

· Осуществлять планирование производства краткосрочными периодами 1-2 года и долгосрочными периодами 3-5 лет;

· Пересмотреть задачи и цели предприятия направленные, прежде всего, на увеличение стоимости бизнеса и увеличение объемов производства, повышения качества выпускаемой продукции, качества работы и условий труда, повышения заработной платы и улучшения социальной поддержки предприятия работникам;

· Создать систему и долгосрочную программу инвестиций для поддержки и развития научной части ОАО "Галургия"

· Переоборудование отдела выпуска проектов, при этом ввести в штат сотрудников которые занимаются оформлением и комплектацией проектной документации;

· Создать службу развития персонала, которая занимается поиском новых сотрудников, обеспечивает финансовую и социальную поддержку сотрудников, обучение и тренинг персонала;

· Выделить из штата техотдела службу автоматизации проектных работ и развивать САПР для повышения производительности проектирования и увеличения качества продукции.

Заключение

Рассмотрев виды организаций и проанализировав организацию ОАО "Галургия", учитывая все индивидуальные особенности можно сделать вывод, что предприятие ОАО "Галургия" можно отнести к линейно-функциональному виду организаций.

Анализируя организацию ОАО "Галургия" можно выявить преимущества и недостатки. Благодаря руководству организации в настоящее время ОАО "Галургия" занимает одно из важных мест среди организации пользующихся спросом у международных компаний. Более того, ОАО "Галургия" динамично развивается, увеличивая ежегодно объемы. Это говорит о том, что у ОАО "Галургия" есть перспектива быть лучше, но для этого следует изменить данную структуру предприятия, организацию и взаимодействие производственных и вспомогательных отделов.

Определенные мероприятия, которые необходимо осуществить для развития компании, выбранные направления развития предприятия и рекомендации для их осуществления позволят подготовить предприятие для выполнения обязательств по готовящимся к подписанию нескольким крупным договорам.

Список литературы

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;

3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

4. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

5. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.;

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: "Либерия - Бибиформ", 2005. - 168 с.;

7. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997 г. - 282 с.;

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.;

9. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.;

10. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 608 с.;

11. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

12. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство "Экономика", 2004. - 656с.;

13. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;

14. Маркетинг. Виды организационных структур управления, [Электронный ресурс] // Москва -2010 - Режим доступа: http://www.aup.ru

15. Понятие организационной структуры. Виды организационных структур [Электронный ресурс] // Москва-2009-Режим доступа: http://www.inventech.ru

16. Типовые организационные структуры предприятий. - BizEducation. Бизнес-образование [Электронный ресурс] // Москва-2010 - Режим доступа: http://www.bizeducation.ru

17. Дивизиональные структуры управления компаниями[Электронный ресурс] // Ростов-2009-Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm

Размещено на Allbest.ru