Проектирование эффективной организационной структуры предприятия (на материалах ОАО "Рудоавтоматика")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по управленческим решениям

Тема: Проектирование эффективной организационной структуры предприятия (на материалах ОАО «Рудоавтоматика»)

Содержание

Введение

1 Современное состояние и проблемы проектирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры, мировой опыт и российские тенденции формирования

1.2 Отраслевые особенности производства горнорудного оборудования

1.3 Принципы и методы проектирования эффективной организационной структуры управления

2 Комплексный анализ и оценка деятельности и управления персоналом ОАО «Рудоавтоматика»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Рудоавтоматика»

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

2.4 Оценка системы управления организации

2.5 Оценка организационной структуры управления

2.6 Анализ организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика»

3 Проектирование эффективной организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика»

3.1. Содержание процесса проектирования эффективной организационной структуры

3.2 Предлагаемый проект организационной структуры для ОАО «Рудоавтоматика»

3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по проектированию и организационному изменению ОАО «Рудоавтоматика»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Организационная структура ОАО «Рудоавтоматика» по состоянию на конец 2009 года

Приложение Б - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации ОАО «Рудоавтоматика» за 2007-2009 годы

Приложение В - Интегральная оценка системы управления организацией

Приложение Г- Предлагаемая организационная структура ОАО «Рудоавтоматика»

Введение

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, то есть технологию производства и управления.

Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

Результаты научных и практических исследований доказали, что композиция организационной структуры определяется выбором стратегии предприятия. Однако при этом практически отсутствуют рекомендации по использованию универсальных количественных критериев, обосновывающих, в той или иной степени, уровень эффективности функционирующей организационной структуры или необходимость ее структурной реорганизации.

Существующие отечественные теории управления проектированием организационной структуры направлены, в основном, на решение проблем оптимального проектирования промышленных предприятий, функционирующих в стационарных условиях плановой экономики. В этом направлении накоплен значительный теоретический и эмпирический опыт.

Не существует лучшей организационной структуры для всех организаций и предприятий. На протяжении деятельности организации может потребоваться несколько раз осуществить замену организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования фирмы. Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом. Отсюда становится понятным актуальность рассматриваемого в курсовой работе вопроса.

Объектом курсовой работы является ОАО «Рудоавтоматика».

Предметом курсовой работы является процесс проектирования эффективной организационной структуры предприятия.

Целью курсовой работы является повышение эффективности деятельности предприятия на основе проектирования эффективной организационной структуры.

В соответствии с целью исследования в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Дать понятие организационной структуры, рассмотреть мировой опыт и российские тенденции формирования;

2. Охарактеризовать отраслевые особенности производства горнорудного оборудования;

3. Рассмотреть принципы и методы проектирования эффективной организационной структуры управления;

4. Дать общую характеристику деятельности ОАО «Рудоавтоматика»;

5. Провести анализ внешней среды исследуемой организации;

6. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Рудоавтоматика»;

7. Оценить систему управления ОАО «Рудоавтоматика»;

8. Оценить организационную структуру управления ОАО «Рудоавтоматика»;

9. Проанализировать организационную структуру ОАО «Рудоавтоматика»;

10. Спроектировать эффективную структуру управления для ОАО «Рудоавтоматика»;

11. Дать оценку эффективности предложенных рекомендаций по проектированию и организационному изменению ОАО «Рудоавтоматика».

Теоретико-методологическую основу курсовой работы составили учебная литература по дисциплинам менеджмент, экономика предприятия, стратегический менеджмент, статьи в научных сборниках и периодической печати по проблемам проектирования организационных структур промышленных предприятий, диссертационные исследования на данную тему.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введение обосновывается актуальность написания данной курсовой работы, ее предмет, объект, цель и задачи. В первой главе определяются теоретические основы организационной структуры управления на предприятии. Во второй - производится анализ деятельности и управления организационной структурой в ОАО «Рудоавтоматика». В третьей главе дается оценка эффективности предложенных рекомендаций по проектированию и организационному изменению ОАО «Рудоавтоматика». В заключении сформированы основные тезисы, полученные в ходе выполнения данной работы. Общий объем работы составляет 90 страниц.

1. Современное состояние и проблемы проектирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры, мировой опыт и российские тенденции формирования

Сам термин «организация» означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Понятие «структура» обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления [6, с. 215].

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Требования, предъявляемые к организационной структуре: простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия -- простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

Требования, предъявляемые к организационной структуре как процессу обслуживания потребителей:

· усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

· все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

· деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Вопросы, решаемые при разработке организационной структуры:

· насколько может быть сохранена формальная организационная структура предприятия при ориентации на процесс обслуживания потребителя;

· каким образом структурируется организация, чтобы осуществлять системное управление глобальным процессом логистического обслуживания потребителей без чрезмерной бюрократизации.

Концепции развития организационных структур:

· сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов);

· наделение полномочиями;

· формирование команд;

· профессиональная подготовка (обучение).

На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих [5, с. 189].

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия, которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства [2, с.80].

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

В современных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях:

а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

б) действующих в стабильных внешних условиях;

в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций. Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., - "500 дней" и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа "Переход к рынку". Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная [12, с. 59].

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Появление в рыночной экономике западных стран в начале 20 века крупных фирм и их быстрое превращение в один из основных (а в некоторых отраслях - в доминирующий) видов промышленной организации было неразрывно связано со становлением и развитием массового производства. Основными особенностями стратегии развития таких фирм являлись:

- концентрация ресурсов в узком сегменте производства;

- специализация на выпуске слабо дифференцированной продукции;

- ориентация на максимизацию прибыли посредством увеличения масштаба производства;

- использование в качестве основного метода конкурентной борьбы ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

Основным видом организационной структуры в это время являлись линейная и функциональная организационные структуры управления.

До 60-70 годов стратегия развития большинства крупных промышленных фирм Запада характеризовалась концентрацией их ресурсов в сравнительно узких сегментах промышленного производства. Так, еще в 1950 году на фирмы однопродуктовые и с доминирующим продуктом приходилось 70% крупнейших промышленных фирм США, 75% - Англии, 60% - ФРГ и 63% - Франции [12, с. 5]. Однако к 1970 году доля таких фирм понизилась среди крупнейших американских компаний до 51% (в 1980 году - до 22%), английских - до 40% (в 1980 году - до 35%), немецких - до 44 и французских - до 48%. С 47% в 1962 году до З6% в 1980 году уменьшился удельный вес компаний однопродуктовых и с доминирующим продуктом среди крупнейших японских фирм. Соответственно значительно увеличилась доля компаний, стратегия развития которых определялась диверсификацией их производственной и сбытовой деятельности, либо вертикальной интеграцией.

Многие крупные узкоспециализированные компании прибегали к вертикальной интеграции, в результате которой в структуру компании включались предприятия, осуществлявшие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции.

При этом производство, как правило, концентрировалось на незначительном количестве крупных промышленных предприятий, тогда как распределительные и сбытовые подразделения в территориальном отношении была разбросаны. В функции сбытовых подразделений входили не только операции по реализации продукции, но и последующее техническое обслуживание, демонстрация образцов продукции и сдача ее в аренду. Такая организация сбытовой сети обеспечивала быстрое поступление денежных средств, четкий контроль за состоянием запасов продукции, постоянный приток в штаб-квартиру компании информации о положении на важнейших региональных рынках.

Как свидетельствует история развития рыночного хозяйства, необходимым условием быстрого появления высокоэффективных вертикально интегрированных фирм служила возможность достаточно свободного приобретения ими капитальных активов в виде земельных участков, элементов основных фондов, акций других компаний.

Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности были тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированные компании, способные наладить четкую координацию движения огромных потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций. При этом эффект масштаба проявлялся не только в производстве, но и в других сферах деятельности компаний (закупки, сбыт, НИОКР и другие).

Помимо роста эффективности за счет увеличения масштаба операций, значительное ее повышение в вертикально интегрированных компаниях возникает также в результате существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. К тому же, если возможности роста эффективности, вызываемые увеличением масштаба операций, с течением времени натолкнулись на серьезные ограничения, в частности, экологического характера, то возможности ее повышения за счет ускорения материалодвижения, наоборот, значительно расширились в результате революционных изменений в вычислительной технике и средствах связи.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний Запада. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще- на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло около 95% крупнейших компаний США.

В России в большинстве компаний еще господствует линейно-функциональный тип организационных структур, который получил массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем, данная структура уже не может удовлетворить возросшие потребности рынка.

Вопросы решения проблем проектирования организационных структур, их формирования, реорганизации структур управления адекватно изменениям среды представлены в работах как российских, так и зарубежных экономистов: М. Аоки, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Р. Брандербурга, Ю.В. Варьяса, В.Н. Вяткина, Г.В. Гренбэка, Р.Ф. Давидюка, Л.И. Евенко, Ю.Ф. Калакутина, Б.З. Мильнера и других авторов.

Несмотря на большое количество работ, посвященных данной проблематике, теоретические подходы к системному управлению структурами предприятия, адаптивным изменениям внешней среды, развиты недостаточно.Применяемые за рубежом методологии организационных изменений предназначены для использования в условиях, принципиально отличных от российских в части законодательных и экономических условий, определенности динамики возмущений экономической среды, управленческого менталитета и других подобных условиях, поэтому заимствования из зарубежной науки и практики в области методов внедрения и типов эффективных организационных структур возможны только при их методологической адаптации к российским условиям хозяйствования.

1.2 Отраслевые особенности производства горнорудного оборудования

Горнорудная, угольная, металлургическая отрасли машиностроения, производство подъемно-транспортного оборудования и некоторые другие отрасли машиностроения, выпускающие крупногабаритные и весьма металлоемкие машины, например кузнечно-прессовое оборудование, литейные машины и т. д. объединены в отрасль тяжелого машиностроения. Предприятия этой группы при производстве 1 т. готовой продукции отличаются высокой электроемкостью (свыше 150 кВт/ч) и малой трудоемкостью (250-1000 чел/ч), но самое главное, что данной группы характерна высокая металлоемкость. Предприятия этой группы географически тяготеют преимущественно к металлургическим базам. Некоторые виды машиностроительных производств, выпускающих крупногабаритные машины с малой транспортабельностью или с узкоотраслевым характером потребления (оборудование для цементной промышленности, шахтное оборудование для угольной промышленности и т. д.), по перечисленным обстоятельствам располагаются преимущественно в районах их потребления [15, с. 60].

Размещаемая отрасль должна рассматриваться как составная часть всего хозяйственного территориально-производственного комплекса и размещаться не изолированно, а так, чтобы быть связанной с другими отраслями машиностроения и промышленности, со строительством, транспортом и непроизводственной сферой деятельности. Такой подход должен найти отражение в вариантах размещения отрасли и в расчетах затрат основных и оборотных средств в строительные базы и на транспорт, обеспечивающий доставку сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов комплектующих изделий и готовой продукции.

Размещение отрасли определяется на стадии перспективного планирования и ограничивается, как правило, выбором района. Размещение же предприятия требует выбора не только района, но и пункта строительства, и намечаются они на предпроектной стадии, а окончательно определяется на стадии проектирования. Экономическое обоснование размещения отрасли предусматривает распределение задания по производству той или иной продукции по действующим, строящимся и намечаемым к строительству новым предприятиям, при этом учитываются общие для района и страны экономические условия (балансы материалов, труда, капитальных вложений, производственных мощностей, производства и потребления заданной продукции), а также условия социального и политического характера. Размещение же предприятия основывается на учете имеющихся в том или ином районе или пункте экономических предпосылок, определяющих экономику предприятия.

При экономическом обосновании размещения машиностроительных предприятий в том или ином экономическом районе следует учитывать конкретные условия снабжения их топливом, энергией, водой, основными материалами, полуфабрикатами, наличие квалифицированной рабочей силы, мощностей строительных организаций и баз строительной индустрии и т. д. Кроме того, следует учитывать и специализацию хозяйств экономических районов, и в какой мере с народнохозяйственной точки зрения целесообразно размещать это производство в данном районе. При этом надо помнить о необходимости комплексного развития хозяйства района и совершенствовании его отраслевой структуры, о влиянии на размещение внутрирайонных связей, специализации и кооперации производства.

Для того чтобы не было чрезмерной концентрации промышленности в крупных городах, следует исключить возможность строительства в этих городах новых и расширения действующих машиностроительных предприятий. Действующие предприятия в таких городах должны развиваться с учетом более интенсивного использования имеющихся производственных мощностей и полного удовлетворения градостроительных и экологических требований, без увеличения численности работающих, производственных площадей и заводской территории.

В городах с напряженным водохозяйственным балансом и сложными условиями очистки сточных вод и отведения промышленных стоков техническое перевооружение и реконструкция предприятий не должны сопровождаться существенным увеличением водопотребления и водоотведения.

Быстрое развитие атомной энергетики заставило перейти к производству сложного оборудования на существующих заводах. Высокопроизводительные котлы, дающие сотни и тысячи тонн пара в час, производят в Центральном районе (Подольск), Центрально-Черноземном (Белгород), Северо-Кавказском (Таганрог), Западно-Сибирском (Барнаул). Энергетическое оборудование -- мощные дизели для судов выпускают в Санкт-Петербурге, Брянске, Нижнем Новгороде, Хабаровске, для тепловозов и электростанций -- в Балаково, Пензе, Коломне.

Преимущественно вне металлургических баз размещается производство тяжелых станков и кузнечно-прессового оборудования. Их выпускают небольшими сериями и нередко по индивидуальным заказам для отечественных и зарубежных заводов. Предприятия этой отрасли разместились в Западно-Сибирском (Новосибирск), Центральном (Коломна, Иваново), Центрально-Черноземном (Воронеж), Поволжском (Екатеринбург) и т.д.

Производство горно-шахтного оборудования сложилось в главных угольных районах страны (Западно-Сибирский -- Прокопьевск; Уральский -- Свердловск, Копейск; Восточно-Сибирский - Черемхово). Нередко такое размещение предприятий по изготовлению горно-шахтного оборудования связано с учетом местных особенностей добычи угля, руды и других полезных ископаемых.

Постоянное усложнение и ухудшение горно-технических и горно-геологических условий разработки месторождений полезных ископаемых с ростом глубины карьеров и рудников требуют создания и внедрения нового взрывозащищенного электрооборудования с улучшенными техническими и энергетическими характеристиками.

1.3 Принципы и методы проектирования эффективной организационной структуры управления

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления [4, с. 57].

Существует три признака эффективной организационной структуры:

1) структура соответствует стратегии предприятия;

2) структура соответствует среде функционирования организации

3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры управления.

Основную цель проектирования организационной структуры управления, можно определить как максимальное соответствие последней целям и задачам предприятия, внутренним и внешним характеристикам и условиям его функционирования [18, с. 10].

Факторы проектирования организаций- это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [14, с. 3].

Специалисты рекомендуют следующие принципы проектирования организационных структур управления [6, с. 130]:

а) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

б) уменьшение числа уровней управления;

в) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

г) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

д) создание условий для гибкой комплектации продукции;

е) минимизация запасов;

ж) быстрая реакция на изменения;

и) гибко переналаживаемое оборудование;

к) высокая производительность и низкие затраты;

л) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений вспомогательную роль играют методы проектирования.

Для проектирования организационных структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей),либо к органическому (метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод ).

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [10, с.484].

При использовании метода структуризации целей необходимо использовать следующие этапы:

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется исполнитель для достижения результатов [17, с.188].

Проектирование по методу структуризации целей требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выходом в данной ситуации может стать привлечение специалистов со стороны. Целесообразной является также подготовка собственных специалистов, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей и знания, полученные в результате соответствующего обучения сотрудников, могут быть востребованы на предприятии в будущем.

Метод организационного моделирования включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

а)·математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

б)·графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства.

в)натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. г)математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур . Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Одним из уникальных методов организационного проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого, по мнению Б.З. Мильнера состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов [10, с.484].

Спроектированная с использованием экспертно-аналитического метода организационная структура может стать в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя [7, с. 39].

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Таким образом, в заключении первой главы, хотелось бы отметить, что организационная структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития.

На современном этапе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний Запада. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще- на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло около 95% крупнейших компаний США.

В России в большинстве компаний еще господствует линейно-функциональный тип организационных структур, который получил массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем, данная структура уже не может удовлетворить возросшие потребности рынка.

2 Комплексный анализ и оценка деятельности и управления персоналом ОАО «Рудоавтоматика»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Рудоавтоматика»

Место нахождения открытого акционерного общества «Рудоавтоматика»: 307170, Курская обл., г. Железногорск, ул.Мира.1 Зарегистрировано администрацией г. Железногорска 16.05.2002г. и внесено в ИГР 27.11,2002г. за № 1024601219004. Создано приказом Министерства черной металлургии от 12 июля 1976 года №564.

За время своего существования предприятие испытало несколько преобразований. Было создано в 1976 году как специализированное производственно-техническое предприятие (СПТП) «Рудоавтоматика». В этом году введены в эксплуатацию четыре цеха: цех телемеханики, диспетчеризации и связи; цех электротехнических и энергетических установок; опытно-экспериментальный цех; цех автоматизации производственных процессов.

В 1978 году создан наладочный цех в г. Губкин и г. Старый Оскол Белгородской области по наладке горного оборудования на Стойленском и Лебединском горно-обогатительных комбинатах.

В 1981 году создан цех на Кольском полуострове по наладке горного оборудования для Оленегорского, Ковдорского, Костомукшского горно-обогатительных комбинатов.

В 1992 году СПТП «Рудоавтоматика» преобразовано в АООТ «Рудоавтоматика». Создана группа перспективных разработок совместно с Московским Энергетическим Институтом под руководством академика РАЭН, д.т.н. профессора Ключева В.И.

В 1999 году предприятие переименовано в ОАО «Рудоавтоматика», расформированы наладочные цеха, находящиеся на базе горно-обогатительных комбинатов, создан наладочный цех на базе предприятия.

В 2001 году организационная структура приняла современный вид.

Устав общества с изменениями и дополнениями зарегистрирован ИМНС № 3 России по Курской области 26.04.2002 года.

Размер уставного капитала составляет 3258 рублей и полностью оплачен. размещено 16290 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 20 копеек каждая.

Уставный капитал распределен между акционерами следующим образом: -ООО «ЛАД» -29%; ООО «Торговый Дом» - 15,9%; физические лица - 55,1%. Государство не имеет доли в уставном капитале общества.

Основным видом деятельности акционерного общества является производство продукции для горнорудных предприятий: низковольтные комплектные устройства для систем управления электроприводами экскаваторов; устройства безопасности; устройства защиты дробильно-размольного оборудования от попадания металлических предметов; оборудование для подземных рудников и шахт.

В 2009 году среднесписочная численность работников составила 200 человек (организационная структура представлена в приложении А).

ОАО «Рудоавтоматика» относится к предприятиям с полным производственным циклом, включающим все этапы изготовления изделий от проектирования до сборки.

Производство продукции является мелкосерийным. Высокий уровень организации конструкторской, технологической подготовки и автоматизации производства обеспечивает достижение «зрелости» изделий и их стандартизации. Объектами производства на машиностроительном предприятии является продукция, выпуск которой осуществляется на основе своевременно и качественно проведенной технической подготовки производства, заключающейся в разработке конструкторских чертежей, технологических процессов, нормирования и эффективного планирования этого процесса.

Основная цель деятельности предприятия - получение прибыли.

ОАО «Рудоавтоматика» выпускает:

ѕ устройства управления электроприводами карьерных экскаваторов ЭКГ-8И, ЭКГ-10, ЭКГ-15 и экскаваторов-драглайнов ЭШ-6/45, ЭШ-10/70,ЭШ11/70;

ѕ устройство управления электроприводами бурового станка 3СБШ-200-60;

ѕ низковольтного комплектного устройства "Регулируемый источник питания электротолкателя (РИПЭ), предназначенного для питания тягового агрегата - электротолкателя по контактной сети участка железнодорожного пути;

ѕ устройство дистанционного управления подвижным составом на участке погрузки руды в железнодорожные вагоны;

ѕ устройства безопасности для горнодобывающей промышленности;

ѕ оборудование для подземных рудников и шахт;

ѕ осуществляет сервисное обслуживание и пуско-наладочные работы.

В 2004г. действующая на предприятии система менеджмента качества сертифицирована на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «Рудоавтоматика»

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo специалисты предприятия кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Проведем анализ внешней среды ОАО «Рудоавтоматика».

Потребители

Основные потребители продукции: ОАО «Лебединский ГОК» г. Губкин; АО «Сколовско-Сарбайское ГПО» Казахстан; ОАО «Стойленский ГОК», г.Старый Оскол; ОАО «Жайремский ГОК», Казахстан; ОАО «Полтавский ГОК», Украина; ОАО «Северный ГОК», Украина; ОАО «Ижорские заводы», г.Санкт-Петербург; ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод», Украина; ООО «Ижора-Картэкс», г.С-Петербург; ООО «Металлоинвест», г. Москва.

Конкуренты

Продукция предприятия обладает достаточной уникальностью. У ОАО «Рудоавтоматика» в России имеется только два основных конкурента: ООО «Объединенная энергия» г.Москва; ЗАО «РОБИТЕКС» 620103,Россия, г.Екатеринбург.

Поставщики

По состоянию на конец 2009 года основными поставщиками предприятия ОАО «Рудоавтоматика» являлись (таблица 1).

Таблица 1-Перечень основных поставщиков ОАО «Рудоавтоматика» в 2009 году

№	Поставщик	Местонахождение	Продукция	Примечание
1	ОАО «НП Подольсккабель»	142103,МО,г.Подольск, ул.Бронницкая,д.11	Провод, кабель
2	ООО «ЦУП ЧЭАЗ»	129226,г.Москва,ул.Докукина, д.16,стр.1	Реле, контакторы	Представи-тельство ОАО«ЧЭАЗ»
3	ОАО «Электрозавод»	107023,г.Москва, Ул.Электрозаводская,д.21	Трансформаторы
4	ЗАО «Протон-Электротекс»	302027,г.Орел,ул.Лескова,19	Модули, диоды
5	ООО «УПТК Электрокомплект»	305019,г.Курск,3-я Кожевенная,42	Выключатели автоматические	Представи-тельство ОАО «ГП КЭАЗ»
6	ООО «РС Логистика»	129337,г.Москва, Ярославское шоссе, д.42	Амперметры, вольтметры
7	ОАО «Электроприбор»	428000,г.Чебоксары, Пр.И.Яковлева,д.3	Реле, контакторы

По всем основным поставщикам цены выросли более чем на 10% в течении отчетного периода. Импортные материалы занимают совсем незначительную долю в производимой ОАО «Рудоавтоматика» продукции, не более 1%. Проблем с их заменой и получением у предприятия не наблюдается.

Профсоюзы

На предприятии существует профсоюз сотрудников ОАО «Рудоавтоматика», который занимается вопросами регулирования взаимоотношений сотрудников предприятия с администарцией.

Государство

Государство оказывает влияние на деятельность рассматриваемого предприятия опосредовано, через проведение экономической, налоговой, финансовой политики. В условиях экономического и финансового кризиса, предприятие стало больше зависеть от принимаемых правительством России антикризисных мер и решений в области поддержки предприятий.

Экономика

В настоящий момент финансовое благополучие предприятия находится в прямой зависимости от мирового и российского кризиса в экономике. Ухудшение состояния экономики отрицательно влияет на деятельность предприятия: происходит сокращение платежеспособного спроса, уменьшается количестов потребителей продукции, происходит повышение цен на закупаемые комплектующие материалы, что отражается снижением объемов финансовых потоков.