Проектирование эффективной организационной структуры предприятия (на материалах ОАО "Рудоавтоматика")

Природно-географические условия

Данный фактор не оказывает заметного влияния на деятельность предприятия.

Законодательство

Традиционно в России данный фактор оказывает значительное влияние на деятельность предприятия, особенно большое (чаще всего отрицательное) влияние оказывают на деятельность предприятия постоянные изменения в налоговом и трудовом законодательстве.

Уровень развития техники и технологий

Так как предприятие научно-техническое, в производстве своей продукции использует элементы инновационных разработок как собственных таи и приобретенных, то данный фактор оказывает значительное влияние на деятельность предприятия. Предприятие постоянно участвует в инновационных выставках и конкурсах, специалисты осуществляют постоянный мониторинг новинок рынка техники и технологий.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Проведем анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности исследуемого объекта на основе данных таблицы Б.1 (Приложение Б).

Анализ данных таблицы говорит о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году.

Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 65,2%, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 64,3%)-что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ОАО «Рудоавтоматика».

При этом увеличивается за исследуемый период удельный вес себестоимости в величине выручки от реализации с 61,03% в 2007 году до 91% в 2009 году, что связано с ростом цен на материалы и комплектующие, а также недостаточную экономию финансовых ресурсов.

В составе себестоимости за рассматриваемый период растет доля материальных затрат с 48,69% в 2007 году до 59,8% в 2009 году, соответственно снижается показатель материалоотдачи, то есть каждый рубль материальных затрат ОАО «Рудоавтоматика» генерирует с каждым годом все меньший объем выручки от реализации готовой продукции.

Величина совокупных активов в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 70%, в 2009 году величина активов предприятия снижается на 4565 тысяч рублей в основном за счет снижения на сравнимую величину оборотных средств предприятия (на 3713 тысяч рублей) и снижения величины и соотвественно доли (на 0,4%) внеоборотных активов.

Показатель фондоотдачи растет в 29=008 году по сравнению с 2007 годом на 34%, однако в 2009 году наблюдается снижение показателя на 43,8% с 16,51 до 9,28 рубля выручки от реализации приходящейся на 1 рубль основных средств.

За исследуемый период среднесписочная численность работников увеличивается с 186 человек в 2007 году до 200 человек в 2009 году. При этом в 2008 году увеличение численности работников обоснованно ростом производительности труда (на 56%), в 2009 году производительность труда по сравнению с 2008 годом снижается на 64,8%, то есть рост численности не подтверждается ростом производительности труда.

Рост среднемесячной зарабьотной платы максимален в 2008 году (на 22% по сравнению с уровнем 2007 года), в 2009 году рост заработной платы составил 4%, что меньше темпа инфляции, то есть реальный уровень заработной платы сотрудников предприятия снижается в 2009 году.

Величины прибыли от реализации и чистой прибыли за рассматриваемый период показывают общую тенденцию-увеличение в 2008 году (на 47,5% и 46,8% соответственно) и снижение величины в 2009 году (на 90,8% и 96,8%), что является следствием отрицательного сальдо прочих доходов и расходов.

Как следствие снижения величины чистой прибыли в 2009 году происходит резкое снижение нормы чистой прибыли (в 10 раз по сравнению с 2008 годом).

Также за рассматриваемый период снижаются показатели рентабельности продаж, продукции, активов (что связано со снижением величины чистой прибыли).

В 2008 году происходит увеличение продолжительности одного оборота оборотных средств с 148,4 дней до 162,7 дней, в 2009 году увеличение достаточно резкое, в связи с резким снижением величины выручки от реализации оборотные средства не успевают обернуться, то есть вернуться на предприятие снова в виде денежных средств за год, продолжительность оборота составляет 567,9 дней, то есть приближается к периоду двух лет, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия и потребует в будущем привлечения дополнительного объема заемных средств для обеспечения бесперебойного производственного процесса.

Величина дебиторской задолженности снижается на 5379 тысячи рублей, при этом из-за снижения величины активов меньшими темпами, происходит уменьшение доли дебиторской задолженности в величине активов с 29% в 2007 году до 20% в 2009 году.

Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности растет в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 31,3%, в 2009 году происходит его снижение на 33,8%.

О временном характере финансовых трудностей, и имеющемся запасе финансовой прочности ОАО «Рудоавтоматика» говорит тот факт, что показатели текущей ликвидности, коэффициент автономии, показатель обеспеченности обязательств активами находятся на уровне намного превышающем критический уровень.

Таким образом, отрицательные тенденции в деятельности ОАО «Рудоавтоматика» в основном обусловлены кризисными явлениями во внешнем окружении предприятия. Однако, существуют проблемы, связанные с эффективностью внутреннего управления оборотными средствами: за рассматриваемый период год от года происходит снижение эффективности управления оборотными средствами, который пока не приводит к серьезным сбоям в работе, однако отрицательно влияет на конечные показатели деятельности снижением их возможного уровня. Поэтому руководству и менеджменту ОАО «Рудоавтоматика» необходимо повышать уровень управления оборотным капиталом, более рационально формировать структуру оборотного капитала при планировании на перспективу.

2.4 Оценка системы управления организации

Анализ системы управления проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в ряд таблиц.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ОАО «Рудоавтоматика» в составе 5 человек: главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, технический директор и директор по научной работе. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (Приложение В, таблица В.1) и эффективность структуры управления (Приложение В, таблица В.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,98 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008-2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне- и снижается с 0,07 в 2007 году до 0,04 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений, в том числе и в результате введения на предприятии работы на основе базы данных «1:С Заработная плата и кадры».

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления персоналом) находится на уровне 0.31-0,32, то есть на одно решение руководителя в области управления персоналом приходится 3 решения оперативного характера служб, выполняющих данные функции.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,29, то есть в среднем на каждого сотрудника, занимающегося выполнением линейных обязанностей (руководителей)приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице В.3 (Приложение В).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 4,34. сотрудники предприятия прекрасно осведомлены о наличии и уровне миссии предприятия, система целей была оценена экспертами на 4, то есть система целей предприятия требует доработки, так как не охватывает всю совокупность производственной и научной деятельности предприятия.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4,4).

Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,8 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице В.4.

Достаточно низкий интегральный показатель (2,58) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит экономический отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице В.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне-4,46 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,6 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 3,8 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице В.6 и имеет относительно невысокий балл (3,77), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации вследствие вода на предприятия с 1 января 2009 года информационной платформы обработки информации на базе «1.С».

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица В.7) равна 3,94 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе из-за неблагоприятного воздействия на предприятия мирового финансового кризиса.

В таблице В.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 4,2 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке В.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъекта.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ОАО «Рудоавтоматика».

Необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице В. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления организацией.

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала выросла на 2 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году численность данной категории работников осталась без изменений. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 24,73% в 2007 году до 24% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году увеличивается на 444,2 тысячи рублей, а в 2009 году происходит резкое снижение показателя из-за снижения прибыли предприятия. Та же тенденция наблюдается и у показателя производительности труда.

Индекс роста эффективности менеджмента снижается с 2,83 в 2007 году до 0,05 в 2009 году, то есть управление предприятием осуществляется в 2009 году хуже чем предыдущие годы, что отчасти является следствием неблагоприятного внешнего воздействия на предприятие мирового финансового кризиса.

2.5 Оценка организационной структуры управления

Организационная структура предприятия имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение А).

Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и другие). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

В ходе анализа организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика» завода можно выделить следующие уровни управления:

1-й уровень- Совет директоров ОАО «Рудоавтоматика», генеральный директор, реализующие управленческую деятельность;

2-й уровень- это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, технический директор);

3-й уровень- функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, главный конструктор);

4-й уровень- основные производственные подразделения (например, цеха и научные подразделения), которые непосредственно участвуют в производстве изделий;

6-й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения энергоресурсами);

7-й уровень - обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые подразделения (АХО, медсанчасть).

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Высшим руководящим органом ОАО «Рудоавтоматика» является совет директоров, состоящий из пяти членов. Члены совета директоров Общества ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров. Срок полномочий членов совета директоров исчисляется с момента избрания их годовым общим собранием до следующего годового общего собрания. Выборы членов совета директоров общества осуществляются кумулятивным голосованием.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который является единоличным исполнительным органом и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров предприятия.

Генеральный директор:

-осуществляет оперативное руководство деятельностью;

-имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-представляет интересы предприятия как в РФ, так и за ее пределами;

-утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени организации,

- выдает доверенности;

- открывает в банках счета организации;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.

В подчинении у генерального директора находятся:

а) главный бухгалтер;

б) отдел кадров;

в) юридический отдел;

г) главный контролер;

д) коммерческий директор;

е) директор по производству;

ж)директор по научной работе;

и) главный конструктор;

к) технический директор.

В обществе существует ревизионная комиссия, состоящая из 3 человек, избираемых на годовом общем собрании акционеров, осуществляющая контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Ревизионная комиссия из своего состава избирает председателя и секретаря.

Ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также в любое время по инициативе самой ревизионной комиссии; общего собрания акционеров; совета директоров; генерального директора, а также по требованию акционера (акционеров, владеющего(щих) в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций.

Главный бухгалтер предприятия руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям, организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации. В подчинения главного бухгалтера ОАО «Рудоавтоматика» находятся 4 бухгалтера.

Отдел кадров осуществляет подбор, адаптацию, обучение персонала предприятия.

Юридический отдел осуществляет юридическую поддержку и сопровождение заключаемых предприятием сделок.

Главный контролер является руководителем отдела стандартизации и и качества.

Основные направления деятельности отдела стандартизации и качества: проведение всех видов контроля за соблюдением требований к качеству продукции, работы по подготовке к сертификации и поддержанию в рабочем состоянии системы менеджмента качества, работы по подготовке к сертификации продукции, организация принятия участия в выставках и конкурсах, работы в области патентования и регистрации товарных знаков, создание и актуализация базы данных нормативно-технической документации. Состав сотрудников- 7 человек.

Коммерческий директор объединил в своих руках руководство отделом маркетинга, финансовым, экономическим отделами, а также отделом материально- технического снабжения.

Отдел маркетинга осуществляет: разработку маркетинговой стратегии; анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием; разработку стратегии развития предприятия; выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработку оптимальных способов их решения; исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения; анализ потребительских свойств выпускаемой предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями; организует рекламу и стимулирование сбыта; осуществляет организацию послепродажного обслуживания продукции.

Финансовый отдел осуществляет разработку финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости; предоставляет руководителю проекты перспективных и текущих финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов; принимает участие в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности и повышение рентабельности производства; осуществляет мероприятия по укреплению финансовой дисциплины на предприятии. Финансовый отдел готовит и предоставляет руководству предприятия:

- сведения о поступлении денежных средств;

- отчеты о ходе выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов;

- информацию о финансовом состоянии предприятия.

Экономический отдел осуществляет формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли; экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; анализ экономического состояния предприятия; формирование ценовой политики предприятия; организацию и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

Основные направления деятельности отдела материально-технического снабжения: обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами, проведение маркетинговых исследований рынков оборудования, материалов и комплектующих, планирование процесса закупок.

В ведении директора по производству находятся производственные цеха предприятия: механосборочный, электросборочный и наладочный.

Механосборочный цех осуществляет: изготовление продукции на следующих этапах производства: заготовки, фрезерной и токарной обработки, штамповки, гравировки, шлифовки, сварки, слесарно-сборочные операции, нанесение гальванических и лакокрасочных покрытий.

Электросборочный цех производит изготовление продукции на следующих этапах производства: получение оснований печатных плат, радиомонтажа, лакировки и пропитки, сборки, электромонтажа.

Наладочный цех производит наладку и испытание готовых изделий на соответствие требований, предусмотренных технической документацией, наладку и испытание изделий в условиях эксплуатации, проведение испытаний опытных образцов и партий продукции.

На предприятии большое внимание уделяют научно-исследовательской работе. Директором по научной работе предприятия является доктор технических наук, профессор, член-корреспондент Российской Академии электротехнических наук, написавший не один десяток научных работ по продукии ОАО «Рудоавтоматика» А. Я. Микитченко. Под его руководством на предприятии существуют отдел перспективных разработок и лаборатория электропривода.

Основные направления деятельности отдела перспективных разработок: проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработка новых и промышленных установок, нестандартного оборудования и приспособлений, разработки в области повышения технического уровня продукции.

Основные направления деятельности лаборатории электропривода: проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на базе оборудования, позволяющего сымитировать параметры электропривода, а также смоделировать параметры изделия в условиях эксплуатации.

В ведении главного конструктора предприятия находится конструкторский отдел, основными направлениями деятельности которого являются: проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработка принципиальных схем устройств с соблюдением всех требований действующих стандартов и нормативных документов, разработка механических конструкций изделий с соблюдением требований по унификации, эргономичности и безопасности к конструкции.

Технический директор предприятия обеспечивает бесперебойную работу систем водоснабжения, отопления, канализации и вентиляционного оборудования на предприятии. Следит за оправданным и экономным расходованием воды и теплоэнергии; разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения по принятию мер по улучшению противопожарной и противоаварийной безопасности, устранению нарушений по технике безопасности; осуществляет ежедневный контроль готовности предприятия к работе, в том числе состояния зданий, помещений, оборудования.

2.6 Анализ организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика»

Проведенный анализ организационной структуры предприятия для выявления степени эффективности ее функционирования (в таблице Г.10) выявил ряд проблем, существующих на предприятии.

Происходит рост расходов на оплату труда, тогда как он не оправдан ростом выпуска продукции и ростом производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие проводит в отношении своих сотрудников достаточно лояльную кадровую политику, широко использует денежные средства как мотивирующих фактор, что в 2009 кризисном году- не оправдало себя- в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации, прибыли и рентабельности деятельности.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является достаточно высокий темп роста себестоимости (то есть недостаточно внимания уделяется снижению материалоемкости производства и выявлению резервов снижения затрат, а также наличие и превышение внереализационных расходов над внереализационными доходами, что дает в конечном итоге снижение величины чистой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Проведем анализ показателей, характеризующих эффективность существующей организационной структуры в 2009 году (таблица 2).

Из таблицы видим, что коэффициент дублирования функций находится на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени. Отрицательный коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма управляемости, она меньше единицы на 2,4%. Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину фактической численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных единиц).

Таблица 2- Показатели эффективности организационной структуры

Наименование показателя	Характеристика показателя	Способ расчета	2009
Коэффициент дублирования функций управления	Удельный вес дублируемых функций в деятельности подразделений аппарата управления
Коэффициент использования рабочего времени	Потери рабочего времени из-за выполнения излишних, несвойственных и дублируемых функций
Коэффициент затрат рабочего времени на межфункциональные согласования	Удельный вес рабочего времени, необходимого для осуществления согласований между работниками подразделений аппарата управления в годовом полезном фонде рабочего времени
Коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы	Степень соответствия сложившейся на предприятии структуры аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной	Степень соответствия имеющейся численности работников аппарата управления требованиям, предусмотренным нормативами численности для данного предприятия
Показатели экономической эффективности структуры управления	Отношение величины балансовой прибыли предприятия к расходам на управление
	Удельный вес управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия

Показатели экономической эффективности структуры управления говорят о том, что:

а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль затрат на управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины затрат на управление предприятием;

б) затраты на управление предприятием составляют 32% от величины себестоимости реализованной продукции.

Таким образом, анализ данных таблицы говорит о том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.

Проведем анализ организационно-технологических факторов, и степени их соответствия линейно-функциональной организационной структуре предприятия (таблица 3).

Таблица 3- Перечень и влияние организационно-технологических факторов организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика» на деятельность предприятия

Наименование фактора	Характеристика фактора	Принадлежность фактора
Производственный профиль предприятия	Оборудование для горнодобывающих предприятий с элементами инноваций	Линейно-функциональная структура
Особенности технологии	Узкая специализация, капиталоемкость	Линейно-функциональная структура
Масштабы производственной деятельности	Среднесерийное	Линейно-функциональная структура
Цели и задачи предприятия	завоевать и поддерживать репутацию разработчика и производителя инновационной продукции, качество и цена которой отвечает потребностям и ожиданиям потребителя.	Потребность в использовании при разработке продукции элементов проектных организационных структур
Стадия существования организации	Организация а) делает ставку на создание нового продукта, б) при этом делается ставка на технологию, снижение затрат на производство, экономию средств в разумных пределах	Черты присущи а)адаптивной организационной структуре б) линейно- функциональной организационной структуре
Особенности внешней контактной среды	Два основных конкурента: ООО «Объединенная энергия» г. Москва; ЗАО «РОБИТЕКС» 620103,Россия, г. Екатеринбург,	Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Зависимость от характера факторов внешней среды организация	Степень динамики факторов- высокая; степень сложности внешнего окружения- сложная	Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы	Так как предприятие находится в процессе инновационной разработки и доработки изделий, то параметры оцениваются как высокие	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Тип управленческой роли	Наличие руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными,	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Уровень подготовленности персонала	достаточно высококвалифицированный персонал	Возможность использования фактора в любой организационной структуре
Способность к командной работе	Умение персонала работать в команде.	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Технология работ с точки зрения взаимодействия сотрудников	Совместно-индивидуальная	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры
Организационная культура	Предпринимательская организационная культура (решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников)	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры

Анализ организационно-технологических факторов организационной структуры говорит о том, что часть факторов внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры управления.

Таким образом, объектом исследования в работе послужило ОАО «Рудоавтоматика». Место нахождения открытого акционерного общества «Рудоавтоматика»: 307170, Курская обл., г. Железногорск, ул.Мира.1 Зарегистрировано администрацией г. Железногорска 16.05.2002г. и внесено в ИГР 27.11,2002г. за № 1024601219004. Создано приказом Министерства черной металлургии от 12 июля 1976 года №564. ОАО «Рудоавтоматика» выпускает:

ѕ устройства управления электроприводами карьерных экскаваторов ЭКГ-8И, ЭКГ-10, ЭКГ-15 и экскаваторов-драглайнов ЭШ-6/45, ЭШ-10/70,ЭШ11/70;

ѕ устройство управления электроприводами бурового станка 3СБШ-200-60;

ѕ низковольтного комплектного устройства "Регулируемый источник питания электротолкателя (РИПЭ), предназначенного для питания тягового агрегата - электротолкателя по контактной сети участка железнодорожного пути;

ѕ устройство дистанционного управления подвижным составом на участке погрузки руды в железнодорожные вагоны;

ѕ устройства безопасности для горнодобывающей промышленности;

ѕ оборудование для подземных рудников и шахт;

ѕ осуществляет сервисное обслуживание и пуско-наладочные работы.

Основная цель деятельности - получение прибыли.

Основные потребители продукции: ОАО «Лебединский ГОК» г. Губкин; АО «Сколовско-Сарбайское ГПО» Казахстан; ОАО «Стойленский ГОК», г.Старый Оскол; ОАО «Жайремский ГОК», Казахстан; ОАО «Полтавский ГОК», Украина; ОАО «Северный ГОК», Украина; ОАО

«Ижорские заводы», г.Санкт-Петербург; ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод», Украина; ООО «Ижора-Картэкс», г.С-Петербург; ООО «Металлоинвест», г. Москва. Анализ данных говорит о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году.

Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 65,2%, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 64,3%)-что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ОАО «Рудоавтоматика». Интегральная оценка уровня организации процесса управления находится на уровне 4,2 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Организационная структура предприятия имеет вид линейно- функциональной структуры управления.

3 Проектирование эффективной организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика»

3.1 Содержание процесса проектирования эффективной организационной структуры

При разработке процесса проектирования организационных структур управления за основу принята известная последовательность этапов проектирования: предварительное определение целей проектирования, этап анализа, планирования, реализации и последующего контроля.

При этом состав и последовательность стаций проектирования конкретизирован и дополнен с учетом проблемной области исследования [18, с. 94].

Первоначально исследуется воздействие на организационные структуры управления предприятием организационно-технологических факторов, что позволяет оценить целесообразность выбора того или иного типа организационных структур управления (традиционные, дивизиональные, матричные или другие).

При этом необходимо исследование следующих организационно-технологических факторов: цели и задачи предприятия, фаза жизненного цикла, масштабы деятельности, производственный профиль предприятия и степень его диверсификации, изменение организационно-правовой формы и законодательной основы функционирования предприятия, отраслевые особенности технологии, уровень технической оснащенности производства, степень стабильности внешнего окружения предприятия, его хозяйственных связей, уровень автоматизации управленческих работ, квалификации работников.

На следующей стадии исследования необходимо осуществлять анализ основных параметров финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Анализ экономических показателей является необходимой стадией процесса проектирования организационных структур управления, поскольку позволяет оценить степень достижения стратегических и оперативных целей предприятия с учетом влияния изменений организационной структуры, возможностей и ограничений дальнейшего развития предприятия, в том числе совершенствования организационных структур управления, уточнить критерий эффективности проектирования организационных структур управления.

Принцип комплексности исследования предполагает ретроспективный анализ накопленного опыта в области структурных преобразований. На этой стадии важно определить частоту, направленность и характер организационных изменений, а также наличие эффекта от их проведения.

Следующая стадия исследования предполагает детальный анализ действующей организационной структуры управления в зависимости от ее типа, сильных и слабых сторон с целью определения, в какой мере значение экономических показателей связано с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективной организации управления.

На данной стадии анализа может быть использована следующая последовательность действий:

1. деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определение какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие- штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

На данной стадии необходим анализ эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Предложенный состав и последовательность стадий анализа позволяет [18, с. 95]:

-наиболее точно сформулировать критерий эффективности организационного проекта с учетом выявленных недостатков действующей оргструктуры, целей и задач предприятия, специфики его деятельности, экономической целесообразности совершенствования структуры управления;

- соблюсти принцип многовариантности проектных предложений и осуществить оценку альтернатив с точки зрения наиболее эффективного достижения целей организации на этапе планирования.

Мероприятия по совершенствованию организационных структур управления нацелены на рост производительности труда управленческого персонала за счет снижения трудоемкости работ, ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Существующие методики расчета экономической эффективности мероприятий в сфере управления предполагают стоимостную оценку указанных факторов, в конечном счете, сводимую к экономии фонда заработной платы за счет сокращения численности персонала (формула 2):

, (2)

где 3i- годовой экономический эффект, полученный в результате комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры;

Эф,- стоимостная оценка результатов i-ro мероприятия в виде экономии текущих расходов на управление, зачастую сводимая к экономии фонда заработной платы;

3,- стоимостная оценка единовременных затрат, связанных с разработкой и осуществлением i-ro мероприятия;

Ен- показатель дисконтирования, отражающий приемлемый срок окупаемости единовременных затрат;

n- число мероприятий.

На практике применение такого подхода ограничено тем, что получаемая экономия в ряде случаев условна (фактическое высвобождение работников ограничивается действующим законодательством, может иметь негативные социально- экономические последствия для предприятия, сопровождаться снижением производительности труда). Случай условного высвобождения численности персонала в существующих методиках либо приравнивается к прямому эффекту мероприятий по совершенствованию действующей организационных структур управления, либо не рассматривается.

При оценке вариантов структурной организации важен не только прямой экономический эффект, но и косвенный, сопровождаемый сосредоточием внимания управленческого персонала на стратегических (объективно более сложных) целях и задачах предприятия при освобождении от выполнения несвойственных или дублируемых функций [18, с. 96]. При этом показатель эффективности мероприятий по совершенствованию организационных структур управления может определяться согласно формуле 3:

, (3)

где Т оi (Тi)- суммарное время подготовки, согласования и принятия управленческих решений по функциям управления до (после) внедрения проекта организационной структуры управления,

N - количество функций, задействованных в подготовке решения.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур управления различают четыре стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур управления); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры); анализ результатов внедрения.

Конечным результатом структурных преобразований является сокращение времени разработки и принятия управленческих решений в стратегических областях деятельности предприятия, а также улучшение технико-экономических показателей деятельности предприятия.

3.2 Предлагаемый проект организационной структуры для ОАО «Рудоавтоматика»

Конечным этапом проектирования организационной структуры предприятия должно стать создание эффективной организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика», для достижения данной цели наиболее целесообразно применить организационную структуру адаптивного типа, наиболее подходящую к процессу производства и внешнему окружению предприятия.

Рассмотрим и выполним 3 этап проектирования оргструктуры- разработка альтернативных вариантов структурных организаций.

Анализируя полученные данные можно сказать, что наиболее целесообразным для ОАО «Рудоавтоматика» будет построение организационной структуры адаптивного типа.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

а) способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

б) ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

в) ограниченным действием во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

г) созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные и матричные организационные структуры управления.

Анализ и выбор альтернатив

Проанализируем положительные и отрицательные моменты при внедрении проектного и матричного вида организационных структур.

В качестве важнейших преимуществ проектного вида структур управления можно назвать:

а) интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

б) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

в) концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

г) большую гибкость проектных структур;

д) активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

е) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

а) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

б) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

в) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

г) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

д) наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [4, с. 42].

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Достоинства матричной структуры:

а) интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;

б) получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

в) вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

г) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы;

д) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, то есть лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Недостатки матричных структур:

а) наличие трудности и неясности процесса функционирования (в начальный период);

б) нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;

в) отсутствие полноценного контроля уровней управления.

Проведя анализ положительных и отрицательных моментов от внедрения проектной и матричной организационной структуры управления можно сказать, что наиболее целесообразным будет построение матричной организационной структуры.

Во-первых, данную структуру можно будет использовать и строить на основе существующей структуры, что снизит затраты на ее построение и повысит лояльность персонала, снизит трудности и неясности процесса функционирования;

Во-вторых, к данной структуре предрасполагает особенности персонала, организационная культура и особенности технологии (внедрение в процесс разработки и процесс производства инновационной составляющей.

Организационная структура матричного типа для ОАО «Рудоавтоматика» может выглядеть следующим образом (рисунок Г.1 Приложение Г).

Во главе предприятия, как и прежде, располагается генеральный директор. Руководитель проекта (заместитель генерального директора) координирует разработку и реализацию проекта. Должность руководителя проекта должен занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями производственного процесса на предприятии, так как у него в подчинении будут сотрудники из большей части подразделений предприятия- данным человеком может стать начальник отдела перспективных разработок. Специалисты проектной группы продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Порядок работы руководителей и специалистов в рамках функционально-линейной и матричной структур регламентируется графиком работы, распределение функций разработанным положением (необходима разработка и внедрение данного документа) о проектной группе.

Также в состав организационной структуру необходимо ввести отдел стратегического планирования, для разработки планов будущего развития, что наиболее актуально в момент неблагоприятных внешних воздействия на предприятие со стороны внешней среды. Также для нормальной, бесперебойной производственной деятельности предприятия необходимо больше уделять внимания планированию и контролю. В этих целях необходимо создание отдела контроллинга, который сделает работу предприятия более прозрачной, а каждого исполнителя более ответственным за выполняемые действия.