2. определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3. построение плана развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегического набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 7.

Рис. 7 - Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора

Как видно из рис. 7, окончательное балансирование стратегического набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений[11, C 23].

2.4 Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления[3, C 17].

В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной ситуацией.

4. Управление сопротивлением.

В табл. 4 представлен сравнительный анализ названых выше подходов.

Таблица 4 - Сравнительный анализ методов внедрения изменений

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.

Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:

- неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

- неспособность установить первопричину;

- преждевременные структурные перемены;

- игнорирование указаний по внедрению;

- непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

- снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями [13, C 16].

Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала).

Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.

В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:

1. убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2. выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;

3. спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса. Управление сопротивлением - это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности - в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:

- диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;

- поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации);

- уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;

- формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:

- формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования;

- организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки

Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (табл. 5).

Таблица 5 - Модули планирования изменений

Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:

- обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии;

- планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике.

Модульная структура планирования включает в себя: применение стратегического анализа; выбор последовательности модулей; обучение в начале каждого модуля и принятие решений в конце каждого модуля.

Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений.

Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа [19, C 18].

В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как:

- распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

- раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением;

- внедрение идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;

- раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.

Среди недостатков данного метода можно выделить следующие:

- дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;

- повышенная сложность всего процесса.

Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности:

1. Выявление расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, который необходим для реализации и поддержки изменений.

2. Определение времени воздействия изменений на предприятие для принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции.

3. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок.

4. Определение времени для принятия ответных мер и времени адаптивной реакции.

5. Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода.

6. При недостаточности сил и возможности наступления кризиса - проведение подготовительных мероприятий, определенных для кризисной ситуации.

7. Если сил недостаточно, но ситуация не является критической - применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений.

8. При достаточном уровне максимального сопротивления, расчет срочности:

Срочность =1/ (t_ви-t_пм),

где

t_ви - время воздействия изменений;

t_пм - время, необходимое для принятия ответных мер;

t_ар - время, необходимое для адаптивной реакции.

9. Выбор ответных мер, исходя из следующих правил:

если t_ви > t_ар - адаптивный метод;

если t_ар > t_ви > t_пм - метод управления сопротивлением;

если t_ви > t_пм - принудительный метод;

если t_ви < t_пм - необходимо быть готовым к кризису[5, C 18].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения позиций и система своевременного реагирования на происходящие изменения. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности [10, C 11].

К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

- управление посредством выбора стратегических позиций;

- управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений);

- управление по слабым и сильным сигналам;

- управление в условиях стратегических неожиданностей;

- управление стратегическим набором;

- управление стратегическими задачами;

- управление в условиях спонтанных изменений [18, C 12].

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2011.

2. Беме Г., Хен Р. Как руководить людьми -- практика менеджмента на предприятии. -- Бад-Гарцбург, 2012.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: Экономика, 2009.

4. Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. -- М.: Экономика, 2010.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. -- М.: Банки и биржи, 2011.

6. Горохова К. Г. "Государство благосостояния": шведская модель. -- М.: Знание, 2011.

7. Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2008.

8. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент. -- К.: МАУП, 2010.

9. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2009.

10. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2009.

11. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2010.

12. Коренной А. А., Карпов В. И. Курс инновационного менеджмента. -- К.: Либра, 2010.

13. Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития. -- М.: Экономика, 2011.

14. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

15. Монден Я. "Тоёта". Методы эффективного управления: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2009.

16. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2008.

17. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2009.

18. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2009.

19. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -- 3-е изд., пе-рераб. и доп. -- К.: МАУП, 2010. -- 288 с.

20. Яккока Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2010.

Размещено на Allbest.ru