Принципы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Концепция управления посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

Прежде чем, начать рассматривать данный вопрос, отметим влияние характера внешней среды на методы управления, которое в целом можно характеризовать диаграммой (рис. 1).

Рисунок 1 - Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке и изменение условий деятельности фирмы

рынок управление ранжирование стратегический

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность - индекс 1-2), а другие - в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная, соответствующий индекс 4-5).

Итак, как следует из рис. 1, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности. Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт.

Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении (рис. 2).

Рисунок 2 - Схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий (от S10 до S1n), обеспечивающих успех. Анализируя отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям.

Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 до S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к реализации новой стратегии, но и располагать соответствующими возможностями.

Следовательно, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности неразрывно связаны друг с другом.

2. В то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.п.) хорошо известно и широко применяется на практике, а планирование потенциала общефирменного управления на практике встречается нечасто.

Рисунок 3 - Логическая структура: выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты:

1) квалификация и кругозор ведущих управляющих;

2) способность воспринимать (осознавать и анализировать) происходящие изменения;

3) способность вовремя отказываться от традиционных схем и шаблонов;

4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

5) структура власти;

6) методы работы и организационная структура;

7) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Здесь необходимо отметить следующее. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития. Однако, к середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.

Таким образом, планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 4.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Рисунок 4 - Управление на основе ранжирования стратегических задач

Эта система предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений. Результаты анализа этих тенденций и оценка докладываются высшему руководству фирмы, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо (в случае необходимости быстро подключить различные подразделения) специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления.

2. Логика планирования для достижения стратегических позиций организации

И.А. Ильин отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процедура сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (рис. 3).

Рисунок 3 - Логика планирования для достижения стратегических позиций

Процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т.е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг - определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг - определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции.

С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее.

Если на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач, то опыт показывает, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем.

Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рис. 3 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой - теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рис. 3, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления).

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.

Их анализ дает следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

3. Экспресс-опрос

1. Стратегические меры не приводят к изменению привычных отношений, тем не менее, они радикальны.

(да/нет)

2. Анализ стратегий представляет собой анализ воздействий существенных событий на организацию и ее реакции на них.

(да/нет)

3. Управление стратегическими задачами предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.

(да/нет)

4. Приоритет целей должен определяться в зависимости от уровня прибыльности организации.

(да/нет)

5. Менеджеры должны иметь опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды.

(да/нет)

4. Тесты

1. При решении проблем «новизна / сложность новых явлений» система действий должна быть:

а) контроль, исправление недостатков;

б) управление по экстраполяции;

в) стратегическое планирование;

г) управление переменами.

2. Общее управление уделяет главное внимание:

а) организации сбыта и его анализу;

б) управлению денежной наличностью и контролингу;

в) организации процессов производства, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность;

г) стратегии роста и эффективности производства.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2008. - 519 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 150 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование / А.И. Ильин. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 312 с.

5. Королёва Н.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Н.И. Королёва. - Томск: Изд-во ТПУ, 2005. - 138 с.

6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 288 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru