Стратегический менеджмент

22

1. Стратегический менеджмент: сущность и понятие.

Что повлияло на возрастание роли стратегического менеджмента?

1. Ускорение изменений в окружающей среде.

2. Время от изобретения до внедрения изобретения.

3. Изменение запросов от потребителей.

4. Усиление конкурентной борьбы за ресурсы.

5. Новые возможности для бизнеса которые создает НТР.

6. Широкая доступность современных технологий.

7. Изменение роли человеческих ресурсов в бизнесе.

Почему компании не рассматривают стратегические перспективы?

1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о том что происходит в компании

2. Стереотипные взгляды на все, возникновение клановости. Возникает желание ничего не менять.

3. Чрезмерная ориентированность высшего руководства на решение повседневных задач.

4. Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на ее положение в настоящее время.

5. Неправильное понимание источника благополучия компании.

Когда необходимо задуматься о применении стратегии?

1. Значительное ухудшение показателей деятельности компании.

2. Неожиданные действия со стороны конкурентов.

3. Недовольство со стороны менеджеров и клиентов.

4. Появление нового члена коллектива из высшего руководства.

5. Инвестирование в развитие бизнеса.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Исходит из предпосылок:

1) наличие представления о будущих достижениях

2) основной источник проблем - вне организации

3) организация должна обладать возможностью своевременно распознавать проблемы и механизмом их решения.

В общем, стратегическое управление - 1) это деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях окружающей среды. 2) сфера деятельности по управлению, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через изменения в организации, 3) процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой, 4) область научных знаний.

Сущность стратегического управления:

1) Функциональная (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов).

2) Процессная - (управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений).

3) Элементная (управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов).

2. Характеристика основных этапов стратегического мен-та

Этапы стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов:

1) формулирование миссии компании; (вопрос 9)

2) целеполагание; (вопрос 10)

3) разработка стратегий; (вопрос 17,18,19)

4) реализация стратегий;

5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии. (35-40)

Этап 4 - реализация стратегий:

1) цели, стратегии, планы д.б. доведены до работников, с тем чтобы добиться у них не только понимания того, что делает фирма, но и обязательства перед фирмой по реализации стратегии

2) руководство должно обеспечить не только своевременное поступление необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Решающая роль принадлежит руководству, которое осуществляет следующие шаги:

1)углубленное изучение окр. среды, стратегий, целей для полного их уяснения Возможно внесение корректировок.

2)принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирм ресурсов;

3)принятие решения по поводу организационной структуры

4)проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможна реализация стратегии

5)пересмотр плана осуществ-я стратегии, если этого требует обстановка.

Важна роль персонала. Нужна сильная мотивация.

Этап 5 - контроль делится на 3 подэтапа:

1 - установление стандартов - нужно выработать показатели результативности (это показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы). Важна субординация временных предпочтений и приоритетность интересов;

2- сравнение достигнутых результатов со стандартами - нужно установить масштаб отклонений, использовать принцип исключения, измерить результаты, эффективно информировать о стандартах и результатах;

3- определение подходящей линии поведения (ничего не нужно предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт).

3. Организация как объект управления

Организация рассматривается как социальный институт. Организация - сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы ценностей. 3 признака: это более 2х человек, общая цель и лидер.

Характеристики организации:

· Целевое назначение

· Правовой статус

· Система взаимоотношений с внешней средой.

Виды: 1)по формализации - формальные (жесткие правила, стандарты, четкие цели) и неформальные.

С т.зр. управления интересны формальные организации - юр. Лица - имеют в собственности, владении, пользовании имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.

2) по результатам деятельности - коммерческие и некоммерческие.

3) по организационно-правовой форме и правовому статусу - коммерческие организации:

Хозяйственные товарищества ( полное товарищество и товарищество на вере), хозяйственные общества (ООО, ОДО, ОАО, ЗАО), производственный кооператив, унитарное предприятие ( на праве хоз.ведения и праве опер.управления).

Некоммерческие - Потребительский кооператив, общественные и религиозные организации, фонды, учреждения, объединения юридических лиц: ассоциации и союзы

4)по размерам: малые, средние, крупные

5) в зависимости от сферы деятельности.

В каждой организации присутствуют социальные связи (межличностные и групповые отношения, отношения между уровнями управления, отношение к индивиду неформальных групп и общественных организаций) и экономические (система материально стимулирования, ответственность за принимаемые решения, система льгот, привилегий, поощрений). Их соотношение играет большую роль при построении организации. Организация проходит все стадии жизненного цикла.

Степень управляемости компаний будет определяться свободой выбора действий, которая в свою очередь определяется уровнем знаний о внешней среде и о своих внутренних возможностях.

Внутренняя среда - совокупность всех внутр.факторов организации, которые определяют её жизнедеятельность. Функциональные области внутренней среды:

1) Производственная функция

2) Финансы и учет

3) Кадровая функция

4) Функция НИОКР

5) Сбытовая функция

6) Функция логистики

7) Функция продвижения товара на рынок

8) Информационная функция

9) Функция планирования

10) Функция контроля

+организационная структура и стиль компании

Их анализ - важнейшая составляющая стратегических исследований.

Внешняя среда - все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. В ней выделяют макроокружение (среда косвенного воздействия - совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды) и микровнешнюю среду (среда непосредственного окружения, которая влияет на возможность обслуживания потребителей). Микровнешняя среда + внутренняя среда =микросреда

Макровнешняя среда включает следующие составляющие: политическую, экономическую, социальную, технологическую, демографическую, правовую, природную, культурную.

Микровнешняя среда (то , что в силах изменить организация) - группы фирм, организации, отдельные лица, которые имеют с компанией непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению её деятельности. Это потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории.

4. Эволюция управленческих систем

Эпоха массового производства.

Четкое разграничение отраслей и каждая из них находится на стадии роста. Господствует рынок продавца. Отсутствует межотраслевая конкуренция.

Основное внимание менеджмента направлено на совершенствование технологии производства.

Минимальный политический и социальный контроль за бизнесом. Концепция совершенствования производства, товара, достижение высокого качества. Другие механизмы управления и ведения бизнеса не берутся во внимание.

Эпоха массового сбыта

Начинается с того, что спрос становится равным предложению. Предприятие перестает быть закрытой системой (совокупность взаимосвязанных элементов) предприятие ориентировано внутрь себя, неважно что творится за пределами предприятия. Открытая система - это предприятие заинтересованной в том что творится вовне. В это время зародилась концепция маркетинга. Первая компания, ставшая открытой, General Motors. Также преобладало усиление сопротивления переменам со стороны управляющих. Появляется разработка механизмов управления сопротивлений.

Основное внимание уделяется качеству производимого товара и именно соответствие качества товара требованиям рынка. Имплантация научно-технических лабораторий и институтов в процесс производства. Первой компанией в этом свете является DuPont. Преобладает концепция сбыта. Вложение достаточных средств в товар чтобы он продавался. Усиливается конкуренция на рынке товаров пассивного спроса (товары о существовании которых потребители либо не догадываются либо они им просто не нужны). Усиление некоммерческой деятельности компании (предпринимательский лоббизм), то есть бизнес пошел в политику.

Постиндустриальная эпоха (50-90, новейший этап 90-н.в)

Рынок покупателя. В обществе достигнут новый уровень благосостояния. Меняется структура товарооборота, то есть уменьшается доля товаров и возрастает сфера услуг. Научно-технический прогресс позволил сделать массу товаров которых раньше вообще не существовало. Ставится под сомнение тезис что экономический рост является главным двигателем социального прогресса. Показателем социального развития являются качественные характеристики уровня качества жизни граждан. Начинается движение к учету правам потребителя. Социально-политическое воздействие. Распад традиционно единой системы управляющих (выделение высшего звена из отдельного клана и приближение этой элиты к операционному менеджменту, то есть ближе к народу). В этот период разрабатывается очень много теорий конвергенции (срастание на экономической основе социализма и капитализма). Производственная концепция это концепция маркетинга, социально-этического маркетинга (с учетов удовлетворения потребностей индивидуума и общества в целом).

В рамках этих трех эпох существовали четыре системы управления: предсказуемость будущего (и уровень стабильности и уровень нестабильности (1-стабильна, 5-нестабильна). В первую эпоху будущее было повторением прошлого, и 1)система была управление на основе контроля - простейшая система управления), все стабильно. В эпоху сбыта будущее можно было только экстраполировать и поэтому появилась 2) система управления на основе экстраполяции будущего. Стабильности меньше. Появилось управление по целям, долгосрочное планирование. В третью эпоху была управленческая 3) система на основе предвидения изменений. Появилось стратегическое планирование, выбор стратегических позиций. Долгосрочное планирование конечно, стратегическое - нет. Долгосрочный план с течением времени корректируется с условиями произошедших изменений. В стратегическом планировании горизонт планирования не изменяется, то есть через год мы увеличиваем срок плана еще на один год. Стратегическое планирование это обратно пропорциональная величина экстраполяции. То есть мы берем будущее и спускаемся от него к настоящему. Долгосрочный план это показатель. Стратегический план это сценарий развития экономики, возможность переключиться на какие нибудь другие действия. Далее будущее становится практически не предсказуемым. Уровень нестабильности высок. 4) Система управления на основе гибких экстренных решений. Управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач. Появляется необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные - постоянный контроль; 4) нет ни проблемы ни задачи (ложная тревога).

Управление по слабым сигналам: слабые сигналы - индикаторы которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений. Появление слабого сигнала - это начало наших действий. 1.Наблюдение, 2.Определение относительной силы или слабости сигнала. Сигнал усиливается - источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два: снижение внешней стратегической уязвимости и повышение внутренней гибкости. Далее сигнал становится сильным, дополнительные действия: 1. Разработка подготовительных планов и мероприятий, 2. Практические меры по реализации намеченных планов.

5. Управление путем ранжирования стратегических задач.

Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений.

Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач. Появилась необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные - постоянный контроль; 4) нет ни проблемы, ни задачи (ложная тревога).

6. Слабые сигналы и действия фирмы

Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений

Управление по слабым сигналам: слабые сигналы - индикаторы, которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений.

Появление слабого сигнала - это начало наших действий.

1.Наблюдение,

2.Определение относительной силы или слабости сигнала.

Сигнал усиливается - источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два:

3. снижение внешней стратегической уязвимости

4. повышение внутренней гибкости.

Далее сигнал становится сильным, масштабы опасности принимают конкретные очертания - дополнительные действия:

5. Разработка подготовительных планов и мероприятий и их реализация,

Пути решения проблемы определяются, результаты намеченных контрмер предсказуемы.

6. Планы практических мер и их реализация

7. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений

О стратегических неожиданностях речь идет, когда:

1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям.

2. Проблема ставит новые задачи не отвечая прошлому опыту фирмы.

3. Неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям.

4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать.

Проблемы:

1. осознание опасности всей организацией,

2. информационная перегрузка (избыток информации как правило намного хуже чем ее недостаток, так как очень сложно принять правильное решение).

3. Возможность паники.

4. Разрушение иерархии приоритетов,

5. Инициатива снизу.

6. одновременная необходимость, чтобы: успокоить организацию, продолжить обычную работу, подготовить обычные контрмеры,

7. Планы, подготовленные для ЧС, непригодны,

8. имеющаяся стратегия неприменима,

9. делегирование полномочий низовым подразделениям ведет к неразберихе,

10. острый дефицит времени,

11. прежний опыт непременим.

Стратегические неожиданности мешают работать и требуют адекватного реагирования руководства.

Меры реагирования:

1. в условиях стратегической неожиданности начинает работать новая коммуникационная сеть связи для чрезвычайных ситуаций.

2. Перераспределение функций высшего руководства компании: 1 группа отвечает за разработку чрезвычайных мер по ликвидации последствий стратегических неожиданностей, 2 группа исключает возможность паники, 3я группа руководителей обеспечивает нормальную работу компании.

3. Для ликвидации последствий создается сеть оперативных рабочих групп: выбор и подготовка руководителя, обеспечение системы связи по принципу звезда, стратегия координируется из центра, децентрализованное управление.

4. Новый порядок решения проблем: творческий подход, умение анализировать ситуацию, умение работать коллективно.

5. Система испытаний в некризисных ситуациях.

8.Понятие стратегии и факторы ее формирования.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Факторы формирования стратегии На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак-тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа-циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходи-мо оценивать всю совокупность внешних и внутренних .факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле-дующие:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли и условия конкуренции; специфические рыночные возможности и угрозы;

* сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз-можности;

* личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме-неджеров;

* ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия -- это:

* собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея-тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде-ляет жизнедеятельность организации;

* комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

12.Структурирование целей организации. Дерево целей

Это важ.элемент в процессе разработки стратегии. Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить опред.логику решения проблемы дает применение метода структуризации. В основе построения структуры положена взаимосвязанная последовательность след.понятий, обьединенных в логические пары : - цели- задачи,подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей - методы решения задач,направл.на достиж.поставленных целей - ресурсы,необход.для решения задач и осуществления методов - затраты,связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями,включая все общепринятые статьи реальных расходов.

Дерево целей-древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням.Строится поэтапно,сверху вниз.Первый уровень-уровень системы.Второй-уровень подсистем,выделенных по одному и тому же признаку и т.д.В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.Конкретизация целей сверху вниз должна расти:чем выше уровень,тем качественнее формулируется цель.В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования.В матричном представлении системы «цели-средства»д.б.включены приоритеты отдельных критериев, в соотв-ии с к-рыми в ходе исследования м.б.произведено выделение приоритетных элементов,а также полную инф-цию об используемых в процессе функционирования ресурсах,затратах и т.д.В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей,к-рые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней(цели-затраты).Метод структуризации дает возм-ть даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи,раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

13. Оперативное и стратегическое управление.

Оперативное управление -- это процесс, ориенти-рованный на достижение определенных целей. Стратегический управление - поддержание устойчивости развития компании в долгосрочной перспективе.

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации	Выживание компании в долгосрочной перспективе
Объект внимания	Взгляд внутрь организации, поиск возможностей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Подход к управлению персоналом	Работники - ресурс организации, исполнители отдельных функций.	Работники - основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции компании на новые запросы рынка и на изменения окружающей среды

14. Стратегические и оперативные решения в управлении

организацией.

(определение в бил.13). Руководствуясь критерияли области действия решения,времени его действия,иерархического уровня принятия решения,выделяют стратег.и оперативные(текущие)решения. Первое фундаментальное различие - в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению продаж. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия -- финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными. Второе различие -продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолж. времени (10 и более лет), оперативные решения -краткосрочные (I год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий -- обратимость решении. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. При принятии оперативного решения окружение задано, и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации o товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.

Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три процента, сокращение сроков поставки на неделю.

Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации Общий принцип можно сформулировать следующим образом: « более важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.

Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровне принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления,то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Характеристика	Оперативное решение	Стратегическое решение
Масштаб действия	Локальный - решение затрагивает определенный участок деятельности компании	Глобальный - решение распространяется на все сферы деятельности фирмы
Продолжительность действия	Краткосрочное (1 год)	Долгосрочное (10 и более лет)
О6ратимость решений	Сильная - последствия принятия решений можно преодолеть в течение короткого времени (например, последствия плохой рекламы)	Слабая - последствия принятия решения преодолеть очень сложно (например, строительство большого завода не может быть переориентировано за короткий срок)
Окружение	Данное - решения принимаются на основе имеющейся информации о рынке, товаре и др.	Изменяющееся - решения принимаются на постоянно меняющейся информации о рынке, товаре и др.
Время	Дефицит времени	Варьирующееся
Цели	Одноцелевое - решение направлено на достижение одной определенной цели	Многоцелевое - решение направлено на достижение сразу нескольких целей
Информация	Точная, конкретная информация для принятия решения	Наличие ограниченной информации для принятия решения
Структуризация целей	Слабая	Сильная
Уровень принятия решения	Решение принимается всей управленческой системой предприятия	Решение принимается высшим управленческим звеном
Частота принятия решения	Решения принимаются регулярно	Решение принимается при необходимости изменения направлений развития компании
Степень риска при принятии решения	Обычная	Большая

15. Долгосрочное и стратегическое планирование.

Долгосрочное и стратегическое планирование составляется на 10-15 лет.

Стратегическое планирование - является основой стратегического менеджмента.

Различие между долгосрочным и стратегическим планированием:

1. долгосрочное планирование - конечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), при этом каждый год осуществляется корректировка показателей. Со временем период плана сокращается.

стратегическое планирование - бесконечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), но каждый год осуществляется корректировка показателей и составляется новый план на следующие 15 лет (с 2001г. по 2016г.). Т.е. стратегический план постоянно меняется, но его период остается одним и тем же по истечению времени.

2. долгосрочное планирование - корректировка показателей осуществляется путем экстраполяции будущих показателей с показателями прошлого периода;

стратегическое планирование - корректировка показателей осуществляется в зависимости от будущих целей компании, т.е. на настоящий момент мы корректируем показатели так, чтобы достичь определенного состояния в будущем.

3. долгосрочное планирование - директивно, т.е. прикладываем все усилия, чтобы достичь запланированных показателей в будущем, причем очень часто не обращая внимания на ту ситуацию, которая возникает вокруг нас в данный момент.

стратегическое планирование - альтернативно, т.е. независимо от того, какая складывается ситуация, стратегический план может корректироваться и видоизменяться.

16. Модель стратегического состояния компании

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу.

Это экономическая, политическая и организационная компоненты.

Более подробно каждый элемент расписан в следующих вопросах (17,18,19)

Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании , выделить узкие места и проблемы.

17. Экономический аспект формулировки стратегии.

Этот аспект зависит от решения 4 основных вопросов:

Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?

Чего хочет фирма?

1.Определение СЗХ.

2. Формулирование миссии

3. Определение количественных и качественных целей.

4. Выбор портфеля видов деятельности.

Что фирма представляет собой на данный момент?

А) Анализ внешней среды

Б) Оценка потенциала

В) Изучение отклонений от плановых показателей

Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля.

Что она хочет делать?

1. Определение стратегических направлений развития.

2. Формулирование стратегий.

3. Оценка стратегий и политики.

Что она будет делать фирма?

а) Выбор стратегии

б) Разработка программ и планов действий

в) Бюджетирование

г) Поиск системы управления, адекватной стратегии.

18. Политический аспект формулировки стратегии.

Политический аспект связан с 4 вопросами:

Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?

Каково направление и сила их влияния?

Что можно предпринять в отношении них?

Что решено предпринять?

Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?

1. Выявление факторов и групп стратегического влияния.

2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой.

3. Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров.

Каково направление и сила их влияния?

А) Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов.

Б) Оценка внутренней структуры факторов влияния.

В) Предвосхищение действий факторов влияния.

Что можно предпринять в отношении них?

а) Поиск стратегической независимости

б) Отбор союзников

в) Переговоры по созданию коалиций.

Что решено предпринять?

1.Формулирование политического аспекта стратегии.

2. Предвосхищение действий оппозиционеров.

19. Организационный аспект формулировки стратегии.

Необходимо ответить на 4 вопроса:

Каков тип организации?

Каков процесс принятия решения?

Каков способ мотивации?

Каковы процедуры контроля?

Каков тип организации?

А) выясняем степень децентрализации

Б) Определяем размер операционных подразделений.

В) Определяем тип разделения труда.

Г) какие используются средства координации

Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы.

Каков процесс принятия решения?

1.Определяем степень участия персонала в принятии решений.

2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования.

3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов.

4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.

Каков способ мотивации?

А) Определяем степень участия персонала в принятии решений.

Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений.

В) Установить рамки свободы принятия решений для работников.

Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника.

Каковы процедуры контроля?

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)

20. Модель пяти сил конкуренции.

Невозможно проанализировать или оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри неё. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Главное в анализе ситуации в отрасли и конкуренции в ней - изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение её источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Для разработки полноценной стратегии необходимо понимание характера конкуренции в отрасли.

М.Портер доказал, что состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 конкурентными силами: 1) соперничество между фирмами внутри отрасли; 2) сила поставщиков; 3) сила покупателей; 4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли; 5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыльность фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счёт снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить на свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

Модель пяти сил конкуренции М.Портера является мощным инструментом при систематической диагностике конкурентных сил, влияющих на отрасль, и определении степени воздействия каждой из них на ее привлекательность

22

21.Оценка силы влияния поставщиков на уровень конкуренции в

отрасли.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей:

n концентрация поставщиков, то есть количество фирм - поставщиков и соотношение их возможностей

n степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков

n  наличие ресурсов - субститутов

n издержки, связанные с переключением на другого поставщика

n значимость отрасли для поставщика

n значение фирмы - поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя

n угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков

22. Использование методики ПЭСТ для анализа внешней среды.

Технология использования методики ПЭСТ (PEST - PESTLE):

n Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

n Этап 2. Факторы обобщают по каждой составляющей макросреды.

n Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

n Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

n Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании в баллах.

n Этап 6. Определяют суммарное влияния на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

n Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

n Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

n Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

n Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Пример использования методики ПЭСТ и модели М.Портера.

Рассмотрим в качестве примера, иллюстрирующего использование ПЭСТ-анализа и модели Портера, фактор демографического кризиса в России и посмотрим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции в области высшего образования.

1. Конкурентная борьба. Резко усилится борьба за абитуриентов. Многие вновь образованные вузы будут не в состоянии конкурировать с имеющими более устойчивые конкурентные позиции, солидную репутацию, завоевавшими широкую известность и признание государственными образовательными учреждениями. Если не учитывать этот фактор в своих стратегических планах, не предпринимать попыток стать уникальной организацией, то велика вероятность ликвидации.

2. Сила покупателей. В условиях сокращения количества подготавливаемых специалистов сила покупателей-предприятий заметно ослабеет, и они будут вынуждены для обеспечения стабильного пополнения своих организаций трудовыми ресурсами устанавливать более тесные контакты с образовательными учреждениями, заинтересовывать их в сотрудничестве, например, оказывая спонсорскую помощь.

3. Новые конкуренты. Вряд ли в условиях демографического кризиса и сокращения спроса на образовательные услуги будут создаваться новые образовательные учреждения. Так что угрозу появления новых конкурентов можно оценить как низкую.

4. Сила поставщиков. Для вузов поставщиками являются средние школы и система среднего профессионального образования. Скорее всего, в условиях сокращения числа школьников сила поставщиков будет возрастать, т.е. зависимость вузов от данных образовательных учреждений усилится.

5. Товары-заменители. В настоящее время в России сложно подобрать товары-заменители для данной сферы деятельности, поэтому демографические изменения не приведут к изменению силы влияния данного фактора на сферу высшего образования.

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на неё.

23.Характеристика SWOT-анализа. Возможности использования

для принятия стратегических решений.

SWOT-strengths,weaknesses,opportunities,threats. SWOT-анализ -оценка внутр.среды фирмы (ее силы и слабости),а также внеш.возможностей и угроз.1-ый этап анализа - компания составляет список своих слабых и сильных сторон.Сила-то,в чем к-ния преуспела, слабость-отсутствие чего-то важного для ее функц-ния или то,что не удается к-нии или ставящее ее в неблагопр.условия. Когда внутр.сильные и слабые стороны выявлены,составляется таблица «сила-слабость».К сил.сторонам можно отнести-наличие фин.ресурсов,хор.репутацию,хор.продуманные функционал. стратегии, низ. издержки, наличие технологий и т.д.К слабым стор.- отсут. четкой стратегии,устаревшие производств.мощности,нехватка опыта руков-ва, узк. номенклат. продукции и т.п. 2-й этап анализа - список возможностей и угроз,заключ-х во внешней среде.Рыночные возм-ти во многом определяют стратегию к-нии. Потенциальные внеш.возм-ти- возможность обслуживать доп.группы клиентов, выход на новые рынки,слабые позиции конкурентов, сниж.барьеров вхождения на привлекател.рынки и др. Угрозы-появление более дешевых технологий,новый продукт конкурента,выход на р-к нов.конкур-в с низк.изд-ми. неблагопр. политика гос. регулирования, поглощения,полит.перемены и др.Когда внеш. возм-ти и угрозы выявлены составляется таблица «возм.-угрозы».Наиболее выгодные те возм-ти к-рые обеспечивают к-нии макс.рост прибыли. 3-й этап анализа - определяется взаимозависимость факторов внутр.и внешней среды Для оценки этих связей составляется матрица SWOT:

Угрозы	Возможности
Поле СИУ (стратегия направлена на использование силы орг-ии для устран-ия угроз)	Поле СИВ (при разработке стратегии использ-ся сил.стор.,чтобы получить макс.отдачу от возм-тей)	Сильные стороны 1. 2. 3.
Поле СЛУ (орг-ция должна избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу)	Поле СЛВ (для этих пар стратегия строится чтобы за счет появившихся возм-тей попытаться преодолеть слабости)	Слабые стороны 1. 2.

4-й этап анализа - оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. SWOT-анализ похож на составление стратегич.баланса: сильные стороны-активы к-нии в конкур.борьбе, слабые-пассивы.Дело лишь в том, насколько сил.стор.превышают слабые,а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратег.баланс в сторону активов.Сильные стороны важны,т.к.они м.б. использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.В то же время стратегия д.б.направлена на устранение слабых сторон.При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив,соответствующих возм-ям к-нии и обеспечение защиты от внешних угроз.Итак,важн.часть SWOT-анализа - оценка сильн.,слабых сторон к-нии,ее возм-тей и угроз ей и выводы о положении к-нии и необх-ти стратег.изменений.

24.Классификация стратегий.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегии по иерархии управления: корпоративная, деловая, функциональная, операционная (линейная).

Корпоративная - состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая - концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная - относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности.

Операционная - определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании)

Базовые стратегии М.Портера

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек прои22

зводства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

22

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощу22

тимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более22

низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требов22

аниям.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности компании

Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:  планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Эти стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде.

Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере: инвестиционная, ресурсообеспечения, политическая, экологическая, технологическая, маркетинговая, другие.

Инвестиционные стратегии - стратегии формирования инвестиционного портфеля:

- Стратегии инвестиционной активности: Стратегии поведения на рынке ценных бумаг, стратегии расширения, стратегии диверсификации.

- Стратегии целенаправленного сокращения: Стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов, стратегия «сбора урожая», стратегия ликвидации.

Стратегии расширения производства (рост):

- Концентрированный рост (Стратегии проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта)

- Интегрированный рост (Стратегии вертикальной интеграции «назад», вертикальной интеграция «вперед», горизонтальной интеграции)

Стратегии диверсификации: Концентрическая диверсификация; Горизонтальная диверсификация; Конгломератная диверсификация.

Стратегия компании эффективна в том случае, когда все ее части составляют единое целое.

25. Стратегии концентрированного роста.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Инвестиционные стратегии - стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Выделяется 3 разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства (концентрированного и интегрированного роста) и стратегия диверсификации.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить три: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков и стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объёма продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объём продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.