Стратегический менеджмент

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы. Делится на 3: вертикальная интеграция «вперёд» и «назад» и горизонтальная.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

26. Стратегии интегрированного роста.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Инвестиционные стратегии - стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Выделяется 3 разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства (концентрированного и интегрированного роста) и стратегия диверсификации.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы. Делится на 3: вертикальная интеграция «вперёд» и «назад» и горизонтальная.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счёт приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперёд» выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счёт поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить три: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков и стратегии развития продукта.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

27. Стратегии диверсификации.

Экономическая стратегия фирмы - высшая форма предпринимательского искусства.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Инвестиционные стратегии - стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Выделяется 3 разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства (концентрированного и интегрированного роста) и стратегия диверсификации.

Стратегии диверсификации связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично - от её конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

- существующий вид деят-ти фирмы представляет мало возм-тей для роста или обеспечения рентабельности,

- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится в стадии спада,

- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта,

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, отобранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошее прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверс-цию, должна приложить опр.усилия для создания конкур.преимущества в новой сфере деят-ти или новый вид деят-ти должен обеспечить опр.потенциал для поддержания конкур.преимущества в текущих делах компании. Создание конкур.преимущества там, где его ранее не было, приводит к появлению возможности получения доп.прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы удовлетворяет трём вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны 3 осн.типа диверсификации:

1) Концентрической див-ции - базируется на поиске и использовании доп.возможностей произв-ва новой продукции, кот.соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее произв-во остаётся основным в деят-ти компании, а новое возникает исходя из её возм-тей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в дан.случае в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2) Горизонтальной див-ции - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если жэта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При дан.стратегии фирма должна ориентироваться на произв-во таких технологически не связанных с её основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации дан.стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3) Конгломератной див-ции - предполагает освоение виов деятельности, не связанных с её традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. выводит фирму в новые для неё области. При реализации конгломератной див-ции цель фирмы состоит в обнослении своего портфеля.

Стратегии расширения произв-ва. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации доп.фин.ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих фин.задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратег.целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

28. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с

ситуацией.

Маркетинговые стратегии включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Виды: - рыночные стратегии

- товарные стратегии и стратегии качества

- сбытовые стратегии

- стратегии ценообразования

- стратегии продвижения товара

Маркетинговые стратегии отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. Стрикленд и Томпсон выделяют следующие

состояния отрасли: - быстрорастущие отрасли

- отрасли в стадии зрелости

- отрасли в стадии спада

- раздробленные отрасли

и три варианта положения фирмы: - фирма-лидер

- фирма, находящаяся на вторых ролях

- слабые или пострадавшие от кризиса фирмы

29. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.

Концепции Портера направлены на усиление конкурентных позиций фирмы. Виды:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов

3. Стратегия оптимальных издержек - сочетание оптимальных (насколько можно низких) издержек и цен по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Лидерство по издержкам - за счет экономии на масштабах производства и кривой опыта фирмы

30.Цепочки ценностей, их содержание и направление

использования.

Цепочка ценностей-инструмент анализа состояния к-нии, опред-щая деят-ть, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.Она позволяет определить основные виды деят-ти, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды, явл-ся средством для стратег.оценки связи между видами деят-ти, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и для дальн.развития существующих преимуществ.

Осн.деят-ть:1.мат.-техн.обеспечение(приобретение,хран.,сортировка..) 2.производство (превращение сырья в конечный продукт-произв.,сборка,упаковка,установка,сертиф-ия..).3.доставка товара до потребителя(складир-ние,обработка заказа, отгрузка, транспортир.) . 4.продажи и маркетинг.5.обслуживание.Все эти виды увеличивают ценность поставляемого продукта.

Вспомогательная деят-ть:1.закупки(операции с поставщиками и подрядчиками). 2.управление людскими ресурсами.3.развитие исследов.и разработок продукции, технологий и систем. 4.инфраструктура компании (общее рук-во, управл.фин-ми, юрид. вопр. и т.д.).Раскладывая операции,производимые к-нией, на стратег.связанные действия можно лучше понять стр-ру затрат фирмы и определить их осн.элементы. Издержки фирмы при выполнении кажд.действия м.б.увеличены или сокращены под влиянием 2х типов факторов: структурных(экономия на масштабах произв-ва, технологич. требов., интенсивность капиталовложений..) и исполнительных(открытость раб.силы для усовершенствовании, позиции персонала и организац.возм-ти фирмы по обеспечению кач-ва продукта и производственного процесса…).

Вертикальные цепочки ценностей.

Они обьединяют весь процесс производства и распределения продукции. Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в систему деят-ти, к-рая включает цеп.цен-ти поставщиков в начале и конечных потребителей в конце. Концепция цеп.ценностей позволяет: 1. лучше понять источники конкур.преим-ва фирмы, 2.уяснить роль конкуренции в обеспечении конкурентного преимущества.3. выявить источники выигрыша на уровне издержек.4.выявить резервы для дифференциации.5.определить место фирмы в системе цепочек ценностей и оптимизировать связи внутри этой системы.

Цепочка ценностей - инструмент анализа состояния компании, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.

Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. ЦЦ - средство для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и определения того, как можно развить преимущества.

Каждый вид деятельности ЦЦ связан с затратами и связывает активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в ЦЦ, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, интенсивность капиталовложений, технологические требования, широта товарного ассортимента) и исполнительных (позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукции и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, эффективность работы фирмы с поставщиками, эф-ность внутренней работы и т.д.).

Конкурирующие компании часто различаются по степени своей интегральной интеграции. Сопоставление ЦЦ частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Неконкурентоспособные ценности могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хоз.деятельность достаточно конкурентоспособны.

Система цепочек ценностей:

ЦЦ предшествующие деятельности рассматриваемой фирмы (поставщики) - ЦЦ фирмы - ЦЦ, следующие за деятельностью фирмы (дистрибьюторы, покупатели).

Конкурентная позиция фирмы и ее конкурентные преимущества определяются тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Связи в системе ЦЦ соединяют различные виды деятельности фирмы и обуславливают взаимную зависимость компании, смежников и каналов сбыта

Концепция ЦЦ позволяет:

- лучше понять источники конкурентного преимущества фирмы

- уяснить роль конкуренции в обеспечении конкурентного преимущества

- выявить источники выигрыша на уровне издержек

- выявить резервы для дифференциации

- определить место фирмы в системе ЦЦ и оптимизировать связи внутри этой системы

31. Стратегическая зона хозяйствования

- отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет выход или хочет его получить.

При выделении СЗХ на первом месте определяется потребность потребителей (пример: хранение большого объема информации), на втором - выбирается технология (производство лазерных дисков), и на третьем - выбирается группа потребителей, с которыми будет работать фирма (видеопираты) - в этом заключается отличие СЗХ от сегмента рынка (совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предполагаемый продукт или комплекс маркетинга).

При изучении СЗХ необходимо оценить:

· перспективы ее роста;

(связаны не только с темпами роста, но и с особенностями жизненного цикла товаров => целесообразно сопоставить жизненные циклы спроса, технологий и товаров и определить продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения; следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товара сокращается)

· перспективы рентабельности;

· ожидаемый уровень нестабильности;

· факторы успешной конкуренции в будущем.

Зоны стратегических ресурсов

- необходимо выделять в ресурсных потребностях фирмы.

Ресурсы (сырье, энергия, природные ресурсы (вода…), финансы, люди) - в той или иной степени ограничены, это надо учитывать при разработке стратегических планов.

Более узкий смысл данного понятия - набор стратегических ресурсов индивидуален для каждого предприятия => Это также необходимо учитывать.

Группы стратегического влияния

Внешние: СМИ, государственные органы, общественные организации (green peace etc).

Внутренние: профсоюзы, рабочие, управляющие, директора ...

ВАЖНО: тщательный выбор СЗХ, выделение ЗСР и определение ГСВ - задача, которая должны постоянно решаться верхним эшелоном менеджмента компании.

32. Жизненные циклы спроса и технологий.

Сопоставление ЖЦ спроса и технологий необходимы при выборе стратегических зон хозяйствования.

Продолжительность ЖЦ технологий и товаров сокращается в результате ускорения развития НИОКР, повышения эффективности работы фирм, лучшей организации маркетинговой деятельности.



22

С момента зарождения до стадии роста спроса - производство и реализация продукции на внутреннем рынке. Замедление роста спроса - дифференциация продукции, поиск новых рынков сбыта.

33. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица БКГ.

Модель базируется на предпосылке о том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Т.о. предприятие будет иметь преимущество над конкурентами в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы СЗХ. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения финансовых ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы.

Минусы матрицы: не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а основана на снижении издержек, что справедливо в случаях: стадии роста при стабильных технологиях, низком уровне конкуренции, темпах роста спроса, опережающих предложение. Также предполагается, что фаза жизненного цикла не изменится, а уровень нестабильности внешней среды невысок.

Относительная доля рынка

Высокая (>1) Низкая (<1)

«Звезды»

Темпы роста отрасли в постоянных ценах

Высокие (выше, чем в целом по экономике)

22

22

«Вопросительные знаки»

22

	Низкий (ниже, чем в целом по экономике)	«Дойные коровы»	«Собаки»

Относительная доля рынка - отношение доли рынка фирмы, к доле рынка основного конкурента. Используется для лучшего отражения сравнительной рыночной силы и позиции компании в конкуренции, также отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания помимо технологических преимуществ и более высокой производительности имеет производственный опыт, приводящий к повышению эффективности производства и снижению издержек. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке (за счет снижения издержек и цен->завоевания новых покупателей->увеличения продаж->расширения доли рынка->получения дополнительной прибыли). Чем сильнее эффект кривой опыта, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.

Положение компании по отношению к конкуренту:

1. «Трудные дети/вопросительные знаки» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование в «?» с высоким потенциалом и их превращение в «звезд».

2. «Звезды» - доминирующее положение на быстро растущем рынке. Необходимы инвестиции для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Дают высокие прибыли за счет экономии на масштабах, производственного опыта. Молодые «звезды» - вложения > прибыли.

3. В «дойные коровы» превращаются «звезды» в связи:1 - доля рынка высока, а небольшие темпы роста отрасли позволяют получать больше средств от текущей деятельности, чем необходимо для сохранения лидирующего положения на рынке. 2 - с переходом спроса в стадию зрелости.

У «Коров» перспективы роста невелики, но приносят прибыль для инвестирования. Стратегия: направлять усилия на поддержания «коров» в процветающем состоянии.

4. «Собаки» - маленькая доли и низкие темпы роста. Не приносят прибыли -> избавляться.

34. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» и границы ее применения.

Это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке.

Позиция фирмы в конкуренции

Сильная Слабая

Привлекательность отрасли	Высокая	«Звезды» Оптимизировать	«Вопросительные знаки» Усилить и удержать
	Низкая	«Дойные коровы» Извлекать выгоду	«Собаки» Уйти

Элементы построения матрицы характеризуются комплексом величин критерии определения долгосрочной отраслевой привлекательности: емкость рынка и темп его роста, технологические требования, напряженность конкуренции, входные/выходные барьеры, сезонные и циклические колебания, потребности в капиталовложениях, угрозы и возможности развивающихся отраслей, исторически сложившуюся и перспективную прибыльности отрасли, воздействие социального, экологического факторов, государственное регулирование. Каждому показателю присваивается вес в зависимости от его важности для руководства компании и той роли, которую показатель играет в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов =1. Каждый показатель оценивается (от 1 до 5 или от 1 до 10). Сумма произведение веса на показатель - долгосрочная отраслевая привлекательность

Тот же процесс при определении позиции фирмы в конкуренции. Факторы: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Каждое подразделение оценивается по одинаковым факторам (усиливает основу межотраслевого сравнения) или по наиболее значимым факторам для его отрасли.

Матрица применима на всех стадиях ЖЦ спроса и технологий при различных условиях конкуренции. Ограничения: ориентация на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т.д.; обоснованность решения искажается под силовым давлением заинтересованных лиц (ответственные за «собак» могут противодействовать решениям).

Стратегический норматив - оценка стратегического норматива осущ на основе сравнения действующей и будущей стратегии

SN=(Sф/So), где Sф-действующая, So-будущая

35.Оценка привлекательности стратегической зоны

хозяйствования

Необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, другая - для следующей фазы.2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Т.о., вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов. Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (Т_Б), так и неблагоприятные (Т_Н) возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ. 3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности. 4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос.5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности. 6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем, полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т_Б/Т_Н).Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле Ансоффа: Привлекательность СЗХ = ? * П_Р + ? * Р + ? * Т_Б - ? * Т_Н, где ?, ?, ?, ? - коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации. При этом необходимо разработать две независимые оценки - краткосрочную и долгосрочную: первую - для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую - для долгосрочного управления набором видов деятельности.

A_t = aG +bP + cO - dT, где

1. А_t - привлекательность СЗХ,

2. G - перспективы роста,

3. P - краткосрочная и долгосрочная рентабельность,

4. O - благоприятные тенденции внешней среды,

5. T - неблагоприятные тенденции внешней среды.

6. a,b,c,d - коэффициенты, определяемые экспертным путем и характеризующие вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли, a+b+c+d=1.

Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.

1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.

2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе:

· темп роста соответствующего сектора экономики,

· прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения

· динамика географического расширения рынков

· степень обновления продукции

· степень обновления технологии

· уровень насыщения спроса

· общественная приемлемость товара (услуги)

· государственное регулирование издержек

· государственное регулирование роста

· неблагоприятные факторы для роста/рентабельности

· благоприятные факторы для роста/рентабельности

· прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

3. Производится оценка возможных изменений. Интенсивность влияния каждого фактора на перспективы роста оценивается экспертным путем (оценивается от -5 до +5).

4. Находится алгебраическая сумма всех оценок.

5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1 с учетом общих сдвигов в тенденции роста (шаг 4).

Рентабельность оценивается по аналогичной схеме.

О и Т включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных ,политических, технологических условий для СЗХ.

Таким образом находится оценка привлекательности СЗХ.

36. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических

зон хозяйствования.

Она необходима для оценки привлекательности отрасли и конкур.статуса фирмы,составляющая ф-лы Ансоффа Аt=аG+bP+yO+&T,где Аt-привлекательность отрасли, G-перспективы роста,О-благоприятные тенд-ции,Т-неблаг.тенд-ции внеш.среды, а, b,у, & - коэф-ты,определ-ые экспертным путем и характеризующие относит.вклад кажд.ф-ра в оценку привлекательности отрасли,равны 1.

Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.Шаг 1.Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.Шаг 2.Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в к/срочной и д/срочной перспективе.Оценка изм-й в прогнозируемом росте происходит по след.параметрам: Тр соответ-го сектора экономики,Прирост числ-ти потребителей дан.сектора,Динамика географ.расширения р-ков,Степень обновления технологии,уровень насыщения спроса.Общественная приемлемость товара, Гос. регулирование издержек и роста,Не/благоприятные ф-ры для роста/рентабельности. Шаг3.Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.(по шкале от -5 до +5)Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого из факторов.Шаг4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в к/срочной и д/срочной перспективе.Для этого находится алгебраическая сумма всех полученных на шаге 3 оценок. Шаг5. Корректируется экстраполяционная оценка,полученная на шаге 1, с учетом оценки общих сдвигов в тенденции роста

1. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли (СЗХ) в краткосрочной и долгосрочной перспективе:

· темп роста соответствующего сектора экономики,

· прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения

· динамика географического расширения рынков

· степень обновления продукции

· степень обновления технологии

· уровень насыщения спроса

· общественная приемлемость товара (услуги)

· государственное регулирование издержек

· государственное регулирование роста

· неблагоприятные факторы для роста/рентабельности

· благоприятные факторы для роста/рентабельности

· прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

2. Производится оценка возможных изменений. Интенсивность влияния каждого фактора на перспективы роста оценивается экспертным путем (оценивается от -5 до +5).

3. Находится алгебраическая сумма всех оценок.

37. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного

статуса.

Потенциал организации-одно из условий, определяющее конкур.позиции фирмы. Факторы, влияющие на потенциал организации:1. Общее управление(эффек-ть + рост + нововведения+зрелость+творч.дух+диверсификация+выс.степень риска+ управление проектами +технология+многонац.корпорация+социальные функции) уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое управление(ф-ции контроля+распределение средств+получение кредита + выплата налогов+оперирование денеж.наличностью + капиталовложения + воздействия на инфляц.процессы+анализ продаж+продвижение продукции на рынок) оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг (сбыт+ реклама+исследов.р-ков+массовое произв-во+расширение рынков+ межд. маркетинг ) занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса(управл.запасами+распред.продукции+мат.технич.снабжение+труд.отн-ия+автоматизация+адаптация произв-ва) - главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность.5. НИОКР (исследования +нововведения+ адаптация +постеп.развитие+модернизация+проектирование+производ.технология)- функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.

, где

· NO - норматив возможностей;

· C_F - существующий потенциал компании;

· C_O - будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив, а именно:

1. Формулируется существующий потенциал фирмы и факторы, ее определяющие (выделены выше).

2. Определяются факторы успеха фирмы, т.к. те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, выделенные выше.

3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели, которые могут иметь успех в перспективе.

4. Из возможных моделей выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта модель считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы.

5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей модели нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей модели, то он оценивается 1.

6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует нормативу возможностей.

38. Оценка уровня стратегических капвложений.

При оценке уровня стратегических капвложений (SI) используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

I ф - I к

SI = --------------------- , где

I о - I к I ф - фактический уровень капвложений фирмы, I к - критическая точка объема капвложений, I о - точка оптимального объема капвложений.

Рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема на границе прибылей и убытков,стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дают отдачи.

Существует также точка оптимального объема - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.

В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценить будущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле где К_Б - уровень стратегических капиталовложений

организации; К_К - критическая точка объема; К_О - точка оптимального объема; Р_Б - ожидаемая рентабельность; Р_О - оптимальная рентабельность; ? - фактор конкурентности стратегий.

Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. При оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности,при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор ?.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности - стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал организации - наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

где,

· I_F - фактический уровень капвложений фирмы;

· I_k - критическая точка объема капвложений;

· I_O - точка оптимального объема капвложений.

I_O, I_k берем из графика:

22

39.Определение будущей эффективности действующей стратегии .

Оценка стратегического норматива (SN) осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегий. SN= Sf/ S_o

где Sf--действующая стратегия; S_o -- оптимальная будущая стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит из следую-щих этапов.

Шаг 1. Формулируется действующая стратегия фирмы и определя-ются факторы, ее характеризующие ( рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, и т.д.).Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений в прогно-зируемом росте стратегической зоны хозяйствования и ее рентабель-ности.Шаг 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стра-тегий существует логическая связь. Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной мо-делью будущей стратегии фирмы.Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответ-ствующим фактором действующей стратегии и степень их соответст-вия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фак-тор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат со-ответствует стратегическому нормативу.Норматив возможностей (РО) оценивается на основе сопоставления существующего потенциала компании и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии. Ро= C_F / С_о ,где C_F-- существующий потенциал компании; С_о -- будущий потенци-ал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фир-мы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностя-ми для ее реализации.Анализ возможностей осуществляется по следующим направлени-ям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деяте-льность, организация производственной деятельности, научно-иссле-довательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив.

Оценка стратегического норматива осуществляется по формуле

где,

· SN - стратегический норматив;

· S_F - действующая стратегия;

· S_O - оптимальная стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит из следующих этапов:

1. Формулируется действующая стратегия фирмы и факторы, ее определяющие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, движение за лидером, дифференциация товара или ее отсутствие и т.д.)

2. Определяются факторы успеха будущей стратегии, т.к. те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений прогнозируемом росте СЗХ и ее рентабельности, т.е.

· темп роста соответствующего сектора экономики,

· прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения

· динамика географического расширения рынков

· степень обновления продукции

· степень обновления технологии

· уровень насыщения спроса

· общественная приемлемость товара (услуги)

· государственное регулирование издержек

· государственное регулирование роста

· неблагоприятные факторы для роста/рентабельности

· благоприятные факторы для роста/рентабельности

· прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка.

4. Из возможных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы.

5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.

Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.

40. Оценка конкурентного статуса фирмы.

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ - определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом; 2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников; 3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.

КСФ = Уровень стратегических капвложений (вопрос 38) * Стратегический норматив (39) * Норматив возможностей (37)

1. ( КСФ = 1 ) => фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных.

2. ( Если один из показателей, составляющих КСФ = 0 ) => КСФ = 0 и фирма не получит прибыли

3. ( 0 < КСФ < 0,4 ) => фирма имеет слабые позиции в конкуренции;

4. ( 0,4 < КСФ < 0,7 ) => фирма имеет слабые позиции в конкуренции;

5. ( 0,7 < КСФ < 1 ) => фирма имеет сильные позиции в конкуренции.

Использование методики оценки привлекательности отрасли (СЗХ) и конкурентного статуса фирмы, предложенной Ансоффом, требует проведения сложной аналитической работы и, несомненно, является достаточно сложной, но позволяет получить достаточно точные результаты.

41. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с

различными жизненными циклами: краткосрочная и

долгосрочная перспектива.

Если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недоста-точно перспективен или же краткосрочные перспективы в значитель-ной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабе-льностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к кра-ху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса, когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к час-тоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амп-литуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обес-печит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привес-ти к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспек-тив может служить матрица баланса жизненных циклов. Матрица состо-ит из двух частей: первая отражает положение различных стратегиче-ских зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая -- в долгосрочной.