Изучение организационной культуры ООО "УралСпецКомплект" за 2012-2013 гг.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.



3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

3.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект»

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «УралСпецКомплект» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1) Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта, предлагаемого, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.

В результате реализации предлагаемого проекта можно ожидать, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «УралСпецКомплект» в ходе реализации проекта - это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того - он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса - групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

3.2 Кодекс организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «УралСпецКомплект» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.

Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Высшее руководство ООО «УралСпецКомплект» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);

б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

1) Достижение цели

Мы ставим цель стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

2) Индивидуальные достижения

Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

3) Предприятие как семья

Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, менеджер и др.),

- определение «человека года» ООО «УралСпецКомплект»,

- празднование начала нового года,

- традиция - начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.

Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ООО «УралСпецКомплект».

4) Дух коллективизма

Мы убеждены, что судьба ООО «УралСпецКомплект» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

5) Уважение к личности

Уважение к личности -- это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание возможностей для творческого роста;

- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинства;

- гарантия личной защищенности.

Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.

6) Право на несогласие

На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет, наконец, решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.

7) Критика

Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика -- обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

8) Отношение к работникам

Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

Мы приветствуем:

- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;

- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

- оплачиваемый отпуск;

- оплачиваемое обучение.

9) Этика делового общения

В ООО «УралСпецКомплект» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференции по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

10) Качество

Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

11) Совершенство

Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

12) Политика занятости

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

13) Взаимодействие с потребителями

Внимание к клиентам -- решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «УралСпецКомплект» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

14) Справедливая конкуренция

Конкурировать -- это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.

Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».

15) Гарантии положения работника на предприятии

Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

16) Назначение руководителей

У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.

17) Профессиональный уровень руководителей

Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и либеральными стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.

18). Управление персоналом

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

19) Управление продвижением по службе

Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

20) Развитие неспециализированной карьеры

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие -- производительного работника.

21) Вознаграждения

Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.

В ООО «УралСпецКомплект» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

22) Ориентация на сбыт

Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи -- нет работы -- нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. таблицу 5), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

Таблица 5 - План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

Содержание мероприятий	Ответственные
1	2
2013 год
Презентация Кодекса организационной культуры	Начальники отделов
Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел кадров
Разработка положения о цели создания предприятия	Начальники отделов
Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2014 год	Сотрудники отделов
2014 год
Внедрение разработанного положения о цели	Начальники отделов
Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел кадров
Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Отдел кадров и руководящий состав организации
Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2015 год	Сотрудники отделов

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 2 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1) Интеграция компании;

2) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.



Заключение

Организационная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования

Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «УралСпецКомплект», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «УралСпецКомплект».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.



Список литературы

1. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Второе издание, переработанное и дополненное, 20010 г., Изд.: Издательство журнала "Юнити", ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО. - 345 с.

2. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 2008г. - 367 с.

3. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2009г. - 534 с.

4. «Большой коммерческий словарь», М.: 2010. - 435 с.

5. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 301с.

6. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 2011. - 240с.

7. В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 430с.

8. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд.5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. - 450с.

9. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2009. - 198с.

10. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2010. - 288с.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер,1999.-415с.

12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2011. - 70с.

13. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство "Экзамен".2009. - 200 с.

14. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 300 с.

Размещено на Allbest.ru