Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Диагностика системы управления предприятием

Диагностика системы управления предприятием

Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 15.05.2014
Размер файла 812,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

4

1.5 Планирование ресурсов

4

Итого по критерию

20

2. Организация

2.1 Формирование организационной структуры

4

2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности

4

2.3 Условия для создания самообучающейся организации

4

2.4 Выполнение основного процесса

4

2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов

4

Итого по критерию

20

3. Мотивация

3.1 Лидерство и корпоративная культура

4

3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала

4

3.3 Уровень потребностей работников

4

3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования

4

3.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности

4

Итого по критерию

20

4. Контроль

4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса

4

4.2 Критерии оценки полученных результатов

4

4.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей

4

4.4 Рациональное использование ресурсов

4

4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям

4

Итого по критерию

20

5. Координация

5.1 Соединение и координация первых четырех функций

4

5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации

4

5.3 Система разрешения конфликтов

4

5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов

4

5.5 Информационный менеджмент

4

Итого по критерию

20

Общая оценка менеджмента

100

Диагностическая экспресс-оценка системы менеджмента организации проводится методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности. Оценка управленческой деятельности организации представлена в таблице 3 [18].

Таблица 3 - Оценка управленческой деятельности организации

Оценка, балл

Состояние категории

0

деятельность не ведется

1

деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю

2

деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации

3

деятельность ведется постоянно и систематически

4

деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

При оценке следует руководствоваться шкалой уровней зрелости менеджмента, представленной в таблице 4 [18].

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

Таблица 4 - Уровень развития менеджмента в организации

Уровень

Оценка

Характеристика состояния менеджмента

(0~20)

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

(21~40)

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

(41~60)

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

(61~80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

(81~100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 4), http://deming.ru/TehnUpr/ FunkModOcen/3b. htm на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления [18].

Рисунок 4 - Пентаграмма

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Опыт экспериментального применения модели позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая показатели организаций.

Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ, рассматриваются

как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации.

Преимущества которые получит компания представлены в таблице 5 [18].

Таблица 5 - Преимущества компании

Ключевые точки приложения

Получаемые преимущества

Совершенствование процессов

Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей

Достижение целей организации

Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации

Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности

Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей

Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации

Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования

Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс

Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений

Развитие командной деятельности

Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

2. Анализ системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм

2.1 Краткая характеристика предприятия ВФОАО Верофарм

Объектом исследования является Воронежский Филиал ОАО Верофарм. ВФ ОАО "Верофарм" сформировался в результате преобразования Воронежского химико-фармацевтического завода, ведущего свою историю с 1934 г., когда галеновое производство Воронежского аптекоуправления было преобразовано в завод.

В первые годы войны, с 1941 по 1942 гг. завод был эвакуирован в г. Борисоглебск. В 1943 г. его вернули в Воронеж, и с 1944 г. начался выпуск растворов, настоек, экстрактов, таблеток. В этом же году было освоено производство лейкопластырей.

С 1945 по 1955 гг. на заводе функционировали фармацевтический, таблеточный, ампульный цеха и цех намазанных пластырей.

С 1955 по 1965 гг. работали ампульный (со стеклодувным участком), галеновый и лейкопластырный цеха.

С 1965 г. завод специализируется на выпуске лейкопластырей различного назначения и медикаментов в ампулах. По выпуску лечебных пластырей - перцового, мозольного, бактерицидного завод является единственным представителем в стране.

В 1989 г. была произведена реконструкция лейкопластырного цеха.

В 1993 г. В связи с преобразованием государственных предприятий в акционерные общества объединение "Воронежхимфарм" прекратило свое существование. На базе головного предприятия было образовано акционерное общество открытого типа "Воронежский химико-фармацевтический завод" с сокращенным названием АО "Воронежхимфарм".

В 1994 г. Контрольный пакет акций купило ЗАО "Время", а с апреля 1997 г. АО "Воронежхимфарм" было преобразовано в филиал ЗАО "Фармацевтическая Производственная Компания Воронежхимфарм - Время", другим филиалом является комбинат "Белгородвитамины".

В июле 1998 г. Образовавшаяся производственная структура была названа ЗАО "Верофарм".

В 2003 г., пройдя сложный и трудный путь развития, ЗАО "Верофарм" было пре-образовано в ОАО "Верофарм" и к 2005 году стало вполне современным фармацевтическим предприятием с устойчивым положением и хорошей репутацией на фармацевтическом рынке.

По данным компании IMS Health, по итогам 2012 года в рейтинге "Отечественные корпорации по объему продаж на фармацевтическом рынке РФ" "Верофарм" по-прежнему входит в пятерку лучших производителей и занимает 4 место. В рейтинге "Производители онкологических лекарственных средств" среди зарубежных и российских производителей "Верофарм" занимает следующие места:

1. в денежном выражении 7-е место;

2. в натуральном выражении 1-е место (сохраняет позиции лидера).

Появление предприятий соответствующих международному стандарту GMP (Good Manufacturing Practice), является значительным шагом вперёд для всей российской фармацептической отрасли. На уровне ОАО "Верофарм" стандарту GMP соответствуют лишь несколько отечественных фармпроизводителей. Компания ОАО "Верофарм" соотвествует этому стандарту не только в области производства, но и в таких функциях, как логистика, контроль качества, развитие персонала и т.д.

Логотип ОАО "Верофарм" представляет собой значок в виде зеркала и слова "ВЕРОФАРМ" в сочетании зеленого и синего цветов.

Номенклатура Воронежского филиала состоит из основной группы:

- Лейкопластыри (8 видов, 25 типоразмеров);

В течении последних лет в ассортименте завода происходили изменения. Значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции.

С 2003 года в компании ОАО "ВЕРОФАРМ" используется матричная структура, в которую входят:

1) Департамент "Аптечные препараты";

2) Департамент госпитальных препаратов;

3) Департамент по развитию и производству;

4) Дирекция по строительству и эксплуатации;

5) Дирекция по маркетингу;

6) Финансовая дирекция;

7) Дирекция по персоналу;

8) Дирекция по юридическим вопросам.

Матричная структура - это сетевая структура, построенная на принципе двойного (и более) подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной дирекции, с другой - директору бизнес - единицы, который осуществляет управление своей продуктовой группой препаратов.

Матричная структура управления значительно более рыночно ориентированная и, как следствие, в ней успешнее реализуются ключевые факторы успеха.

В компании "Верофарм" данная структура представлена 12-ю бизнес - единицами, т.е. подразделениями, в управлении которых будут находиться выпуск, производство и продажа определенной группы препаратов (безрецептурные препараты, рецептурные препараты, госпитальные препараты, традиционные препараты и пластыри).

Схема структуры ОАО "Верофарм" представлена в Приложении А.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. В соответствии с линейной структурой (по вертикале) строится управления по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

1) высший уровень к нему относятся: генеральный директор, дирекция по финансам, дирекция по маркетингу, дирекция по персоналу, дирекция по производству;

2) средний уровень - относятся руководители структурных подразделений;

3) уровень исполнения - относятся рядовые сотрудники.

Предприятие возглавляет Генеральный директор. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Ему подчиняются линейные руководители, которые в свою очередь решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Общее количество уровней в разных подразделениях:

1) Число подразделений организации-61

2) Число уровней управления:

3) По линии дирекции по финансам-3

4) По линии дирекции по производству-3

5) Охват контролем у руководителей:

6) У ген. Директора-10

7) У директора по производству-5

8) У директора по финансам-4

9) У директора по соц. Опросам-4

10) У директора по персоналу-1

11) У директора по маркетингу-1

Организационная структура предприятия имеет функциональный принцип департаментализации, т.к. структура содержит отделы: производственный, маркетинговый, финансовый, а также присутствует технологический принцип, т.к. имеет цеха и лаборатории.

В целом организационная структура соответствует ситуации в организации, она даёт более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Но на базе ВФ ОАО "Верофарм" организационная структура является функциональной, которая имеет свои недостатки:

1) Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) Появление тенденций чрезмерной централизации;

4) Длительная процедура принятия решения;

5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

ОАО "Верофарм" является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации.

Стратегия развития ОАО "Верофарм" в будущей перспективе нацелена на увеличение рыночной доли за счет вывода на рынок портфеля производств с высокой степенью дифференциации, в наиболее привлекательных рыночных нишах при достижении максимальной экономической эффективности.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то в дальнейшем наиболее рациональна будет комбинированная стратегия.

Во - первых - это стратегия поддержания, которая направлена на сохранение стабильности, за счет улучшения качества уже выпускаемой продукции. И стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая расширение объема продаж продукции с целью более полного использование потенциала рынка, что в результате при благоприятных условиях должно привести к увеличению доли рынка. В соответствии с целями организации расширение объема продаж в будущем предполагается за счет кардинального расширения номенклатуры путем контрактного производства препаратов. Стратегия поддержания на рассматриваемой организации должна сводиться к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс. В данном случае инвестирование должно производиться на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности и уровня цен производимой продукции в период освоения нового препарата.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей.

Обладая современными производственными мощностями Воронежский филиал ОАО "Верофарм" уделяет большое внимание экологической ситуации в районе расположения своего завода и предъявляет самые высокие требования к экологической безопасности производства.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" со всей серьезностью воспринимает свои обязательства по охране окружающей среды. Политика корпоративной ответственности "ВЕРОФАРМА" основана на принципах снижения возможных негативных последствий для окружающей среды. Компания стремится минимизировать воздействие на окружающую среду путем поэтапного сокращения выбросов, сбросов загрязняющих веществ и образования отходов производства, а также путем увеличения объемов использования отходов.

Главными задачами в этой сфере являются неуклонное снижение уровня выброса загрязняющих веществ в атмосферу и сточные воды, внедрение экологически безопасных промышленных технологий, прогнозирование изменений уровня промышленной и пожарной безопасности, охраны труда, планирование мероприятий по повышению противоаварийной устойчивости, организация безопасного ведения работ, их координация, контроль и стимулирование. Компания пытается развивать бизнес таким образом и проводить такую политику, чтобы дать серьезные стимулы к существенному снижению негативного воздействия на окружающую среду.

Социальные и благотворительные программы компании "ВЕРОФАРМ" являются неотъемлемой частью её стратегии развития. Социально значимые проекты способствуют развитию Компании и укрепляют её репутацию, улучшают моральный климат в коллективе, а также расширяют конструктивное сотрудничество бизнеса с государством. Компания проводит различные конкурсы и мероприятия, на благотворительной основе оказывает поддержку социально незащищенным слоям населения. Ветеранам Великой Отечественной войны и инвалидам уделяется особое внимание. Компания регулярно оказывает помощь и ветеранам производства "ВЕРОФАРМА". Успешная реализация программы преемственности - одна из стратегических целей Компании. Поэтому целевая подготовка молодых специалистов является приоритетным направлением деятельности "ВЕРОФАРМА". Обучение студентов под реальные потребности рынка в рамках партнерства привело к высокой востребованности молодых специалистов. Каждый год Компания принимает на практику более 300 студентов, лучшие получают приглашение на работу.

В 2010 г. состоялся заключительный матч в рамках весеннего первенства Москвы по мини футболу среди корпоративных команд. По итогам чемпионата, одержав 11 побед в 15 играх, команда Верофарм уверенно заняла первое место в Дивизионе.

Также работники цехов и отделов являются постоянными участниками таких спортивных мероприятий, проходящих в г. Воронеже, как: Открытый Всероссийский день бега "Кросс Наций", Всероссийская массовая лыжная гонка "Лыжня России", где добиваются хороших результатов.

ОАО " Верофарм " заключил договора о стратегическом партнерстве с ведущими вузами г. Воронежа: Воронежским государственным Университетом, Институтом Менеджмента, Маркетинга и финансов, Медицинской академией им. Бурденко. Обучение студентов под реальные потребности рынка в рамках партнерства привел к высокой востребованности молодых специалистов. Каждый год компания принимает на практику более 300 студентов, при этом лучшие остаются работать в компании.

В канун 65-й годовщины Великой Победы руководство ОАО "Верофарм" навестило ветеранов Великой Отечественной войны в Воронежском пансионате ветеранов войны и труда. Им были вручены продуктовые наборы и памятные подарки, прозвучали поздравления с наступающим праздником. Ветераны Великой Отечественной войны и инвалиды пользуются особым вниманием и заботой компании. Регулярно оказывается помощь и ветеранам компании. В канун праздника 9 мая выделяется материальная помощь в размере до 3500 рублей на человека. Поддерживая ветеранов и инвалидов, Воронежский филиал "Верофарм" не только стремится помочь решить их материальные проблемы, но и дать им возможность почувствовать себя нужными обществу. При проведении торжественных мероприятий организуются встречи с молодежью и детьми работников предприятия, где они делятся своими воспоминаниями о том как воевали, а затем как строили родное предприятие.

"Дети - это наше будущее" - эта простая истина является аксиомой для руководителей компании. Помогать детям раскрыть свой талант и стать полезными обществу, вести здоровый образ жизни и закалить свой дух, стать настоящими профессионалами и достойными людьми - основа всех программ, осуществляемых компанией. Это и проведение конкурсов для детей, это организация отдыха детей, это поддержка различных проектов, проводимых некоммерческими организациями и администрацией г. Воронежа. Так в апреле 2010 года в филиале компании проходил конкурс детского рисунка на тему "9 мая - День победы в Великой Отечественной войне". По итогам конкурса состоялось награждение победителей и вручение призов всем участникам конкурса. Перед торжественным мероприятием дети сотрудников филиала посетили производственные подразделения и рабочие места своих родителей.

Социальные инвестиции благотворно влияют на деловую практику Компании и стимулируют ее развитие.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" активно сотрудничает со всеми органами власти. Предприятие участвует в программе комплексного благоустройства города и, в частности, в Ленинском районе по благоустройству прилегающей территории. О планах экономического развития ОАО "Верофарм" информирует областную и городскую администрации, а также работает над повышением эффективности бизнеса.

Таким образом, внешняя сторона деятельности завода "Верофарм" предусматривает такие основные направления социальной политики как: поддержка молодежи и детей, социально незащищенных слоев населения (ветеранов, инвалидов, сирот), защита здоровья населения и поддержка здорового образа жизни; экология. Графически основные направления представлены на рисунке 5.

В рамках внешней социальной политики ВФ ОАО "Верофарм" стремится обеспечить достойный уровень готовности и профессиональной способности бизнеса взять на себя решение отдельных социальных проблем, связанных с жизнью Ленинского района.

Успешная реализация программы преемственности - одна из стратегических целей компаний. Поэтому целевая подготовка молодых специалистов является приоритетным направлением деятельности ОАО "Верофарм". Для молодых специалистов в компании ОАО "Верофарм" существуют обучающие программы. Также опытные наставники отрабатывают с ними необходимые для работы навыки.

Рисунок 5 - Основные направления социальной политики ОАО "Верофарм"

Решая задачу по обеспечению персоналом новых и действующих производственных предприятий, ОАО "Верофарм" стремится в первую очередь стимулировать развитие кадрового потенциала регионов через создание корпоративных программ обучения и развития компетенций в комплексе с использованием ресурсов местной системы образования. Безусловно, компания привлекает и опытных, состоявшихся профессионалов с рынка.

Тем не менее, в компании ОАО "Верофарм" остается по-прежнему актуальной задача по подготовке квалифицированных специалистов для современных фармацевтических производств, обладающих знаниями по всем новейшим технологиям, таким как организация производств лекарственных препаратов.

2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО "Верофарм"

Продажи ОАО "Верофарм" за 2012 г. составили 5 млрд 507,1 млн руб., что на 13% меньше по сравнению с 2011 г. (рисунок 6). Рентабельность Валовой прибыли составила 56,6% против 68,1% за 2011 год.

Доля продуктовых сегментов в продажах Компании следующая:

а) Группа лекарственных средств:

1) Продажи рецептурных препаратов составили 3 678,1 млн. рублей. Доля рецептурных препаратов в общем объеме продаж составила 66,8%.

2) Продажи безрецептурных препаратов составили 791,1 млн. рублей. Доля

3) безрецептурных препаратов в общем объеме продаж составила 14,4%.

4) Продажи традиционных препаратов составили 22,3 млн. рублей. Доля

5) традиционных препаратов в общем объеме продаж составила 0,4%.

б) Группа нелекарственных средств:

1) Продажи группы нелекарственных средств составили 1 015,5 млн. рублей. Доля нелекарственных средств в общем объеме продаж составила 18,4%.

2) Продажи Верофарма в рамках государственной программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) составили по итогам 2012 года 118,1 млн. рублей, что соответствует 2,1% от продаж Компании.

Российская Федерация является основным рынком сбыта и обеспечивает 95,1% продаж Компании. На экспорт в течение 2012 года пришлось 4,9% продаж Компании.

Фармацевтический рынок за 9 месяцев 2012 года в стоимостном выражении увеличился на 9% и составил 414,4 млрд. рублей (380,2 млрд. рублей за 9 месяцев 2011 года), а в натуральном выражении рынок уменьшился на 2,2% и составил 3959 млн. упаковок (4047 млн. упаковок за 9 месяцев 2011 года).

Доля аптечного сегмента в стоимостном выражении увеличилась на 1% по сравнению с 9 месяцами 2011 года и составила 72% за 9 месяцев 2012 года. Доля госпитального рынка в стоимостном выражении сохранила стабильность и составила 11,8% за 9 месяцев 2012 года. За 9 месяцев года доля ЛЛО* составила 16,2%. Структура рынка ОАО "Верофарм" представлена на рисунке 7.

Рисунок 6 - Продажи

Валовая прибыль ОАО "Верофарм" за 2012 год составила 3 118 млн. рублей. Рентабельность Валовой прибыли за 2012 год составила 56,6% против 68,1% за 2011 год. Соответственно рентабельность Валовой прибыли по сегментам Компании следующая:

а) Группа лекарственных средств:

1) По рецептурным препаратам составила 50,7% за 2012г. против 69,3% в 2011 г.;

2) По безрецептурным препаратам составила 71% за 2012г. против 73,8% в 2011 г.;

3) По традиционным препаратам составила 52,9% за 2012г. против 43,7% в 2011 г.

б) Группа нелекарственных средств:

1) В группе нелекарственных средств увеличилась с 59,4% (за 2011 г.) до 67% в 2012 г.

Показатель EBITDA за 2012 год составил 1 588,2 млн. рублей. Рентабельность EBITDA составила 28,8%.

Чистая прибыль ОАО "Верофарм" по международным стандартам финан-

совой отчетности (МСФО) за 2012 г. составила 1 млрд 163,9 млн руб., снизившись на 34,6% по сравнению с 2011 г.

Объем инвестиций, направленных на оснащение и модернизацию основных производственных фондов Компании, за 2012 год составил 1 068,4 млн. рублей.

По состоянию на 31 декабря 2012 года долг ОАО "Верофарм" составил 1 496,4 млн. рублей, что составляет не более 20% от стоимости чистых активов Компании.

Рисунок 7 - Структура рынка

Далее проведём анализ ликвидности баланса предприятия (таблица 6). Расчёт проводился по данным бухгалтерской отчётности представленной в Приложении Б.

По результатам расчётов с 2010-2012 гг. для анализируемого предприятия сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

- А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.

По типу состояния ликвидности баланса предприятие попало в зону допустимого риска: текущие платежи и поступления характеризуют состояние нормальной ликвидности баланса.

Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса

Активы

Пассивы

Наименование

2012

2011

2010

Наименование

2012

2011

2010

Наиболее ликвидные активы (А1 =стр.1250+стр.1240)

530231

590317

172371

Наиболее срочные обязательства (П1 =стр.1520)

2937523

3419388

2937523

Быстрореализуемые активы (А2 = стр.1230)

3314750

3160513

2280579

Краткосрочные пассивы (П2=стр.1510+стр.1540+стр.1550)

393963

181239

393963

Медленнореализуемые активы (А3 = стр.

1210+стр.1220+стр.1260 - стр.12605)

815858

730489

701647

Долгосрочные пассивы (П3 = стр.1400)

229780

168322

229780

Труднореализуемые активы (А4 = стр.1100)

12541

582319

751083

Постоянные пассивы (П4=стр.1300+стр.1530-12605)

1683054

1294689

1683054

Проведённый выше анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальными являются анализ платежеспособности и финансовой устойчивости при помощи финансовых коэффициентов. Анализ платёжеспособности ОАО ВФ "Верофарм" приведён в таблице 7

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса на 2012 год, с точки зрения оценки риска можно сказать, что общий показатель ликвидности (L1= 0,76) не укладывается в рекомендуемое значение. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2= 0,16) меньше рекомендуемого значения. Готовность и мобильность компании по оплате краткосрочных обязательств низкая. Риск невыполнения обязательств перед поставщиками существует.

Коэффициент критической оценки (L3=1,15) показывает, что организация в состоянии покрыть свои краткосрочные обязательства, однако эта способность отличается от оптимальной, вследствие чего риск невыполнения обязательств перед кредитными организациями - в зоне допустимого. Коэффициент текущей ликвидности (L4= 1,4) позволяет установить, что в целом прогнозные платежные возможности отсутствуют. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L5=0,35), позволяет говорить о том, что организация имеет средства для финансовой устойчивости.

Таблица 7 - Анализ платёжеспособности организации

Показатель

2010

2011

2012

Изменения (+/-)

10-11

Изменения (+/-)

11-12

Рекомендуемое значение

Общий показатель ликвидности (L1=А1+0,5*А2+0,3*А3) / (П1+0,5*П2+0,3*П3))

0,63

0,67

0,76

0,04

0,09

L1 > 1

Коэффициент абсолютной ликвидности (L2= А1/ (П1 +П2))

0,07

0,16

0,16

0,09

0

L2 > 0,2-0,7

Коэффициент "критической оценки" (L3=А1+А2) / (П1+П2))

0,98

1,04

1,15

0,06

0,11

L3 > 1,5 - оптимально; L3= 0,7-0,8 - нормально

Коэффициент текущей ликвидности (L4= (А1+А2+А3) / (П1+П2))

1,26

1,24

1,4

-0,02

0,16

L4 > 2,0

Коэффициент маневренности функционирующего капитла (L5=А3/ (А1+А2+А3) - (П1+П2))

1,06

0,83

0,6

-0,23

-0,23

Уменьшение показателя в динамике - положительный факт

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L6 = (П4-А4) / (А1+А2+А3))

0,14

0,16

0,35

0,02

0, 19

L6 > 0,1

Далее проведём анализ финансовой устойчивости ВФ ОАО "Верофарм" (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ финансовой устойчивости предприятия

Показатель

2010

2011

2012

Изменения (+/-) 10-11

Изменения (+/-) 11-12

Рекомендуемое значение

Коэффициент финансовой независимости (автономии) (U1)

0,30

0,25

0,32

-0,05

0,07

Минимальное пороговое значение - на уровне 0,4. Превышение указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны

Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (коэффициент капитализации) (U2)

2,30

2,91

0,33

0,61

-2,58

U2< 1,5. Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (U3)

0,14

0,16

0,23

0,02

0,07

U3 > 0,1. Чем выше показатель (0,5), тем лучше финансовое состояние предприятия

Коэффициент финансовой устойчивости (U4)

0,36

0,29

0,36

-0,07

0,07

U4 > 0,6. Снижение показателей свидетельствует о том, что предприятие испытывает финансовые затруднения

Анализ финансового состояния предприятия является важнейшим условием успешного управления его финансами. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. Формулы для расчёта показателей финансовой устойчивости.

Исходя из проведённого анализа финансовой устойчивости предприятия, можно сказать о том, что:

1. Выполнение рекомендуемых требований к значению показателя капитализации (U2) обеспечивает для поставщиков и кредитных учреждений нахождение оценки риска последствий взаимодействия в зоне допустимых значений.

2. Невыполнение нормативных требований к показателю U3 является для учредителей сигналом о недопустимой величине риска потери финансовой независимости.

3. Значения коэффициентов финансовой независимости (U1) и финансовой устойчивости (U4) отражают перспективу ухудшения финансового состояния.

По проведённым ранее анализам ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод о том, что с 2010-2012 гг. у предприятия среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.

2.3 Диагностика системы управления предприятием на основе функциональной модели менеджмента

Метод экспресс-оценки, или самооценки системы управления предприятием дает возможность оценить текущее и желаемое состояние параметров управления, показать плюсы и минусы функционирования системы управления и позволяет представить результаты анализа в наглядной форме. Основная цель метода - получить всестороннюю картину своей деятельности, отношение к различным аспектам управления сотрудников и руководителей и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Периодическая самооценка способствует систематизации и структурированию менеджмента компании, позволяет проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на принципах постоянного совершенствования.

Большинство методик самооценки базируется на балльной системе оценки, и это позволяет сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Недостаток такого подхода, по мнению Тито Конти, одного из идеологов самооценки, заключается в "погоне за баллами" с целью выгодно показать свой бизнес в глазах экспертов, что дискредитирует идею самооценки как диагностического инструмента.

При исследовании системы управления в ВФ ОАО Верофарм мной была использована функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ), в основе которой лежит диагностический подход, то есть обучение на собственном опыте посредством глубокого критического разбора. Данный метод изначально был предложен профессорами кафедры информационных технологий в экономике и организации производства Ивановского государственного университета Д. Масловым и Э. Белокоровиным, сегодня развитие этой методики осуществляется в сотрудничестве с профессором университета Шеффилд Халам Полом Ватсоном. В ходе экспресс-оценки было проведено анкетирование трёх респондентов. Результаты проведенного исследования обобщены в таблица 9. Коммуникационный профиль организации изображен на рисунке 8.

Таблица 9 - Результаты анкетирования

Критерий

Максимум

Средняя оценка

1. Планирование

1.1 Установка целей и стратегических задач

4

3,67

1.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке

4

3,67

1.3 Детализация бизнес-процесса

4

3,33

1.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях

4

2,67

1.5 Планирование ресурсов

4

4

Итого по критерию

20

17,34

2. Организация

2.1 Формирование организационной структуры

4

4

2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности

4

4

2.3 Условия для создания самообучающейся организации

4

3,67

2.4 Выполнение основного процесса

4

3

2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов

4

3,67

Итого по критерию

20

18,34

3. Мотивация

3.1 Лидерство и корпоративная культура

4

4

3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала

4

3,67

3.3 Уровень потребностей работников

4

1,67

3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования

4

2,33

3.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности

4

2

Итого по критерию

20

13,67

4. Контроль

4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса

4

3,67

4.2 Критерии оценки полученных результатов

4

3,67

4.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей

4

3,33

4.4 Рациональное использование ресурсов

4

3

4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям

4

3

Итого по критерию

20

16,67

5. Координация

5.1 Соединение и координация первых четырех функций

4

2,67

5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации

4

3

5.3 Система разрешения конфликтов

4

1,67

5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов

4

2,67

5.5 Информационный менеджмент

4

4

Итого по критерию

20

14,01

Общая оценка менеджмента

100

80,03

Анализируя каждый критерий можно сделать вывод о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию "мотивация". Общая оценка менеджмента составила 80,03 бала, что соответствует четвертому уровню зрелости менеджмента, который свидетельствует о наличии постоянного совершенствования качества менеджмента по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику (она верная), начав преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования.

Рисунок 8 - Коммуникационный профиль организации

Проведенный анализ системы управления позволил выявить функции управления, нуждающиеся в совершенствовании. Эти направления менеджмента следует проанализировать более детально.

2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Кадровая политика в области оплаты труда на предприятии ВФ ОАО "Верофарм" направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим в ВФ ОАО "Верофарм" "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 4611 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Для сотрудников компании действуют следующие системы оплаты труда: Повременная система - оплата труда производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы.

а) Сдельная система - оплата труда производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени.

Размер должностного оклада устанавливается в соответствии с утвержденным штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре и дополнительных соглашениях к нему, заключаемых индивидуально с каждым сотрудником. Фиксированная часть остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. При повременной оплате труда работников Филиалов величина заработка зависит от тарифного разряда сотрудника и количества отработанного времени. Для некоторых категорий рабочих вместо тарифных ставок устанавливаются месячные (персональные) оклады.

Должностной оклад выплачивается за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Размер должностного оклада устанавливается сотрудникам Компании в зависимости от типа подразделения (должности), уровня занимаемой должности, сложности и объема обязанностей, возложенных на работника трудовым договором и должностной инструкцией. Изменение оклада по конкретной должности осуществляется путем внесения изменений в штатное расписание.

При сдельной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени, рассчитанных на основе часовых ставок и календарного фонда рабочего времени на данный год.

Нормы выработки, времени устанавливаются для сотрудников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования.

О введении новых норм труда сотрудники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Нормы выработки, времени и расценки утверждаются директором Филиала, по согласованию с профсоюзным комитетом.

В связи с часто меняющейся номенклатурой на период освоения новых видов продукции устанавливаются временные нормы выработки на срок до 3 месяцев, а работы по внедрению новых препаратов с оплатой из расчета средней заработной платы. Ответственность за своевременный пересмотр норм выработки несет руководитель подразделения.

В ОАО ВФ "Верофарм" применяется как коллективная, так и индивидуальная (сдельная) оплата труда.

При индивидуальной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной им годной продукции и сдельной расценки за единицу продукции.

Коллективная оплата труда - оплата по конечному результату - в основных цехах базируется на индивидуальных пооперационных расценках или на коллективных (комплексных) расценках - для сотрудников со сдельной оплатой труда и коэффициентов - для повременщиков и зависит от результатов работы всего коллектива. При выполнении сотрудником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства сотруднику со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, ему выплачивается межразрядная разница.

Премирование сотрудников Компании производится в целях усиления их материальной заинтересованности в улучшении результатов их деятельности и не является гарантированной выплатой, предоставляемой Компанией.

Основной целью премирования персонала является стремление Компании мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач в виде количественных и качественных показателей. В свою очередь указанные показатели подразделяются на KPI (Key Performance Indicators) - т.е. ключевые индикаторы деятельности, которые ставятся в рамках Системы Управления Результатами Деятельности (СУРД), принятой в Компании, и non-KPI показатели. Переменная часть денежного вознаграждения (премии), выплачиваемого работнику определяется по формуле:

З пер. = З фикс. * П пер. / П фикс, (1)

где З пер. - переменная часть заработной платы;

З фикс. - фиксированная заработная плата (для ЦО - оклад+ИТН, для филиалов только оклад);

П пер. - процент переменной части заработной платы;

П фикс. - процент фиксированной части заработной платы

Для различных подразделений устанавливаются собственные показатели премирования (KPI и non-KPI). Каждому показателю установлены исходные веса - доля показателя в переменной части.

Фактический размер премии всех структурных подразделений Компании определяется уполномоченной административной комиссией (далее - Комиссия), согласуется с Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором предприятия.

К индивидуальным показателям относятся: выполнение операционных планов и задачи, ставящиеся перед сотрудником его непосредственным руководителем. Размер премии по данному показателю рассчитывается на основании результатов выполнения операционных планов и индивидуальных задач, предоставляемых Менеджеру по компенсации и льготам руководителями подразделений после подведения итогов по выполнению индивидуальных задач.

Премия по индивидуальному показателю рассчитывается по формуле:

П инд. = З пер. * П %* Ф %, (2)

где П инд. - премия за выполнение индивидуальных показателей;

П% - доля индивидуального показателя в переменной части заработной платы,%;

З пер. - переменная часть заработной платы;

Ф % - фактический процент выполнения индивидуальных показателей, %.

Индивидуальная карта задач (ИКЗ) предназначена для ежеквартального мониторинга выполнения поставленных сотруднику операционных планов и non-KPI задач (т.е. задач, неучтенных в системе УРД (управление результатами деятельности), по результатам выполнения которых будет определяться размер премирования сотрудника по Индивидуальному показателю в рамках квартала.

К премируемым количественным показателям относятся все KPI показатели, мониторируемые в рамках действующей в предприятии системы управления результатами деятельности. Однако премирование сотрудников осуществляется только за те, из KPI показателей, выполнение которых наиболее важно для предприятия, т.е. за показатели первого плана.

Премия за выполнение количественных показателей рассчитывается по формуле:

П кол. = З пер * Ф % (3)

где П кол. - премия за выполнение количественного показателя;

З пер. - переменная часть заработной платы;

Ф % - фактический процент выполнения количественного показателя, %.

Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несёт работодатель на основании трудового соглашения.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

С целью выявления удовлетворённости основных потребностей сотрудников организации, была проведена диагностика по методике парных сравнений В.В. Скворцова.

Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать. Теоретической основой теста послужила модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей, лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить, что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими потребностями [21]

В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный момент потребностей (неудовлетворенные потребности), а также список удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в данный момент, не играют решающую роль в активности индивида.

Перейдём непосредственно к методике выявления потребностей.

Испытуемыми являются 5 человек: руководители среднего звена и исполнители. Опрашиваемому дают 15 утверждений, которые он должен сравнить по парно между собой: [21]

1) Добиться признания и уважения;

2) Иметь теплые отношения с людьми;

3) Обеспечить себе будущее;

4) Зарабатывать на жизнь;

5) Иметь хороших собеседников;

6) Упрочить свое положение;

7) Развивать свои силы и способности;

8) Обеспечить себе материальный комфорт;

9) Повышать уровень мастерства и компетентности;

10) Избегать неприятностей;

11) Стремиться к новому и неизведанному;

12) Обеспечить себе положение влияния;

13) Покупать хорошие вещи;

14) Заниматься делом, требующим полной отдачи;

15) Быть понятым другими.

По итогам исследования были выявлены следующие потребности:

1) Стремиться к новому и неизведанному;

2) Заниматься делом, требующим полной отдачи;

3) Повышать уровень мастерства и компетентности;

4) Развивать свои силы и способности;

5) Обеспечить себе положение и влияние.

Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитаем сумму баллов по пяти секциям (таблица 10) [21].

Таблица 10 - Удовлетворение потребностей

Номер испытуемого

Материальные потребности

Потребности в безопасности

Социальные (межличностные) потребности

Потребности в признании

В самовыражении

1

14

15

13

28

35

2

16

17

11

26

35

3

18

14

14

26

33

4

17

15

13

28

32

На основе данных определяем средний балл по каждой потребности:

Ср. б. =?Б/кол-во испытуемых (4)

а) Материальные потребности - 16,25

б) Потребности в безопасности - 15,25

в) Социальные потребности - 12,75

г) Потребности в признании - 27

д) Потребности в самовыражении - 33,75

Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям [21]

Изучив Рисунок 9, можно сделать вывод, что люди находятся в зоне неудовлетворённости потребностей. В большей степени неудовлетворёнными потребностями являются в самовыражении и признании. У сотрудников низкая степень мотивации. Это связано с тем, что организация не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что сотрудники не чувствуют своей причастности к организации.

Рисунок 9 - Степень удовлетворённости потребностей

3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО "Верофарм"

3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО "Верофарм"

ОАО ВФ "Верофарм" является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. Не смотря на то что организация является финансово устойчивой, по типу состояния бухгалтерский баланс предприятия является ликвидным, организационная структура, используемая в ОАО ВФ "Верофарм" соответствует сложившейся ситуации, тем не менее для эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не достаточно.

По проведённой ранее диагностики системы управления организации на основе финансового метода, метода функциональной модели менеджмента, а также анализа мотивации персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова были выявлены следующие недостатки:

1) Предприятия имеет среднее финансовое состояние. Поскольку при анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.

1) В системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления;

2) Сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Отсюда следует, что для повышения эффективности системы управления предприятия необходимо улучшать такие функции управления как координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.

Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес - процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, в том числе является основой для построения эффективной системы мотивации. Суть сбалансированной системы показателей коротко формулируется двумя основными положениями: [29]

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены