Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация деятельности персонала, выступающая непосредственной причиной их поведения. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.

Мотивация персонала является одним из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала. Сложность практической организации системы мотивации определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала оказываются недостаточными.

Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления организацией и избежать конфликтов в коллективе.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ мотивирования персонала и разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить развитие теоретических подходов к разработке системы мотивации трудовой деятельности персонала.

2. Выявить особенности системы управления мотивацией в рамках стратегии организации.

3. Провести анализ системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.

4. Дать стратегическую оценку эффективности стимулирования и мотивации труда персонала предприятия.

5. Разработать стратегические мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала и провести их экономическое обоснование.

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации. Предмет дипломной работы - механизмы мотивации и стимулирования персонала.

Теоретическую основу исследования составили труды специалистов в области психологии, менеджмента и бизнеса: А.Н.Леонтьева, Н.И.Захарова, М. Мескона, Г. Десслера, О.С.Виханского, С.В.Рогожкина, Р.А. Фатхутдинова, А.Н.Петровой, С.В.Авдеева, В. В. Травина, Р. А. Яковлева и др.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, статистический, экономический, графический, экспертный.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в рамках стратегии организации

1.1 Сущность и основные теории мотивационного управления

Понятие "мотивация", как и любой другой научный термин, имеет множество различных трактовок и подходов к его пониманию. В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [13, с. 34].

Источником активности человека является потребность. Потребность - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом, внутренний побудитель активности [34, с. 11].

Потребности могут быть самыми различными, однако в научной литературе основной классификацией является деление потребностей на 3 определенных типа (рис. 1).

Рисунок 1 - Виды потребностей

Из рисунка 1 видно, что любую человеческую потребность можно отнести к той или иной категории. Потребности порождают в человеке мотивы, побуждающие его действовать. Определим сущность понятия мотив.

Мотив - то, что вызывает определённые действия человека, т.е. мотив находится внутри человека, зависит от многих внутренних и внешних факторов. Мотив изначально даёт представление о результате, о цели, которая будет достигнута. И здесь становится понятно, что цель - это установка, своеобразная, контрольная точка, которой возможно достичь только благодаря мотиву.

Мотивы "включаются" под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные [31, с. 26]. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

Осуществляя деятельность, сотрудник ставит перед собой определённую цель, по итогам ее достижения он получает вознаграждение за проделанную работу. Вознаграждение представляет собой одно из ключевых понятий в процессе мотивации. В научной литературе даётся такое определение понятия "вознаграждение": вознаграждение - это всё то, что человек считает ценным для себя [30, с. 12].

Вознаграждение бывает внутренним и внешним. Внутреннее и внешнее вознаграждение находятся на одном уровне, различен лишь эффект и механизм их формирования. Так, внутреннее вознаграждение - это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. Это самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение - это вознаграждение, которое даётся самой организацией, в которой работает человек. Это может быть продвижение по службе, символы служебного статуса, материальное стимулирование и прочее.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [35, с. 118]. По сути своей мотивирование и есть ядро управленческой деятельности. Мотивирование преследует различные цели и решает различные задачи. Выделяют два основных типа. Первый тип мотивирования предусматривает создание определённых мотивов для деятельности человека, побуждающих его к действию, которое может привести к условленному результату. Второй же тип направлен на усиление или ослабление уже существующих человеческих мотивов. Сравним эти 2 типа мотивирования и представим результат в виде таблицы 1.

Из таблицы 1 видно, что второй тип мотивирования требует наибольших усилий, знаний и умений для его осуществления. Впрочем, эти 2 типа мотивирования не стоит противопоставлять друг другу, т.к. в современной российской практике любая организация стремится сочетать их друг с другом. Как показывает опыт, результат от такого вида сочетания бывает максимально эффективен.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика основных типов мотивирования [30, с. 14]

Критерий сравнения	Первый тип мотивирования	Второй тип мотивирования
Создаётся или формируется мотивационная структура человека	Создание мотивационной структуры человека путём пробуждения новых мотивов и формирования новых целей	Формирование определённой мотивационной структуры человека на основе существующих мотивов и целей
Метод воздействия	Конкретные методы внешнего воздействия на основе возмездного договора: "Я даю тебе то, что ты хочешь, ты даёшь мне то, что хочу я"	Не связан с какими-то конкретными результатами, как правило, носит характер общей образовательной и воспитательной работы
Необходимые знания	Знание мотивов, побуждающих человека к конкретным действиям и знания относительно того, как их вызвать или сформировать	Наиболее полные знания и представления о конкретной персонифицированной личности, её ценностях, личных качествах и приоритетах

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основываются на том, какие способности побуждают людей проявлять активность в труде. Сторонникам такого подхода являются Ф. Тейлор, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Первую научную теорию мотивации обосновал Ф. Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности. Для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги. В основу он положил систему норм расходования времени на каждый вид работ. Высокая производительность оплачивалась по повышенному тарифу, а низкая по пониженному. Все это заставляло людей работать на пределах своих возможностей.

В 1942 г. известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп [27, с. 23]:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3. Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. Потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Модель имеет пирамидальную структуру, т.к. чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Смысл такого построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности [5, с. 66]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к причастию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (табл. 2).

Таблица 2 - Двухфакторная теория Герцберга [6, с. 15]

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование	Достижения
Технический надзор	Признание
Зарплата	Работа как таковая
Межличностные отношения с начальником	Ответственность
Условия работы	Продвижение

Первая группа факторов гигиенические: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля над работой. Вторая группа факторов мотивации: достижение целей, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста). Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению же Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [16, с. 234]:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении [9, с. 154]. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория мотивации Портера - Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [52, с. 46].

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достиг Шапиро С.А. Его теория утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [58, с. 66].

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Можно сделать вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно.

Как правило, на практике все эти формы используются совместно в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

1.2 Методы мотивации труда персонала

Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует работник.

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия [49, с. 138].

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия (Приложение 1).

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [53, с. 94]:

· экономические;

· организационные;

· социально-психологические.

Наиболее распространенной формой экономического мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [42, с. 209].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [45, с. 17].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Социально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия [23, с. 151].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие 6 видов [9, с. 314]:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

· осознание целей и ценностей компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в успех.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.3 Система мотивации и стратегические задачи компании

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [48, с. 86].

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рисунке 2.

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете - сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, "древнейшим" компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

Рисунок 2 - Схема системы мотивации персонала предприятия

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей [34, с. 72].

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 3).

Таблица 3 - Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации [29, с. 229]

Принцип	Характеристика
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач.
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т. п.
Принцип	Характеристика
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения [30, с. 16].

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название "с барского плеча". Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие [14, с. 226]:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [1, с. 189].

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

· миссия компании (общая философия и политика);

· базовые цели (стратегия компании);

· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

При разработке системы мотивации труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации.

Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации [21, с. 67].

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии [47, с. 140]:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером. Определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации, подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом, обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала, связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций, развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации; указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Глава 2. Анализ стратегии мотивационного управления в ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

ООО "БазэлЦемент-Пикалево" входит в состав одного из крупнейших промышленных комплексов Ленинградской области.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью и действует по законодательству Российской Федерации в соответствии с главой 4 Гражданского Кодекса, регламентирующей предпринимательскую деятельность.

Отличительной чертой данной организационно-правовой формы является форсирование уставного капитала предприятия. Общество учреждается несколькими лицами, уставной капитал разделен на доли определенных учредителями документами размеров (к документам, формирующим уставной капитал Общества относятся: Устав предприятия, учредительный договор, протокол собрания учредителей, свидетельство о государственной регистрации). Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, лишь в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Высшим органом управления Общества является собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое собрание участников. Помимо годового собрания могут собираться чрезвычайные собрания, которые созываются генеральным директором.

Общество является юридическим лицом, действующего на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования, имеет круглую печать и штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях и банках.

Общество создается для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, распоряжается прибылью.

Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с законодательством Российской Федерации, выплачивает в установленном порядке налоги и другие обязательные платежи в бюджет и несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

При осуществлении хозяйственной или иной деятельности предприятие может иметь от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, заключать договора, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже, совершать в стране и за рубежом в управленческом порядке сделки, осуществлять иную деятельность в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, личные средства участников, вложенные в уставный капитал.

Компания "БазэлЦемент-Пикалёво" входит в цементный дивизион компании "БазэлЦемент". Предприятие выпускает глинозём, галлий, гидрат, занимается добычей известняка и является одним из крупнейших промышленных предприятий Ленинградской области.

Компания "БазэлЦемент-Пикалево" ориентируется на долгосрочную программу развития в зоне своих стратегических интересов, опираясь на понимание потребностей рынка и профессиональный опыт коллектива. Задача компании - создание вертикально интегрированной структуры по производству строительных материалов.

ООО "БазэлЦемент-Пикалево" строит бизнес, отвечающий интересам российской экономики в части обеспечения реализации национальных программ современными и качественными материалами, увеличения налоговых отчислений, повышения уровня жизни, и создания новых рабочих мест.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения
				2010 к 2009	2011 к 2010
1.Среднесписочная численность работников, чел.	1082	1157	1350	+75	+193
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	140 120 11 9	180 149 9 22	70 57 6 7	+40 +29 -2 +13	-110 -92 -3 -15
3.Количество принятых работников, чел.	215	373	130	+158	-243
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	942	977	1280	+35	+303
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,129	0,155	0,051	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,199	0,322	0,096	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,871	0,844	0,948	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в 2011 году увеличилась на 193 человек по сравнению с 2010 годом. Количество уволенных в 2011 году по сравнению с 2010 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2011 году уменьшилось на 243 человек, чем в 2010 году. Количество работников, проработавших весь год в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилось на 303 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Анализ производительности труда представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ производительности труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения, тыс. руб.
				2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	400361	674914	935962	+274553	+261048
2.Среднегодовая численность работников, чел.	1082	1157	1350	+75	+193
3.Производительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)	370,01	583,33	693,30	+213,32	+109,97

По данным таблицы 5, выручка от реализации в 2011 году увеличилась на 261048 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2010 годом. Среднегодовая численность работников в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 193 человека или на 16,7%. Как видно, и производительность труда за данный период повысилась на 109,97 тыс. руб. или на 18,9%. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением выручки, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 6).

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения, тыс. руб.
				2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	1082	1157	1350	+75	+193
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают данные таблицы 6, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 193 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2011 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2010 годом. Средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в 2011 году используются полностью.

2.2 Анализ качественного состава работников и трудовой дисциплины на предприятии

Проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы мотивации на предприятии.

Наибольшую долю в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" составили рабочие со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 3.



Рисунок 3 - Динамика структуры персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по стажу

Показатель качественного состава рабочих по стажу в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет - уходят специалисты.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается:

- 2009 год-1,48 раз;

- 2010 год-1,66 раз;

- 2011 год -1,70 раз.

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что положительно характеризует систему стимулирования.

Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% - 2009 год, 62,4% - 2010 год, 63,01% - 2011 год (норма показателя - минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту. В 2011 году число рабочих моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа рабочих. В 2011 году - 52,4% до сорока лет.

В структуре кадрового состава рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" большую часть составляет молодежь и люди среднего возраста, о чем свидетельствуют данные рисунка 4.

Рисунок 4 - Динамика структуры персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по возрасту

Это положительный результат, т.к. данная категория рабочих более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у "молодых" больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%). Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты (рисунок 5).