Рисунок 5 - Динамика структуры рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по образованию

Образовательная структура претерпела некоторые изменения - так, увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2009 году до 26,5% в 2011 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием.

Увеличение числа профессионалов своего дела является положительным фактором. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2009 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников учебных заведений в "ВТЗ" как в одном из самых стабильных и перспективных в городе.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" (по стажу, по возрасту и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2011 год, сделан следующий вывод. Средний возраст рабочих - 40-50 лет. Высшее или специальное образование имеют 50% персонала. Каждый третий сотрудник работает на заводе более 10 лет (рис. 6).



Рисунок 6 - Показатель качественного состава работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что положительно характеризует систему стимулирования в целом.

Анализируя состояние дисциплины труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" за 2009-2011 гг., выделим следующие тенденции:

- количество отдельных видов нарушений дисциплины труда (хищения материальных ценностей предприятия, появление персонала на рабочих местах в состоянии алкогольного опьянения, прогулы) в 2011 году значительно сократилось и за последние три года ситуация по данным видам нарушений является наилучшей;

- единственный вид нарушения дисциплины, по которому не достигнуто снижения уровня нарушений, - появление рабочих в нетрезвом виде на территории завода. По сравнению с аналогичным периодом 2010 года уровень нарушений снизился в 2011 году на 6,8% и составил 41 случаев (44 - в 2010 году), что подтверждает рисунок 7.



Рисунок 7 - Анализ нарушений трудовой дисциплины рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Самое большое количество нарушений пришлось на 2010 год, из них 21 - нетрезвое состояние, 16 - прогулы, 3 - нарушение пропускного режима, 4 - хищения. Но по данному показателю наблюдается снижение в 2011 году. Это свидетельствует о повышении уровня организационной культуры. Количество рабочих, нарушивших трудовую дисциплину в 2010 году составляет 3,8% от общей численности рабочих. Это низкий процент показателя дисциплинированности. В 2011 году - еще ниже - 3%. Таким образом, данный показатель характеризует организационную культуру достаточно положительно.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" наблюдается следующая ситуация по показателю брака. Если в 2010 году средний плановый показатель брака составлял 13,4%, то средний фактический показатель брака - 17,9%. В 2011 году, по сравнению с 2010 годом, понизился плановый показатель доли брака и составил 12,8%, но по факту опять не был достигнут необходимый уровень, и доля брака составила 13,4%, хотя это уже ниже, чем в 2010 году. Положительным моментом является значительное снижение дефектов. Стимулирование рабочих проявляется в увеличении премий, улучшении условий труда и оборудования. Так в 2011 году на новое оборудование было потрачено 15 млн. долларов, а премиальные выплаты за сдачу продукции в срок и с необходимым уровнем качества составили 16 723,2 тысяч рублей. В качестве примера взят отдельный цех, по которому показатель доли брака продукции приведен в таблице 7 в динамике за 2009-2011 гг.

Таблица 7 - Качественные показатели работы ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Года	Произведено всего, тонн	Брак, тонн	Нормативный показатель доли брака, %	Фактический показатель доли брака, %	Отклонения %
2009 г.	151 270,3	27 077	13,4	17,9	- 4,5
2010 г.	171 262,2	22 949	12,8	13,4	- 0,6
2011 г.	345 024,4	24 627	12,6	7,1	+ 5,5

Данные таблицы 7 проиллюстрированы на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика показателя доли брака в общем объеме продукции ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Снижение количества прокламаций, то есть претензий по поводу брака свидетельствует об эффективном воздействии руководства на труд рабочих. По данному показателю система стимулирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" оценивается как удовлетворительное.

Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности дал следующие результаты:

- по показателю качественного состава рабочих (по стажу, возрасту и образованию) - положительный прогноз относительно развития ООО "БазэлЦемент-Пикалево";

- по показателю дисциплинированности - оценка удовлетворительная;

- по показателю, характеризующему долю брака продукции - оценка удовлетворительная.

2.3 Характеристика существующей системы мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Схема организационной структуры управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение так называемого административно-хозяйственного отдела в управление персоналом организации, в связи с чем будет удобно называть совокупность представленных управлений службой управления персоналом.

Место и роль службы управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" можно охарактеризовать как организационно включенную в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых предприятий с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.

Кадровую политику ООО "БазэлЦемент-Пикалево" можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве является создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании "Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении". Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка рабочих;

· обучение рабочих вторым профессиям;

· повышение квалификации рабочих;

· повышение квалификации специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" кадровая служба ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели. На протяжении трех лет обучению персонала предприятия, переподготовке и повышению квалификации уделяется все большее внимание.

Стратегия мотивационного управления ООО "БазэлЦемент-Пикалево" ведётся по двум направлениям:

- материальное и моральное поощрение;

- обучение, переквалификация, продвижение по служебной лестнице.

По первому направлению руководство завода разработало целую программу:

- объявление благодарности, вручение благодарственного письма передовикам производства и членам их семей;

- выдача премий;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение на Аллею трудовой славы;

- занесение в Книгу трудовой славы;

- присвоение Почетного звания "Ветеран труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево";

- Золотая и Серебряная медали "Заслуженный работник "БазэлЦемент-Пикалево"";

- правительственные и отраслевые награды и поощрения.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются поощрения.

Поощрение к юбилейным датам (50,60 лет и далее через каждые 5 лет) может производиться с учетом трудовых заслуг при стаже работы на предприятии не менее 5 лет и отсутствии нарушений трудовой и производственной дисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка.

Администрация и профком подразделения представляют производственную характеристику с конкретным указанием заслуг рабочего и причины для поощрения. Поощрения объявляются в приказе-постановлении, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку рабочего.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" существует несколько программ в этом направлении:

- программа "Бригадир";

- программа "Мастер";

- программа "Резерв";

- программа "Карьера".

Программа "Бригадир" разработана, для отбора из бригад наиболее способных рабочих для последующего обучения и получения ими более высокой квалификации по своей специальности. Требования к претенденту: возраст - до 35 лет, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, проработавшие на заводе не менее 1 года. На первом этапе всех разбивают на три группы. Из них по результатам их обучения отбирается одна наиболее способная группа. Специалисты из этой группы и будут получать управленческие навыки.

По итогам обучения на основании профессионально-психологического тестирования участники программы могут быть зачислены в программы "Мастер", "Резерв", "Карьера".

Программа "Мастер". На основании "Положения об Управлении кадровой политикой" в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" вводится программа "Мастер" (подготовка линейных руководителей из рабочих). В настоящее время будет сохранена тенденция обучения персонала в пределах 30-35% от общей численности.

На заводе действуют долгосрочные программы развития персонала:

· "Резерв" - подготовка руководителей на замещение вакантных должностей.

· "Адаптация" - вовлечение вновь принятых рабочих в производственный процесс.

· "Молодежная практика" - работа УКП совместно со службой занятости с безработными молодыми специалистами, проводимые ООО "БазэлЦемент-Пикалево" совместно с центром занятости ярмарки вакансий.

· "Аттестация" - выявление степени соответствия рабочих предприятия занимаемым должностям.

· "Совет молодых специалистов" - работа УКП с молодыми специалистами предприятия.

Система стимулирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" включает такие материальные факторы как заработная плата и премии.

Для оплаты труда рабочих предприятия применяется Единая 18-ти разрядная сетка, которая дифференцирует оплату в зависимости от сложности и вредности выполняемых работ.

Действующая на заводе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов производства по заказам, улучшение качества выпускаемой продукции с наименьшими затратами. Формирование ФОТ по подразделениям осуществляется согласно положениям по расценкам, рассчитанным с учетом производственной программы и нормативов по качеству.

С целью стимулирования более высокой производительности в определенные периоды применяется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия стратегическое значение и др.).

На заводе действуют положения по формированию дополнительного ФОТ подразделениям:

- за совершенствование технологических процессов, обеспечивающих повышение качества продукции и снижение удельных норм расхода сырья;

- за экономию топливно-энергетических ресурсов;

- за выполнение ремонтных работ, выполняемых собственными силами в свободное от основной работы время.

Планируется продолжить работу по совершенствованию материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:

- стимулирование за выполнение плана по отгрузке продукции по заказам;

- нетрадиционные системы мотивирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, бесплатный проезд, питание).

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" достаточно развито социальное обеспечение рабочих. Действует система выдачи ссуд и материальной помощи. Выделяется помощь многодетным, неполным семьям. Рабочим предоставляются путевки на отдых и санитарно-курортное лечение; детям рабочих завода предоставляются путевки в летний лагерь "Юность".

Для организации досуга работников в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" создан социальный комплекс и включает в себя 2 базы отдыха.

Что касается тяжелых условий труда, то можно сказать, что они удовлетворяют нормам. Несмотря на то, что в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" еще не проведено полного перевооружения техники и технологий и оборудование недостаточно новое, тем не менее, требования техники безопасности и охраны труда соблюдаются.

Среди направлений деятельности по улучшению условий труда можно выделить следующие:

- рабочим бесплатно предоставляется спецодежда;

- соблюдаются необходимая температура, влажность, освещенность и другие параметры;

- вводятся компьютеризация и автоматизация рабочих мест;

- за вредность предоставляются дополнительные выплаты.

- каждый год рабочие сдают экзамен по технике безопасности.

Таким образом, комплексной системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Для повышения эффективности управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" необходимо уделить особое внимание управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности, развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

2.4 Оценка эффективности стимулирования и мотивации труда персонала в рамках стратегии предприятия

Далее проведем оценку системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия. На рисунке 10 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

Рисунок 10 - Динамика структуры расходов на оплату труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2009 по 2011 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 48%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.

Функционально-стоимостной анализ системы мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" основные функции системы мотивирования труда по значимости располагаются следующим образом:

- эффективная организация оплаты труда;

- премирования, их удовлетворительный размер;

- обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, ссуды на лечение, организация досуга рабочих);

- обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, на приборы, улучшающие условия труда рабочих, средства на спецодежду, на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);

- организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения разряда.

При этом затраты на осуществление данных функций системы мотивирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в анализируемом периоде составили:

- на ФОТ 68 265,6 тыс. рублей;

- на премии 43 446,4 тыс. рублей;

- социальная эффективность предприятия 6 806, 702 тыс. рублей (в том числе ссуды на лечение - 51 человек - на сумму 562 871 рублей, на материальную помощь - 688 человек - 709 450 рублей, предоставлено путевок на отдых на сумму 4919,831 тыс. руб.);

- на обеспечение нормальных условий труда 1 812 тыс. руб.;

- ссуды на обучение 157 человек на сумму 1 778,359 тыс. рублей.

По приведенным данным построена совмещенная диаграмма на рисунке 11.



Рисунок 11 - Соответствие значимости функций системы мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" затратам на их осуществление

По представленным данным видно, что степень значимости всех функций системы мотивирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" совпадает с затратами на их реализацию. На более важные функции тратится больше средств, чем на менее значимые. Это означает, что система мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" рационально "распределяет" денежные ресурсы, что свидетельствует о грамотной организации системы мотивирования труда.

С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" был получен следующий результат.

Была рассмотрена система премирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" за 2009-2011 гг. В роли показателя премирования выступает выработка на одного рабочего (Вр) предприятия:

- У_д= Вр_2011г=1285,9 тыс. рублей в год;

- У_б=Вр_2010г=532,6 тыс. рублей в год.

Эффект, полученный от изменения выработки рабочих, составил:

- Э_д=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего.

Умножим эффект от одного рабочего на количество рабочих и получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в год. Затраты на премиальные выплаты в 2011 году составили 44743 тыс. рублей на всех рабочих. Абсолютная эффективность системы премирования составляет 6 977 519,6 тыс. рублей. Относительная эффективность составила 156,95.

Итак, Э_д больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система премирования экономически эффективна. Это означает, что система мотивирования труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Используем экспертно-аналитический метод оценки системы мотивирования труда. В качестве экспертов выступали специалисты завода (руководители и служащие отделов) - 7 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 8. Форма анкетного опроса рабочих представлена в Приложении 2.

Максимальная оценка формы системы мотивирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы мотивирования определяется:

- средний балл по 1 вопросу = = 6,9 балла;

- средний балл по 2 вопросу = = 6,1 балла;

- средний балл по 3 вопросу = = 7 баллов.

Таблица 8 - Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Формы	Эксперты
	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6	Э7
	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос	вопрос
	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
	баллы
I	7	6	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	7	7	6	7	7	5	7
II	7	7	6	7	7	5	7	7	7	6	7	7	6	7	5	7	7	5	7	7	7
III	6	3	5	7	5	6	6	5	7	7	4	7	7	6	6	6	6	5	7	4	4
IV	6	7	6	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7	7	7	6	6	5	7	6	4
V	7	7	4	7	6	3	4	7	4	6	7	4	7	5	3	4	7	5	6	6	3
VI	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	6	7	6	6	7	7	4	7	7	5	7

Оценка I формы системы мотивирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов. Это 95,2%. мотивация персонал управление стратегия

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

- I форма системы мотивирования - организация оплаты труда рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" организована неэффективно;

- II форма системы мотивирования труда - система премирования, поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

- III форма системы мотивирования труда - программы обучения персонала - удовлетворяет на 82,3%;

- IV форма системы мотивирования труда - система социальных льгот в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - удовлетворяет на 92,4%.

- V форма системы мотивирования труда - организация удовлетворительных условий труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - на 93,8%;

- VI форма системы мотивирования труда - организационная культура ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - на 94,8% (рис. 12).

Рисунок 12 - Оценка стимулирования труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" экспертно-аналитическим методом

Таким образом, только оценка организации удовлетворительных условий труда составляет менее 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" оценена как удовлетворительная.

Глава 3. Разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

3.1 Стратегический анализ факторов, влияющих на эффективность мотивации персонала предприятия

Одна из моделей классификации факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации, разделяет факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние - повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы - те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние - те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля [16, с. 362]. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.

Один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении, является SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

- Strength - сильные стороны;

- Weakness - слабые стороны;

- Opportunities - возможности;

- Treatment - опасности (риски).

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде [29, с. 194].

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

SWOT-анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к службе управления персоналом.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков, опросы. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Для выявления наиболее значимых внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" было проведено анкетирование, участниками которого стали специалисты предприятия.

На основе проведенного исследования, классического SWOT-анализа составлена матрица, представленная на рисунке 13.

Силы S1: Политика предприятия S2: Квалификация и опыт работников S3: Усердность в работе S4: Дисциплинированность в отслеживании результатов	Слабости W1: Нет четких зон ответственности W2: Текучесть кадров W3: Не удовлетворенность своими результатами W4: Потеря подготовленного персонала
Возможности O1:Усиление конкурентной среды на рынке труда О2: Появление новых методов управления персоналом O3: Применение инновационных решений для достижения целей	Угрозы Т1: Появление новых конкурентов Т2:Усиление инфляции T3: Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда

Рисунок 13 - SWOT-анализ факторов, влияющих на эффективность системы мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены факторы, наиболее значимые для предприятия. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы, а SWOT-анализ это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии.

Сильными сторонами системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" являются:

1) Политика предприятия.

Политикой компании является то, что должностные лица неукоснительно соблюдают все применяемые законы и правила и соблюдают высочайшие стандарты деловой этики. Ни одно должностное лицо не имеет полномочий потребовать выполнения действия, которое бы нарушало эту политику. Данная политика не подлежит отступлениям от нее или исключениям, вызванным конкурентными или коммерческими требованиями. В отношении работника, намеренно нарушающего эту политику или дающего указание об этом, или разрешающего подчиненному нарушить эту политику, возможно применение дисциплинарных санкций, включая потенциальное понижение в должности или увольнение.

2) Квалификация и опыт работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Сотрудников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" объединяет многолетний опыт работы на предприятии.

3) Усердность в работе.

Имеет важное значение в превосходстве над конкурентами. Не бывает успешной компании без выдающихся и трудолюбивых людей.

4) Дисциплинированность в отслеживании результатов

Дисциплина - это ключ успеха ко всему, что мы делаем. Оценка эффективности работы играют важную роль в работе.

Перечислим слабые стороны системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево":

1) Отсутствие четких зон ответственности.

На предприятии существуют должностные инструкции, но тем не мене складывается такая ситуация, накладываются дополнительные поручения, помимо прямых обязанностей, причем это носит повседневных характер.

2) Текучесть кадров.

Текучесть кадров превышает, желаемые показатели. В таких случаях важно иметь возможность прогнозировать возможный "отлив" персонала (и не только количественный, но и распределенный по группам), его масштабы и возможные сроки.

3) Не удовлетворенность своими результатами.

Это один из принципов, который может отрицательно повлиять на мотивацию персонала.

4) Потеря подготовленного персонала.

Текучесть кадров порождает потерю квалифицированного опытного персонала вследствие чего возрастает роль системы мотивации и стимулирования труда.

Возможностями системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" являются:

1) Усиление конкурентной среды на рынке труда.

Конкурентная среда трудовых ресурсов предоставляет возможность персоналу, проявлять себя с лучших сторон, что в свою очередь способствует усилению мотивации труда работников.

2) Появление новых методов управления персоналом.

Появление новых методов управления персоналом, создает возможность более эффективной мотивации персонала.

3) Применение инновационных решений для достижения целей.

Искать новые пути для развития - это один из способов быть впереди конкурентов.

Угрозами системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" выступают:

1) Появление новых конкурентов.

Ужесточенная конкурентная борьба предприятий-аналогов, создает угрозу ухода с рынка.

2) Усиление инфляции.

Усиление инфляции создает угрозу в том, что заработная плата может не носить мотивационный характер.

3) Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда.

Отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров несет в себе опасность (угрозу), дополнительных затрат на обучение персонала в профессиональном плане.

Данные SWOT-анализа, представленные на рисунке 13, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

На примере анализа ООО "БазэлЦемент-Пикалево" посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат "на поверхности". Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Проведенный SWOT анализ подтверждает результаты, выполненного ранее анализа методов стимулирования и мотивации труда персонала компании, следовательно, необходимо предложить пути совершенствования стимулирования и мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Таким образом, проанализировав систему стимулирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", можно сделать вывод, что она очень разнонаправлена, включает весь спектр способов стимулирования, возможных на предприятиях рассматриваемой отрасли, и учитывает требования и основные принципы системы симулирования труда как таковой.

3.2 Предложения по внедрению новой системы мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых показателей работы, росту производительности труда, так и повышению профессионализма, лояльности сотрудников и т.д.

Прежде всего необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда (рис. 14).

Рисунок 14 - Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации труда

Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация.

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации. Мы выявляем потребности сотрудников и применяемые виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив). Еще одним путем решения проблемы может быть увольнение сотрудников, чьи потребности в корне противоречат интересам предприятия.

Для выявления соответствия между потребностями работников и применяемыми в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" формами стимулирования представлена в 9.

Таблица 9 - Выявление соответствия потребностей работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" применяемым формам мотивации

Потребности	Формы стимулирования и мотивации
Мужчины до 50 лет Уровень квалификации средний и высокий Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего	Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения
Соответствие не наблюдается

Как показывают данные таблицы 9 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" был сделан вывод о многообразии применяемых форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить потребности сотрудников.

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия.

Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения стимулов в соответствие этим задачам.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе рабочих выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время. Здесь можно отметить, на отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Корректировка методов стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности.

Выбор базовой формы оплаты (сдельная, повременная) для данной категории сотрудников. Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Несомненным преимуществом такой системы оплаты труда является то, что вознаграждение напрямую зависит от результата работы, то есть полностью выполняется одно из условий эффективного стимулирования - соответствие условий применения стимулов задачам предприятия.

Но сдельная форма оплаты труда имеет ограниченное применение. Во-первых, результаты труда работников некоторых категорий просто невозможно выразить количественно или дать им обоснованную денежную оценку. Во-вторых, при использовании сдельной формы оплаты труда руководству необходимо обеспечить определенную загрузку работника, гарантирующую ему нормальный уровень дохода. При использовании сдельной формы оплаты труда работники могут вступить в конфликт с руководством и коллегами на предмет загрузки, появляется конкуренция за работу, что отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе.

Второй вид оплаты труда - это повременная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему затраченного на работу времени. Достоинством данной системы является простота ее использования. Но у повременной формы оплаты труда существует существенный недостаток, который редко позволяет использовать ее в чистом виде: на размер вознаграждения не никак не влияет изменение производительности, то есть система оплаты труда не реагирует на то, сколько работы выполнено за промежуток времени. В таких условиях эффективность использования повременной формы полностью зависит или от моральных качеств сотрудников (наличия у них мотива отождествления целей), или от системы ограничений и наказаний.

В чистом виде сдельная и повременная формы оплаты труда используется крайне редко. Обычно таким способом определяется только один из компонентов заработной платы - ее базовая часть.

Учитывая указанные достоинства и недостатки рассмотренных форм оплаты труда, представляется целесообразным использования для выбранной группы работников повременной формы оплаты. Базовая оплата при повременной форме определяется окладами и тарифными ставками.

Для того чтобы "запустить" новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться следующие нижеперечисленных документы:

- положение об оплате труда является основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации;

- положение о премировании - может создаваться в дополнение к положению об оплате труда;

- тарифная сетка. В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов;

- тарифные коэффициенты и ставки могут быть зафиксированы в отдельном документе;

- квалификационные характеристики рабочих мест и должностей, определяющие различные требования к работникам. Квалификационные требования могут быть внесены в состав должностных инструкций;

- важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях;

- порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкциях финансовой и плановой служб предприятия;

- различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или "обкатка", необходима по следующим причинам:

- в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника;

- в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда;

- проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы мотивации персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить.

Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

- оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы мотивирования, поставленные на первом этапе;

- оценка того, как проведенные изменения системы мотивирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы мотивирования персонала.

Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей предприятия и результатов его оплаты.

С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Так предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика структуры доходов работника ООО "БазэлЦемент-Пикалево" с учетом предлагаемых мероприятий

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 10).

Таблица 10 - Размер премии работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" с учетом предлагаемых мероприятий

Условия	Фактический размер премии	Прогнозный размер премии
	min	max	max	средний	min
% увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам	40	60
% снижения премии при невыполнении установленного задания			0	50	100

Так, фактически премии в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

- снижение себестоимости;

- увеличение выручки;

- улучшения качества;

- сокращение сроков выполнения работ;

- снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период.

В Приложении 3 представлены основные этапы совершенствования системы мотивации труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Процент снижения премии может устанавливаться при следующий условиях:

- при наличии претензии от генерального директора, его заместителей, технического директора, директора по производству и коммерции;

- при наличии претензий заместителей технического директора, заместителя директора по производству и коммерции, главных специалистов и начальников отделов;

- при наличии нарушений требований правил охраны труда, промышленной безопасности, экологии, за наличие в смене травматизма;

- при наличии претензий от подразделения к подразделению или конкретному лицу в подразделении;

- в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Изменение структуры прочих выплат работникам.

Повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут входить такие мероприятия, как:

- учреждение приза "Здоровье";

- введение системы сдвинутого графика работы;

- премирование временем;

- введение платы за любое рационализаторское предложение;

- программы "Имидж фирмы";

- доплата некурящим;

- введение ежегодной аттестации руководителей;

- использование системы профессионального продвижения и ротации персонала и прочее.

Введение новые форм стимулирования будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности является переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Назовем два способа осуществления перехода от старой системы к новой:

1) Переход к новой системе без параллельной работы старой системы;

2) Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Рассмотрим условия выплаты заработной платы при использовании второго способа осуществления перехода от старой системы к новой:

· доход выплачивается по старому методу, а результат по новому методу доводится до сведения;

· тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его параллельного ввода выплачивается дополнительно заработанный доход;

· доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала;

· переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение нескольких лет;

· смешанные формы названных выше методов.

Следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" на его финансовые результаты деятельности.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Прежде чем рассматривать вопросы влияния предложенных рекомендаций по формированию новой системы оплаты и мотивации труда на финансовые результаты деятельности ООО "БазэлЦемент-Пикалево", оценим результаты оплаты каждого работника.

Так, в таблице 11 представлены данные о формировании заработка работника за отработанное время ООО "БазэлЦемент-Пикалево" при существующей и новой системе мотивации труда.

Таблица 11 - Расчет суммы оплаты труда за отработанное время ООО "БазэлЦемент-Пикалево"