1) Одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) Данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей [23].

Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями [12 с.86].

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности [12, с 87].

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности производителя не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность [12, с 87].

Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями [12, с.88].

Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [12, c.92].

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли от продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и расширении клиентской базы, а также об активном освоении новых рынков.

Таким образом, освоение новых рынков - это тот показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на рост прибыли от продаж. Однако, с помощью каких средств компания осваивает новые рынки? Ответ: сохраняя и расширяя клиентскую базу.

Итак, освоение новых рынков - это результат расширения клиентской базы, что, в свою очередь, что влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя - и освоение новых рынков, и расширение клиентской базы - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.

Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы добиться расширения клиентской базы? Для этого, возможно, потребуется расширение каналов маркетинговых коммуникаций и снижение себестоимости продукции. Каким же образом компания выполнит эти задачи? Ответ: обучая и совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала.

ССП - это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.

Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанна с общей стратегией компании: [5, с.79]

1) причинно-следственные связи;

2) факторы достижения результатов;

3) взаимосвязь с финансовыми результатами.

Разработка ССП проходит несколько этапов:

а) моделирование;

б) коммуникации и взаимосвязь;

в) техническая интеграция;

г) организация обратной связи

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

1) Ключевые показатели финансовой составляющей:

а) ROI/экономическая добавленная стоимость;

б) прибыльность;

в) рост дохода/структура дохода;

г) эффективность снижения издержек.

2) Ключевые показатели клиентской составляющей:

а) доля рынка;

б) завоевание клиентов;

в) сохранение клиентской базы;

г) прибыльность клиентов;

д) удовлетворенность клиента.

3) Ключевые показатели составляющей обучения и развития:

а) удовлетворенность работников;

б) сохранение кадровой базы;

в) эффективность работников.

Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) являются:

1) Получить поддержку руководства.

2) Прийти к соглашению по используемой терминологии.

3) Найти внутреннего руководителя проекта.

4) Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.

5) Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).

6) Определить стратегические цели.

7) Определить ключевые показатели эффективности для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей.

8) Определить инициативы для достижения стратегических целей.

9) Внедрить управление процессами.

10) Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Внедрение сбалансированной системы показателей означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению сбалансированной системы показателей.

Итак, первый этап разработки сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании ВФ ОАО "Верофарм" в команду проекта должны быть включены:

1. Генеральный директор;

2. Зам. генерального директора;

3. Финансовый директор;

4. Директор по маркетингу (в соответствии со стратегией, вытекающей из комбинации "возможности - слабые стороны" необходимо создание службы маркетинга, гл.2);

5. Директор по логистике.

Оптимальная численность команды - семь - десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной системы показателей - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать генерального директора, администратором - директора по персоналу. Выполнять функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы.

График работы для ВФ ОАО "Верофарм" представлен на рисунке 10.

Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение "домашних заданий", которые получает каждый участник проектной команды.

Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП.

Сбалансированная система показателей включает четыре перспективы, этого количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В соответствии со спецификой стратегии изменено название перспективы "обучение и рост" на "персонал". Это связано с тем, что в настоящий момент ключевым ресурсом организации являются работники, и дальнейший стратегический рост связан с развитием персонала организации.

Рисунок 10 - График разработки ССП для ОАО ВФ "Верофарм"

Стратегические цели и показатели для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Финансы"

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Рост прибыли	Валовая прибыль, %	40	Выручка от реализации - себестоимость реализованной продукции
Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5	Денежные средства всех видов /краткосрочная задолженность
Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность оборота, %	70	Валовая прибыль/выручка *100%

Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и показатели этой перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Клиенты"

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов, %	75	(Количество сохраненных клиентов/общее количество клиентов) *100%
Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	(Количество новых клиентов за период/общее количество клиентов за период) *100%
Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30	(Объем продаж на новых ранках за период/общий объем продаж за период) *100%

В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь является расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов конкурентов и освоение новых географических рынков.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании разработать такие предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Стратегические цели и показатели перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Бизнесс-процесы"

Стратегическая цель	Показатели	Целевые значения	Порядок расчета
Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20	(Объём продаж новой продукции/ общий объём продаж) *100%
Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15
Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2%

Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование.

В сбалансированной системе показателей ОАО ВФ "Верофарм"в данной

перспективе акцент сделан на развитии персонала, как ключевого ресурса организации.

В таблицу 14 перспективы "Персонал" ССП ОАО ВФ "Верофарм" включены стратегические цели "повышение удовлетворенности персонала" и "повышение квалификации сотрудников".

В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу также включено создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя здесь использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере повышения эффективности персонала и компании в целом заработная плата, находящаяся в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника должна расти.

Таблица 14 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Персонал"

Перспектива	Показатели	Целевые значения
Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15
Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, необходимо перейти к разработке целей. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции.

Целями для ВФ ОАО "Верофарм" являются:

1) Финансы:

а) Повысить оборачиваемость капитала;

б) Увеличить прибыльность компании;

в) Снизить затраты на устранение брака и простоев;

2) Клиенты:

а) Расширение ассортимента производимой продукции;

б) Освоение новых рыночных сегментов;

3) Бизнес-процессы:

а) Сократить простои в ходе производства продукции;

б) Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций

в) Уменьшить число бракованных изделий;

4) Персонал:

а) Повысить профессиональный уровень сотрудников

б) Создать эффективную систему мотивации.

Далее необходимо разработать схему причинно-следственных связей, т.е. стратегическую карту. Стратегическая карта ССП ВФ ОАО "Верофарм" представлена на рисунке11.

Рисунок 11 - Цепочка причинно-следственных связей ССП для ВФ ОАО "Верофарм"

Таблица 15 - Система сбалансированных показателей рекомендуема для ОАО ВФ "Верофарм"

Перспектива	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение	Мероприятия
Финансы	Рост прибыли	Чистая прибыль	Увеличить на 40%
	Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5
	Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность валовой прибыли, %	70
Клиенты и рынок	Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов,%	75	Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа, система скидок
	Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникаций
	Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30
Бизнес-процессы	Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15	Использование интернет-ресурсов, размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитов
	Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2 %
	Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20
Персонал	Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000	Построение системы мотивации по принципу: оплата труда зависит от объема продаж, дополнительные бонусы за достижение целевых показателей
	Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15	Привлечение сотрудников к участию в управлении, разъяснение сотрудникам стратегии организации, поддержание семейного типа корпоративной культуры
	Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП, руководству ВФ ОАО "Верофарм" необходимо уделить особое внимание процессу внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть преодолен путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента.

Создание новой системы менеджмента должно происходить поэтапно. Когда центральной организационной схемой перестройки системы менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и взаимосвязаны. Создание организационных условий для внедрения ССП, прежде всего, предполагает вовлечение менеджеров всех уровней в процесс разработки стратегии и построения сбалансированной системы показателей, а также вовлечение всех работников в процесс реализации.

Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для работника, его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом соответствии с организационными. Определение индивидуальных целей - не новое явление. Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO) существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно отличается от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с помощью сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО цели устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и, соответственно, имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят от планов и задач данного подразделения, которые в отсутствие стратегического менеджмента на основе ССП являются краткосрочными, тактическими и преследуют исключительно финансовые результаты. Фактически управление методом оценки эффективности МВО - это отражение традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше выполнять свою узкоспециальную задачу.

Сбалансированная система показателей, наоборот, дает работнику возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и понять их. Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках сбалансированной системы показателей, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.

Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические карты, наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических целей и показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все сотрудники принимали участие в процессе разработки и реализации стратегии, и активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач.

Информирование о целях и показателях ССП - это первый шаг к созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации должны существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.

Преимущество, которое получит организация после внедрения ССП, состоит в том, что она получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

1) Новая система управления компанией.

2) Механизм реализации стратегии и её корректировки.

3) Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

4) Надежный инструмент контроля показателей будущего.

5) Система мотивации персонала.

6) Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Разработка системы сбалансированных показателей потребует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Безусловно, руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, выделяют следующие:

1. Понимание результата, целостность.

2. Осознавать полезность компании обществу.

3. Понимать важность собственной работы.

4. Самостоятельность в принятии решений, автономия.

5. Обратная связь между руководством и работниками.

6. Справедливость вознаграждения.

7. Разнообразие умений и навыков.

8. Общественное признание деятельности работника.

Четкая мотивирующая система компенсаций является основным стимулом деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный подход к решению этой задачи. Для ВФ ОАО "Верофарм" я предлагаю связать корпоративную стратегию и повседневную работу каждого сотрудника посредством взаимозависимости между мотивированностью персонала, программами стимулирования и поощрения, с одной стороны, и сбалансированной системой показателей - с другой.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. Т.е. основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для ОАО ВФ "Верофарм".

Таблица 17 - Ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для Воронежского филиала ОАО "Верофарм"

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
		L1,2 - Степень удовлетворённости сотрудников
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а) корпоративному;

б) уровню подразделения;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

К примеру, набор показателей для расчёта бонусов одного из цехов следующий:

1) корпоративный уровень - себестоимость готовой продукции;

2) уровень цеха - общие производственные затраты;

3) индивидуальное стимулирование работников цеха - процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчёта бонусов используются как финансовые так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном и цеховом уровнях основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов определяется как определённый процент от фонда оплаты труда (закладываемого в бюджете) рассматриваемого цеха. Каждый цех самостоятельно определяет вес каждого показателя в общей сумме премиальных. Причём значение бонусов должно напрямую зависеть от качества отклонений, (хорошие, удовлетворительный и плохие результаты).

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Например, заработная плата руководителей отделов рассчитывается по формуле:

ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты (5)

- Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

- Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

- Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

- Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи (6)

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи. (7)

Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем сотрудника, % по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при достижении определенных результатов.

Формальный факт - это условный % выполнения конкретной задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.

Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.

Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее, поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2) применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3) использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4) устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5) предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

То, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Заключение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Каждая компания - это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Для получения целостной картины функционирования компании проводится диагностика системы управления организации.

В общем виде диагностика является установлением и изучением признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.

Применительно к СУ диагностика играть роль комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, разрешающих разобрать цели, состояние, определить воздействие одних факторов на остальные, обнаружить вероятные проблемы, несовершенства ("узкие" места), причины их появления и запланировать пути ликвидации выявленных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к естественному функционированию. Предметом диагностики бывают не только СУ целиком, а также и ее подсистемы, элементы и т.д.

Итоги диагностики предназначаются для основы отыскивания резервов в СУ. В порядке случаев в совокупность диагностических работ подсоединяют операции по обоснованию не только лишь путей улучшения системы, но и наиболее основательное проведение работ. Во всяком случае, диагностика представляет собой начальный этап исследования детального СУ.

В первой главе мной были рассмотрены сущность диагностики системы управления, её виды и методы.

По первой главе можно сделать следующий вывод, что при реализации работ по диагностике в главную очередь нужно установить "болезнь" системы (что и где "болит"), определить ее причины и последствия. Тем самым установить причинно-следственные связи в СУ и наметить главные меры по ликвидации причин "болезни" системы, также объяснить направления наиболее подробных исследований. Собственно на это устремлены диагностические работы. Без этого нельзя провести исследования в необходимом русле и добиться их нужной эффективности.

Поскольку финансовые результаты являются главным критерием оценки эффективности управления предприятием, во второй главе дипломной работы я провела анализ ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. По итогам были получены выводы о том, что у предприятия среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска, что указывает на наличие проблем в системе управления.

Для того, чтобы выяснить проблемы в управлении, приведшие к снижению финансовых показателей ВФ ОАО "Верофарм", была использована функциональная модель оценки менеджмента.

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.

В результате анализа были сделаны выводы о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации. Необходимо улучшать такие функции менеджмента как мотивация и координация.

Для того, чтобы выяснить недостатки системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм", была проведена диагностика по методу парных сравнений В.В. Скворцова. Данный метод позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

В ВФ ОАО "Верофарм" достаточно развита система мотивации: для усиления материальной заинтересованности в улучшении результатов деятельности персонала организация использует систему грейдов, а также развитую систему премирования.

Тем не менее, как показал анализ, сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность претворения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Для того чтобы устранить выявленные недостатки в системе управления ВФ ОАО "Верофарм", в третий главе дипломной работы, предлагается разработать и внедрить сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии.

Для разработки сбалансированной системы показателей ВФ ОАО "Верофарм" стратегические цели были распределены по четырем перспективам и разложены на мероприятия. По каждой цели были определены показатели, порядок их расчета и целевые значения. Впоследствии таблицы перспектив были объединены в единую таблицу ССП. Проверка сбалансированности системы целей и показателей была проведена посредствам составления карты причинно-следственных взаимосвязей.

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого необходимо привязать существующую на предприятии систему мотивации к системе сбалансированных показателей.

Для мотивации и оценки деятельности сотрудников предлагается использовать ключевые показатели эффективности (KPI).

Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:

- качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;

- премирование персонала по личным результатам работы;

- выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;

- преобразовать текущую стратегию организации в новую, которая будет реализовываться через выбранные цели и показатели

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника необходимо ввести дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей, так называемый бонус.

Также необходимо дополнить материальную мотивацию сотрудников нематериальной, а именно:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга (например, обеспечивать бесплатными путёвками).

Необходимо также удовлетворять потребности высшего уровня. А именно, обучать сотрудников, повышать их квалификацию, развивать творческие способности. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, продвигать по служебной лестнице. Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести бонусы и моральное поощрение, а также наряду с поощрением ввести систему моральных и материальных взысканий.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум".

Разработка системы сбалансированных показателей не является дорогостоящим инструментом реализации стратегии, но потребует тщательности и значительных затрат временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Также руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.

Практическая значимость рекомендаций выпускной квалификационной работы состоит в том, что внедрение ССП в ВФ ОАО "Верофарм" будет способствовать повышению качества системы управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, а также достижению ведущих позиций на фармацевтическом рынке.

Список использованных источников

1. Алексеев А.Н. Исследование системы управления/ А.Н. Алексеев. - (http://www.e-college.ru/xbooks/xbook192/book/index/index.html? go=part-012*page. htm). Проверено 20.03.2013г.

2. Авдошина З.А. Стратегия управления: Исследование системы управления/ З.А. Авдошина. - (http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management-_research. shtml). Проверено 07.05.2013г.

3. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией/ Н.Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С.18-20

4. Бессонова М.А. Диагностика управленческих решений в системе управления/ М.А. Бессонова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - (http://ekonomika. snauka.ru/2012/06/1163). Проверено 07.03.2013г.

5. Гершун А Технологии сбалансированного управления: учеб. пособие / А. Гершун. - 2-е изд., перераб. - М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2006. - -416 с.

6. Губарев В.В. Перспективные подходы в менеджменте/ В.В. Губарев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С.3-16.

7. Долгов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко: Рос. акад. образования, Моск. психол. - социал. ин-т. - 2-е изд. - М.: Флинта, 2010. - 274 с.

8. Диулгаров Д. А Диагностика в системе управления организацией/ Д.А. Диулгаров. - (http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov-/Diulgarov%20. pdf). Проверено 07.05.2013г.

9. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: Эксмо, 2008. - 455с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления/ В.И. Кнорринг. - -. М.: Издательство НОРМА. 2010. - 235 с.

11. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. // Менеджмент в России и за рубежом. - -2007. - № 1. - С 15-17.

12. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 294 с.

13. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей / С.И. Крылов. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 149 с.

14. Кужева С.Н. Исследование систем управления: учебное пособие/ С.Н. Кужева. - Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2008. - 151 с.

15. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: Изд. Консалт. Компания "ДеКА", 2000. - -130с.

16. Коротков Э.М. Система менеджмента и управление производством/ Э.М. Коротков // Современное управление. - 2009. - № 2. - С.53-77.

17. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2010. - 432 с.