Задачи реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга компании и их эффективное решение

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей,

экономики и права

Контрольная работа

по дисциплине «Моделирование развития бизнеса»

тема: «Задачи реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга компании и их эффективное решение»

Студентки 3 курса

Экономического факультета

Группы 69 БМР

Погореловой Натальи Вадимовны

Преподаватель

Кульша Фаина Владимировна

Калининград

2012

Содержание:

Введение

Задачи реорганизации

Задачи реструктуризации

Задачи реинжиниринга

Заключение

Список литературы

Введение

Реорганизация - один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного либо нескольких новых и/или прекращение одного либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования. Задачами реорганизации компании являются:

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Реинжиниринг компании - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Задачами реинжиниринга является освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - повышение выживаемости предприятия.

Цель работы: рассмотрение задач реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга компаний и их эффективное решение.

Объекты исследования: реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг.

Задачи реорганизации

Реорганизация - один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного либо нескольких новых и/или прекращение одного либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования. Задачами реорганизации компании являются:

1) Оптимизация структуры хозяйствующих субъектов, налогообложения;

2) Выделение работоспособной структуры с основными активами, долги при этом остаются на старом предприятии.

3) Ликвидация малоэффективных предприятий с целью создания такой структуры, которая могла бы успешно работать на рынке.

4) Решение вопроса масштабов предприятия существующей организационно-правовой форме. Например, ЗАО подлежит преобразованию в ОАО при превышении численности его членов более 50.

5) Деление бизнеса между нескольким участниками посредством выделения или разделения.

В процессе проведения реорганизации могут решаться и другие задачи, но главная задача при ее проведении - достижение максимального экономического эффекта от реорганизационных процедур.

Этапы реорганизации

Создание образа «желаемого будущего» -- того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

выбрать подходящий метод;

выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

организовать помощь внешних консультантов.

Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

*наладить обучение персонала;

*привлечь экспертов к принятию решений;

*постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

*контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

*обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Задачи реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. Задачами реструктуризации являются:

1) оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

2) реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

3) рациональное использование ресурсов компании;

4) оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации

Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Задачи реинжиниринга

Реинжиниринг компании - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Задачами реинжиниринга является освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - повышение выживаемости предприятия.

Эффективное решение перечисленных выше задач предполагает повышение уровня финансового состояния предприятия, его конкурентоспособности, снижение затрат и рост прибыли. Если этого не происходит в процессе решения перечисленных задач, то можно утверждать, что внедрение новшеств не эффективно.

Реинжиниринг бывает двух видов: кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг направлен на решение кризисных проблем хозяйствующего субъекта. Он применяется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой и производственно-торговой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Сегодня в кризисном реинжиниринге нуждаются многие производственные хозяйствующие субъекты РФ.

Это обусловлено следующими причинами:

в современной структуре организации и управления производственных фирм и предприятий имеется еще много недостатков, оставшихся от старого режима, что ведет к лишним расходам трудовых, финансовых и материальных ресурсов;

новые элементы бизнес-процесса еще находятся в зачатке и слабо развиваются.

Реинжиниринг развития применяется в тех случаях, когда динамика развития снижается и действующая структура организации и управления производственно-торговым и инвестиционным процессами уже достигла предельного уровня по получению прибыли.

Этот вид реинжиниринга в РФ характерен для торговых фирм. Например, если в 1993 г. нормальным положением считалась продажа товара по предоплате, то уже в 1996 г. наметилась четкая тенденция налаживания партнерских связей с контрагентами по принципу товарных кредитов, коммерческих кредитов (т.е. расчетов с рассрочкой платежа).

Товарный кредит- это предоставление вещи одной стороной в собственность другой стороне. Товарный кредит выгоден мелкооптовым и региональным партнерам, которые не имеют оборотного капитала или не желают им рисковать.

Схемы товарных кредитов и консигнационная схема требуют более жесткой финансовой политики и четкого бухгалтерского учета, чем схема предоплаты. реорганизация реструктуризация реинжиниринг

В процессе реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом на базе реинжиниринга происходит переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс представляет собой действие управленческого персонала в хозяйственном процессе. Бизнес-процесс-реинжиниринг - это оптимизация системы управления хозяйственными процессами.

Инжиниринговые фирмы, занимающиеся реинжинирингом, можно разделить на четыре вида.

Первый вид - это зарубежные фирмы-консультанты. Они представляют прежде всего аудиторские услуги, а также услуги по управлению информационными потоками с помощью компьютеров и своего программного обеспечения.

Второй вид - это консалтинговые фирмы, работающие как системные интеграторы. Эти фирмы могут работать только на самом верхнем уровне управления хозяйствующих субъектов и далеки от учетных процедур и технологий их внедрения. Главная их задача заключается в построении оптимальных моделей с помощью зарубежных программ и внедрения систем документооборота. Такие фирмы не имеют опыта в управлении финансами. Они работают по проектному принципу и не способны к тиражным решениям.

Третий вид - это проектные фирмы, которые разрабатывают проект идеального предприятия, т.е. выдают проект оптимального бизнеса. Однако эти фирмы сами не могут претворить этот проект в жизнь и не дают рекомендации по его воплощению в жизнь.

Четвертый вид - это фирмы, занимающиеся практическим внедрением реинжиниринга. Их главная задача - это скорейшее внедрение результатов проекта реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом с целью устранения возникшей кризисной ситуации, чтобы затем предложить более оптимальную схему управления.

Заключение

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению).

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Реорганизация же является этаким созданием «нового начала», привносит новое в жизнь компании.

В данной работе было определено что такое реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг, были рассмотрены их задачи и описана основная деятельность этих действий.

Список литературы

Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Методология организации проектного бизнеса. - М.: Эксмо, 2007.

Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М.: 2008. - 342с.

Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 2008. - 522с.

Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. - М: Изд-во ВСГТУ, 2008. - 362с.

Тихомиров М.Ю. Акционерное общество: создание, реорганизация, ликвидация. Изд. г-на Тихомирова М.Ю. 2007 г.

Могилевский А.С. Защита прав акционеров при осуществлении реорганизации акционерных обществ в формах слияния и присоединения // Сборник научных работ. - М.: Дело, 2005, Вып. 2. - С. 66-96.

Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005

Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес - процессов, 2006.

Хаммер Майкл, Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), 2006.

Электронная энциклопедия «Википедия». http://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru