1.3 Актуальность стратегического управления для России

«Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ веке возникла и успешно развивается концепция стратегического управления»[6 стр.68].

Теоретическое обоснование стратегического управления как область научного знания наиболее активно формировалась в 70-е гг. ХХ века в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.

При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

«Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха требуются целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха»[7 стр.126].

В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатывать последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности, неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов, ни в прошлом, ни в настоящем. Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвиденья, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических прорывов.

Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.

В современных условиях стратегического управления следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономичных процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры. Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.

В создании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

«Парадигма - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

В заданном деловом мире искусство стратегического планирования и прогнозирования давно признано абсолютной необходимостью: стратегическому планированию учат в бизнес-школах, для его реализации создают сложные программные комплексы, книжные магазины заполнены учебниками, посвященными этому предмету. Адепты западных методов стратегического планирования утверждают, что во многих случаях можно достаточно точно прогнозировать ход событий и уже на основании этих прогнозов разрабатывать стратегию. Главное, говорят они, ясно понять, насколько велика неопределенность. И отказаться от традиционного подхода, заставляющего менеджеров думать, что мир либо абсолютно определен, либо абсолютно не определен. На самом деле уровней неопределенности больше. Вот несколько примеров того, как компании действовали и как могли бы действовать в ситуациях с различным уровнем неопределенности.

Когда вариантов много - может возникнуть ситуация, когда неопределенность настолько высока, что нет возможности выделить несколько конкретных сценариев, а можно определить лишь диапазон вероятных событий. В такие ситуации попадал практически каждый российский предприниматель при выводе своей продукции на низкоразвитые рынки.

«Пример, более успешной игры в условиях абсолютной неопределенности - вывод на рынок ОАО «Вымпелком» услуги prepaid (схема оплаты разговоров по карточкам), открывшей перед операторами сначала Москвы, а затем всей страны возможность взрывного роста числа абонентов. В момент запуска продукт не имел аналогов в стране, и руководство даже не строило прогнозов по поводу его перспектив. Однако, в итоге ОАО «Вымпелком» резко изменил рынок мобильной связи, сумел выжать из проекта максимум и заставил аналитиков пересмотреть прогнозы своей борьбы за потребителя с компанией МТС, поначалу отнесшейся к идее с недоумением».[8 стр.94]

Впрочем, ясно, что успешная игра в условиях максимальной неопределенности по силам далеко не каждой компании. Чтобы строить будущий рынок по собственному разумению, нужны не только талант и феноменальная интуиция, но и большие деньги.

Из приведенных примеров можно сделать вывод, что существует четыре вида неопределенности, с которыми могут столкнуться компании:

* Достаточно ясное будущее. Менеджеры достаточно легко могут получить всю необходимую информацию для составления прогноза и на ее основании разработать стратегические решения.

* Альтернативное будущее. Будущее может быть описано несколькими альтернативными прогнозами (дискретными сценариями). Стратегические решения принимаются на основе анализа вероятности каждого из них.

* Диапазон будущих событий. Может быть определен целый диапазон возможных будущих событий, описываемых ограниченным числом ключевых переменных. Событие может находиться в любом месте диапазона дискретных сценариев уже не существует.

* Абсолютная неизвестность. На практике такое встречается достаточно редко. Многие факторы неопределенности накладываются друг на друга и создают такую среду, в которой прогнозы практически невозможны. Нельзя определить ни диапазон возможных событий, ни какие либо сценарии в этом диапазоне.

В условиях неопределенности существуют три типа стратегий, на которые можно ориентироваться:

* Создание будущего. «Создатели будущего» пытаются встряхнуть относительно устойчивые рынки, которые находятся на первом уровне неопределенности, либо контролировать развитие рынков с более высокими уровнями неопределенности.

* Адаптация к будущему. «Адаптеры» принимают имеющуюся структуру рынка и ее эволюцию, не пытаясь воздействовать на нее. В среде с низкой неопределенностью они ищут позиционирование своего продукта, а при более высоких уровнях неопределенности пытаются распознать изменения на рынке и среагировать на них.

* Закрепление права на игру. Эта стратегия предполагает немедленные, как правило, невозвратные, но относительно небольшие инвестиции ради занятия серьезного положения на рынке в будущем, когда среда станет более определенной.

Ориентируясь на эти стратегии в условиях неопределенности можно прибегнуть к следующим действиям:

* Большие ставки. «Большие ставки» - это масштабные действия вроде крупных инвестиций или поглощений, которые обеспечивают высочайшую рентабельность при реализации благоприятных сценариев или приводят к крупным убыткам при реализации неблагоприятных. Поэтому «большие ставки» могут позволить себе, как правило, только «создатели будущего».

* Опционы. Они придуманы для того, чтобы обеспечить высокую доходность при реализации наилучших сценариев и минимизировать убытки при реализации наихудших. Те, кто закрепляют право на игру, чаще всего используют именно опционы, хотя и «создатели будущего» нередко прибегают к ним с целью хеджирования своих самых больших ставок.

* Беспроигрышные действия. Как ясно из самого их названия, такие действия окупаются при любом раскладе.

В наше время не возможно представить организацию без заранее продуманной стратегии. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

стратегический организационный экономический потенциал

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «ПРОГРЕСС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика компании»

Закрытое акционерное общество «Прогресс», находится в г. Богородске и является одним из крупных торговых специализированных предприятий. Оно ведет торговую деятельность как магазин промтоваров с 1964 года. До 1991 года универмаг «Прогресс» находился в системе существующей тогда государственной торговли и подчинялся руководству Богородского торга, являясь его структурным подразделением.

С переходом на рыночные отношения и коммерциализацией торговли универмаг «Прогресс» был преобразован в арендное предприятие во главе с директором А.В. Фроловой, бывшей заведующей магазином. В настоящее время это закрытое акционерное общество, акционерами которого являются работники магазина.

Среди факторов, которые определяют стратегию развития организации, основными являются такие, как

1) форма собственности предприятия

2) тип предприятия (специализированное)

3) отраслевая или дифференцированная принадлежность предприятия

4) размер предприятия (большое, среднее, малое)

Система управления ЗАО «Прогресс» определена уставом, принятым собранием акционеров 18 февраля 2003 года. Оно учреждено гражданами, состоящими в трудовых отношениях с данным предприятием, создано в результате преобразования ТОО «Прогресс» в соответствии с требованиями закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. Согласно решению общего собрания участников товарищества, единогласно выступивших учредителями общества и являющихся его акционерами, общество является правопреемником ТОО «Прогресс» по всем его обязательствам в отношении всех его кредиторов и должников.

ЗАО «Прогресс» - это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное количество акций. Место нахождения общества: 607600 г. Богородск, Нижегородской области, ул. Красная площадь, 10.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

ЗАО «Прогресс» 09.06.1999 г. прошло государственную регистрацию в администрации г. Богородска (копия Свидетельства прилагается).

21.06.2004 г. ЗАО «Прогресс» прошло государственную регистрацию юридического лица и получило Свидетельство государственной регистрации права собственности на здание универмага (копия Свидетельства прилагается).

Основными видами деятельности ЗАО «Прогресс» являются:

- розничная торговля;

- оптовая торговля;

- торгово-закупочная деятельность и коммерческое посредничество.

Руководство организацией осуществляет совет директоров, председателем которого на общем собрании акционеров избрана В.А. Вавилова. Руководство текущей деятельностью ЗАО «Прогресс» осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом) общества. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью по организации выполнения решений общего собрания и совета директоров общества. Генеральным директором избрана А.В.Фролова сроком на 10 лет.

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок ее деятельности определены положением, утвержденным общим собранием акционеров.

(Устав ЗАО «Прогресс» прилагается).

Генеральным директором утверждено штатное расписание численности и фонда заработной платы. На 1 января 2011 года в составе администрации было 10 человек, в составе персонала 38 продавцов, заведующих секциями и прочих работников.

В организации разработаны должностные инструкции для персонала, которые определяют их обязанности, ответственность, требования и права работника (Должностные инструкции прилагаются).

Бизнес - план организации строится с учетом ее торгово-закупочной деятельности и продвижения товаров на рынке в условиях его высокой насыщенности промышленными товарами и продуктами и как результат высокой конкуренции.

Бизнес-план новых направлений связан с переводом секции продовольственных товаров на самообслуживание, введением компьютерных программ в торговом отделе и бухгалтерии, комплектованием подарочных товаров: к Новому году, 23 февраля, 8 марта, 9 мая.

ЗАО «Прогресс» располагается в двухэтажном кирпичном здании постройки 1964 года. Торговая площадь 787 кв.м., складские и подсобные помещения 787 кв.м. Имеется лифт грузоподъемностью 500 кг. Склады и бытовые комнаты, санузел находятся в цокольном этаже.

Здание отапливается от котельной бывшего завода им. Калинина, ныне входящего в ООО «Бокоз», оборудовано водопроводом, канализацией. В двух торговых залах размещено торговое оборудование, стеллажи для выкладки товаров. Продовольственный отдел оборудован холодильными камерами, холодильными прилавками, витринами и ларями.

План технического развития организации включает замену торгового оборудования, модернизацию наружной рекламы (Вывеска, внутримагазинные витрины). Бизнес-план инвестиций на эти цели разработан с учетом роста рентабельности и получения доходов от основной деятельности. Для осуществления торговой деятельности в ЗАО «Прогресс» организованы десять отделов: «Парфюмерия и галантерейные товары», «Ювелирные изделия», «Спорт и радиотовары», «Посуда и электротовары», «Канцтовары и игрушки», «Белье», «Чулочно-носочные изделия и обувь», «Продовольственные товары», «Мебель, ткани и верхняя одежда» и «Стройматериалы и хозяйственно-бытовые товары».

Свою деятельность ЗАО «Прогресс» ведет в соответствии со своим Уставом, Федеральным законом «О защите прав потребителей»; «Правилами продаж товаров» (постановление № 55 от 19.05.1998 г.) и дополнениями к нему, действующими ГОСТами и техническими условиями, законодательством о труде и охране труда, правилами приемки, хранения и реализации товаров и другими нормативно-правовыми актами, регулирующими вопросы торгового обслуживания населения.

За 2011 год объем розничного товарооборота универмага составил 21 миллион 253 тысячи 800 рублей. Темп роста к уровню 2008 года - 122,5%. Учитывая современный уровень конкуренции, насыщение рынка товарами и расширение их ассортимента, директор предприятия вместе с коммерческой службой на основе изучения рынка и прогнозирования спроса определяют потребность населения в товарах, используя полученные данные для составления обоснованных заказов поставщикам. При изучении спроса на продовольственные товары менеджеры учитывают закономерности, характеризующие уровень и структуру их потребления, ассортиментный признак.

Генеральный директор

Рис.4. Организационная структура ЗАО «Прогресс»

Результаты этой работы можно увидеть, если рассмотреть такой показатель как товарооборот. За три года объем общего товарооборота ЗАО «Прогресс» вырос почти в два раза. Темп роста составил 197,9%. Прирост в сумме 2011 года к уровню 2008 года составил 11 миллионов 314 тысяч 100 рублей. Наблюдается ежегодный стабильный рост продаж. Наибольший рост за проанализированный мной период достигнут в 2010 году и к уровню 2009 составил 137,9%.

Рост товарооборота с 2007 года можно проследить по таблице 2:

Рост оборота компании (2007 - 2011 гг.) Таблица 2.

	Фактический объем товарооборота	Темп роста в 2011г к 2008г %	Сравнение 2011г с 2007г. тыс.руб.
	2007	2008	2009	2010	2011
Общий объем товарооборота, в тыс. руб.	14042	11555/4	13233	18247,1	22869,5	197,9	+11314,1
В том числе: Различный товарооборот, в тыс.руб.	13727	11321,5	12395	17313,8	21253,8	187,7	+9932,3
Продажа товаров в кредит	-	-	318	283,2	429,9		+429,9
Продажа товаров по мелкому опту	315	233,9	868	893,8	1615,7		+1381,8

Увеличение объема продаж товаров достигнуто за счет правильного выбора стратегии развития, учета факторов внешней и внутренней среды. Просматривается согласованная работа руководства и всех служб, направленная на максимальное использование имеющихся ресурсов.

Наибольшая прибыль была достигнута за счет следующих организационных мероприятий:

1. Создания новых отделов по продаже мебели и ювелирных изделий.

2. Расширения и обновления ассортимента товаров в отделе «Спортивные и радиотовары», где покупателям предлагается широкий выбор спортивного инвентаря, автомобильной косметики и масел, радиотоваров, музыкальной аппаратуры и фототоваров.

3. Установки дополнительного оборудования в торговом зале: вертикальных шкафов и стеллажей, что позволило расширить перечень и улучшить выкладку канцтоваров, игрушек, постельного белья, детского и взрослого трикотажа.

4. Организации продаж дорогостоящих товаров в кредит с рассрочкой платежа на три месяца, что способствовало росту продаж на 0,4 миллиона рублей.

5. Увеличения продажи товаров по мелкому опту к уровню 2008 года в 2011 году в 6,9 раз, что дало дополнительную выручку в сумме 1,4 миллиона рублей.

Для обеспечения бесперебойной торговли в магазине имеются товарные запасы, которые на 01.01.2011 г. составляют 7620,2 тысяч рублей, рост к 2010 году - 149,9%.

Проведенный анализ работы ЗАО «Прогресс» в этом направлении за последние три года можно представить в виде таблицы 3.

Анализ работы компании Таблица 3.

	Фактические товарные запасы	Темп роста	Сравнение 2011 г. с 2008 г.
	На 01.01.08 г.	На 01.01.09 г	На 01.01.10 г.	На 01.01.11 г.
Запасы товаров для продажи (в тыс. руб.)	5.083	6.252,7	7.450,8	7,620,2	149,9%	+2.537,2

Таким образом, основной задачей менеджмента в ЗАО «Прогресс» является ускорение оборачиваемости товаров. Этот показатель в 2011 году составляет 80,6 дней, то есть 2,7 месяца. По сравнению с уровнем 2008 года (93,7 дней) оборачиваемость товаров увеличилась на 13,1 дня.

С этой с целью на предприятии использовались дополнительные формы продаж:

- в кредит;

- мелким оптом;

Применяются внемагазинные формы торговли: со стола и из палатки, для чего ежегодно дополнительно вовлекается в оборот товаров на 150 тысяч рублей.

В целях увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товаров проводятся школьный и новогодний базары, участие в обслуживании массовых, городских и районных мероприятий, конкурсах, где предприятие неоднократно занимало призовые места и награждалось Почетными грамотами. Валовой доход за 2011 год получен в сумме 5456,4 тысяч рублей. Его уровень в процентах к товарообороту составил 23,86%, что 0,73% выше, чем в 2008 году.

Динамику роста валового дохода можно проследить по таблице 4.

Динамка роста валового дохода компании Таблица 4

	Фактически полученный валовой доход	Темп роста %	Сравнение + -
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1.товарооборот (в тыс. руб.)	11535,4	13233	18247,1	22869,5	197,9%	+11314,1
2.Валовой доход	2672,9	3071,2	4237,4	5456,4	204,1	+2783,5
Сумма в тыс. руб % к т/о	23,13	23,21	23,22	23,86	103,2	+0,73
Доходы от аренды (в тыс. руб.)	1198,2	1331,7	1376	1523,2	127,1	+325

Увеличение валового дохода достигнуто за счет роста объема продаж (+2783,5 тысяч рублей), что способствовало увеличению валового дохода на 2616,8 тысяч рублей. Плюс 166,7 тысяч рублей к валовому доходу дало увеличение средней торговой наценки на 0,73% .

Выросла сумма доходов от сдачи в аренду торговых площадей и земельного участка за счет его благоустройства, а также свободных складских помещений.

Проведенный анализ хозяйственно-экономической деятельности ЗАО «Прогресс» с 2008 по 2011 года показал, что за этот период в целом в абсолютной сумме увеличились издержки обращения на 1693,7 тысяч рублей, а уровень материальных затрат в процентах к товарообороту снизился на 9,8%.

Рост издержек обращения связан с увеличением расходов по следующим статьям:

- на оплату труда в абсолютной сумме на 1553,2 тысяч рублей в связи с повышением должностных окладов и тарифов. Средняя заработная плата работников увеличилась на 62,9% (+2676 рублей);

- на содержание здания за счет роста тарифов на электроэнергию, воду, отопление. Кроме этого в 2011 году расходы на электроэнергию выросли за счет установки на фасаде здания световой рекламы и электронного табло в среднем на 8 тысяч рублей в месяц;

- налог на землю вырос на 77,1 тысяч рублей за счет увеличения кадастровой стоимости земли за 1 квадратный метр;

- ведение кассового хозяйства - за счет установки дополнительно еще одного кассового аппарата;

- амортизация - сумма амортизационных отчислений увеличилась на 45,8 тысяч рублей за счет приобретения нового торгового оборудования и увеличения основных фондов;

- отчисления в Пенсионный фонд и социальное страхование на 213,3 тысяч рублей за счет роста расходов на оплату труда;

- прочие на 49,4 тысяч рублей за счет увеличения тарифов на почтово-телеграфные расходы, стоимости инкассации, вызванной ростом выручки, сдаваемой в банк.

О прибыльности финансово-хозяйственной деятельности наглядно свидетельствует таблица 5:

Прибыльность финансово-хозяйственной деятельности компании Таблица 5.

Балансовая прибыль Сумма, тыс.руб.	Фактически	Темп роста в %
	2008	2009	2010	2011
	230	574	791	1081	470

ЗАО «Прогресс» применяет упрощенную систему налогообложения (УСНО) от доходов. Налоги платятся своевременно и в полном объеме.

Философия организации основывается на её коммерческой деятельности в сфере обслуживания населения, исходя из чего в числе основных задач перед персоналом, начиная от управления и кончая рабочими вспомогательных служб, ставится качество и культура обслуживания покупателей, изучение и полное удовлетворении спроса на товары по всем предлагаемым группам по доступной цене и с высокими потребительскими свойствами.

С учетом этого разработаны Правила внутреннего трудового распорядка, применяются должностные инструкции, в которых наряду с обязанностями и ответственностью работников за их невыполнение, отражены права на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, возмещение вреда, а также права за равное вознаграждение за труд, на отдых, на социальное обеспечение по возрасту, своевременную выплату заработной платы и другие.

Правила трудового распорядка, принятые на общем собрании акционеров и утвержденные руководителем, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда и эффективности работы организации. Администрация берет на себя обязательства постоянно совершенствовать оплату труда и обеспечивать материальную заинтересованность работников в конечных результатах труда своего отдела и коллектива в целом, соблюдать законодательство о труде, об охране труда, улучшать условия труда на каждом рабочем месте. Обязанность администрации - способствовать созданию в трудовом коллективе деловой и творческой обстановки, всемерно поддерживать и развивать инициативу и активность сотрудников, а так же своевременно рассматривать критические замечания и предложения и сообщать о принятых решениях. Предусмотрены моральные и материальные меры поощрения отличившихся сотрудников.

Коллективный договор ЗАО «Прогресс» принят на собрании трудового коллектива и зарегистрирован в администрации района. Он закрепляет обязанность работодателя в лице руководителя организации обеспечивать эффективное руководство предприятием, высокую степень организации труда, внедрения новых форм и методов хозяйствования, создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении предприятием, уважение и соблюдение трудовых и социальных прав коллектива и его отдельных членов. Трудовой договор включает восемь разделов, в том числе такие как, «Оплата труда», «Рабочее время и время отдыха», «Охрана труда», «Социальная сфера, компенсации и доплаты».

Согласно коллективному договору и Положению об оплате труда, работникам выплачивается зарплата два раза в месяц, кроме того, по результатам деятельности установлено ежемесячное премирование, вознаграждение по итогам работы за год, выслугу лет.

2.2 Стратегия рыночного поведения ЗАО «Прогресс»

В сфере торговли, как и в сфере производства предпринимательство проявляется в умении выбрать верную стратегию повышения конкурентной способности, умение реагировать на любые изменения как на рынке товаров, так и в области экономической и финансовой политики государства.

ЗАО «Прогресс» является, стабильно и эффективно работающим предприятием с хорошими финансово-экономическими показателями. Оно имеет прочные позиции в бизнесе, пользуется авторитетом у населения как один из лучших магазинов в городе.

По итогам работы в 2011 году районная администрация представила ЗАО «Прогресс» на областной конкурс в номинации «Лучший непродовольственный магазин - Универмаг». В коллективе много внимания уделяется не только повышению эффективности финансово-экономической деятельности, но и социальным вопросам и поднятию деловой репутации. За 2011 год заработная плата работников выросла на 24,6% и составила 11199 рублей в среднем за месяц. Прибыль магазина увеличилась на 36 %, рентабельность составила 5,09%, что выше прошлогодней на 11,6 %. Объем инвестиций увеличился в 5 раз и составил 498 тысяч рублей, из них 329 тыс. рублей направлено на организацию внешней световой рекламы, которая украсила не только здание, но и центральную часть города, в которой он находится. 108 тысяч рублей затрачено на приобретение нового современного торгового оборудования, что позволило улучшить выкладку товаров в товарных залах. За год приобретены 4 новые контрольно-кассовые машины.

Универмаг постоянно участвует в благотворительных акциях в помощь совету ветеранов, сообществу многодетных и приемных семей, учреждениям культуры.

Администрация проявляет заботу как о работниках, так и о пенсионерах. Согласно коллективному договору им оказывается материальная помощь, выделяются средства на юбилеи, культурно-массовые мероприятия.

Таким образом, философия ЗАО «Прогресс» направлена на упрочение её позиций в занятой нише рынка.

Для определения сильных и слабых сторон организации необходимо прежде всего рассмотреть факторы внешней и внутренней среды её деятельности.

Рассмотрим матрицу STEP-анализа внешней среды

Положительные факторы:

- Месторасположение предприятия - центр г. Богородска рядом с городским рынком.

- Близость основных маршрутов, как внутри города, так и района, и как результат - большой поток покупателей.

- Наличие автомобильной и железной дорог, связывающих г.Богородск с Нижним Новгородом и другими крупными городами, и как результат - близость крупных оптовых баз и складов.

Отрицательные факторы:

- Открытие двух крупных супермаркетов в центре города и строительство еще одного современного торгового центра недалеко от универмага «Прогресс».

- В городе нет крупных, стабильно работающих предприятий (они или обанкротились, или влачат жалкое существование), и значительная часть трудоспособного населения вынуждена искать хорошо оплачиваемую работу в Нижнем Новгороде, что снижает количество потенциальных покупателей.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа внутренней среды

Положительные факторы:

- Привлекательный внешний и внутренний вид магазина: сделан евроремонт снаружи и внутри, установлено современное торговое оборудование в торговых залах.

- Стабильный профессионально грамотный коллектив акционеров, заинтересованных в конечных результатах деятельности организации.

- Гарантированная заработная плата, социальные гарантии и выплаты, закрепленные коллективным договором.

- Высокая степень финансовой стабильности и юридической надежности предприятия, что привлекает деловых партнеров по бизнесу.

- Широкий ассортимент по всем группам товаров с учетом сезонности продаж.

Отрицательные факторы:

- Качество товаров не всегда соответствует цене.

- Из-за недостатка торговых площадей нет возможности выставить спортивные товары, в том числе товары для горнолыжного спорта и туризма (тренажеры, горные лыжи, горные велосипеды), пользующиеся повышенным спросом населения.

Современный уровень конкуренции, насыщение рынка товарами, расширение их ассортимента повышают роль торговли в обеспечении населения качественными промышленными изделиями и продуктами. Для этого менеджеры на основе изучения рынка и прогнозирования спроса должны определять как ближайшие, так и перспективные потребности, используя полученные данные для составления обоснованных заказов поставщикам.

Важным условием улучшения деятельности торгового предприятия является обеспечение широкого и постоянного ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса у покупателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечения тем самым эффективной работы магазина в целом.

При определении цены на новые товары или группу товаров, при прогнозе её дальнейшего изменения, при её корректировке менеджерам очень важно не только не прогадать, но и не завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении покупателей к магазину в целом. Поэтому необходимо анализировать все изменения и разрабатывать стратегию установления реальных цен и их своевременной корректировки, что способствует повышению доходности и эффективности работы предприятия.

Так, в ЗАО «Прогресс» к изучению покупательского спроса и насыщения ассортимента два года назад были привлечены все продавцы. В каждом отделе заведены специальные тетради неудовлетворенного спроса, куда ежедневно вносятся наименования товаров, которых нет в наличии, а их спрашивают покупатели. Исходя из этого менеджеры делают заявки поставщикам.

Привлекает покупателей в универмаг «Прогресс» большая насыщенность товарами, в том числе, хозяйственно-бытовой группы, ремонта, садово-огородных работ, мелко штучных товаров повседневного спроса, например, фурнитуры (молнии, пуговицы, нитки и прочее).

В сфере торговли, как и в сфере производства, предпринимательство проявляется в умении выбрать верную стратегию, повышении конкурентоспособности, умении реагировать на любые изменения как на рынке товаров, так и в области экономической и регламентирующей политики государства. Сильной стороной деятельности ЗАО «Прогресс» можно считать четко налаженные связи с поставщиками товарной массы. Главным поставщиком является база Нижегородоптторг, другие базы и индивидуальные предприниматели (копии договоров с поставщиками прилагаются). Однако, ЗАО «Прогресс» не участвует в крупных торговых ярмарках в Нижнем Новгороде, Москве и других городах, и не использует их возможности для пополнения товарной массы качественными и новыми товарами. Активно используется такая форма взаимоотношения с поставщиками, как поставки товара на реализацию. Это позволяет максимально расширить ассортимент по всем видам товаров и услуг. Высокая степень надежности функционирования и выполнения взятых перед кредиторами обязательств повышает рейтинг ЗАО «Прогресс» в глазах поставщиков и банковских структур как партнеров по бизнесу в торгово-закупочной и финансовой деятельности.

Однако маркетинговой службе необходимо разрабатывать новые бизнес-планы с целью не только удержаться на завоеванных позициях, но и создать запас конкурентоспособности на ближайшую перспективу.

Слабо используется в маркетинге организации реклама товара в местной газете. А ведь именно умелое ведение рекламной компании может симулировать объемы продаж, привлекать новых покупателей. С этой целью можно выпустить свой рекламный проспект, рассылать рекламные письма, предложения.

На первом этаже был открыт продовольственный отдел, в котором широко представлены колбасные изделия, рыба, крупы, макаронные изделия. Отдел оборудован холодильными витринами, морозильными камерами, электронными весами, однако ценники не всегда видны, витрины перегружены товарами.

Всего в магазине десять отделов, и семь из них находятся на первом этаже, что сделано для удобства покупателей. На втором этаже с учетом изучения потребительского спроса размещены три отдела, где представлен широкий выбор верхней одежды и тканей, мебели и хозяйственно-бытовых товаров и стройматериалов.

В настоящее время предприятию не хватает торговых площадей, так как за последние три года на 40% расширился ассортимент крупногабаритных товаров и стройматериалов. Недостаточно места для выкладки спорттоваров, ковровых изделий, что привлекло бы еще больше покупателей.

Решить проблему можно строительством пристроя к основному зданию. Для этого имеется земельный участок, который предприятие оформило в собственность.

Исходя из полученных данных организационно-экономической деятельности и сделанного анализа можно провести аргументацию стратегических идей ЗАО «Прогресс».

Управленческое обследование ЗАО «Прогресс» SWOT- анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны:

s сложившаяся деловая репутация;

s полная компетенция в ключевых вопросах;

s адекватные финансовые ресурсы;

s хорошее впечатление, сложившееся о торговом предприятии;

s умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

s опыт в разработке видов продаж;

s проверенный менеджмент.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

s недостаточно гибкая ценовая политика;

s слабая техническая оснащенность управленческого звена.

Потенциальные внешние возможности организации:

s способность обслужить дополнительные группы покупателей;

s компьютеризация всех отделов с введением маркировки товаров штрихкодом;

s возможность дальнейшего развития в связи с ростом спроса на рынке промышленных и продовольственных товаров.

Потенциальные внешние угрозы:

s выход на рынок новых конкурентов.

Рассмотрим матрицу БКГ - анализ конкурентной позиции ЗАО «Прогресс» (рис.5).

Относительная доля на рынке

Рост объема спроса	Высокий	«Звезды»	«Трудные дети»
	Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис.5. Матрица БКГ

Доля организации в % от общего объема продаж: до 40% по отдельным видам промышленных и хозяйственно - бытовых товаров.

Конкуренция в торговом обслуживании очень сильна. Наряду с пятью специализированными магазинами торговую деятельность активно ведут индивидуальные предприниматели на промтоварном рынке. Только за последние три года вновь открыты два торговых центра «Саванна» на ул. Красная Площадь и «Максим» в третьем микрорайоне. Слабые стороны основных конкурентов - невысокая заработная плата сотрудников и как результат, текучесть кадров, низкая культура обслуживания.

Проведенные исследования позволяют определить основные конкурентные преимущества организации:

s Устойчивое финансово - экономическое положение.

s Высокая степень надежности для поставщиков и кредиторов.

s Месторасположение - центральная, самая многолюдная часть города, рядом с городским рынком.

s Стационарное торговое помещение, с современным торговым и холодильным оборудованием.

s Широкий ассортимент по всем группам товаров.

s Стабильный коллектив, обученные кадры с большим опытом работы и материально заинтересованные в результатах своего труда и привлечении покупателей.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕННСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «ПРОГРЕСС»

3.1 Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании

Проведенный анализ организационно-экономического состояния и стратегии ЗАО «Прогресс» позволяет сделать выводы о том, что в ЗАО «Прогресс» достигнуто устойчивое финансово-экономическое положение за счет правильно выбранной стратегии развития организации. В этих условиях главной стратегической задачей является закрепление достигнутых позиций и выработка таких направлений дальнейшего развития, которые бы обеспечили ее стабильный рост и дальнейшее упрочение позиций.

Для того, чтобы в полной мере оценить потенциальные возможности развития ЗАО «Прогресс», необходимо рассмотреть и учесть не только сильные, но и слабые стороны в его деятельности. В настоящее время предприятию не хватает торговых площадей, так как за последние три года на 40% расширился ассортимент продаж крупногабаритных товаров и стройматериалов. На втором этаже большая часть торгового зала занята мебелью, образцы которой широко представлены по всем видам. И это обеспечило прирост товарооборота.

Однако не достает места для выкладки других групп товаров, которые пользуются повышенным спросом: спортивных товаров, ковровых изделий. Решить проблему можно строительством пристроя к основному зданию. Для этого имеется земельный участок, который ЗАО «Прогресс» оформило в собственность.

С расширением площадей появится возможность для решения еще одной проблемы - перевода на самообслуживание как более современной и привлекательной формы торгового обслуживания продуктового отдела.

Не в полной мере менеджеры ЗАО «Прогресс» учитывают изменение факторов внешней среды, в частности, развитие туризма и новых видов спорта, в том числе, горнолыжного. С открытием в районе горнолыжной базы в деревне Хабарское в ЗАО «Прогресс» не организована продажа горных лыж и другого инвентаря для этого развивающегося вида спорта.

Качество товаров не всегда соответствует их цене, что вызывает нарекания покупателей. Не организована доставка крупногабаритных товаров на дом.

Первой задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является разработка стратегического видения и миссии организации. Для этого необходимо учесть три аспекта:

s четкое понимание своей сферы бизнеса.

s выражение своего видения и миссии ясным, вдохновляющим и стимулирующим образом.

s значение момента, когда необходимо изменить стратегический курс и миссию организации.

Стратегическое видение создаст коллективу такой важный стимул, как чувство общей цели.

Рассмотрим миссию и культуру ЗАО «Прогресс»

Миссия организации - ее основная общая цель, четко выраженная причина ее существования для общества.

Исходя из этого, миссия торгового предприятия ЗАО «Прогресс» - содействовать росту благосостояния населения путем предоставления им качественных торговых услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивают удовлетворение широкого покупательского спроса.

Культура ЗАО «Прогресс» предполагает уважительное, вежливое отношение к покупателям и установление дружеских отношений в коллективе.

Второй задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является установление целей.

Установка целей переводит стратегическое видение развития организации в конкретные задачи, связанные с достижением результатов ее торгово-закупочной деятельности. Одновременно цели обязывают руководство добиться определенных результатов в определенное время. Они регламентируют, что конкретно и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию менеджеров на то, чего нужно добиться. Таким образом, устанавливаемые для ЗАО «Прогресс» цели будут иметь управленческую ценность.

Если же долгосрочные планы развития организации и миссия не будут привязаны к конкретным измеримым задачам, они могут остаться лишь красивыми словами и нереализованными идеями.

При установке целей для ЗАО «Прогресс» были учтены внешние факторы:

s изменение вкусов, запросов покупателей;

s рыночные тенденции.

внутренние факторы:

s вид собственности;

s техническая оснащенность;

s кадровый потенциал.

Постановка целей ЗАО «Прогресс»

Предприятие не может функционировать без целевых ориентиров. Эти целевые ориентиры отражают интересы различных групп.

Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров ЗАО «Прогресс». Именно он определяет, сколько и какие показатели использовать в качестве стратегических целей.

Стратегические цели ЗАО «Прогресс» должны отвечать следующим критериям:

s конкретность;

s измеримость;

s достижимость;

s соотношение с конкретным сроком достижения.

Рассмотрим цели и критерии развития ЗАО «Прогресс»

Исходя из анализа достигнутого уровня организационно-экономического состояния ЗАО «Прогресс» можно определить следующую стратегию развития организации - совершенствование торгово-закупочной деятельности и повышение конкурентоспособности предприятия.

Система управления

Цель - поиск новых подходов к разработке стратегических задач, оптимальная организация их решения исходя из конкретных ситуаций на рынке (сезонность продаж; снижение спроса на бытовую технику и мебель и так далее).

Такая система управления позволит в конкретной ситуации, продиктованной рыночной конкуренцией, выбрать правильную стратегию в бизнесе.

Техническое развитие

Цель - компьютеризация

Критерии развития - установка компьютеров и новых программ в торговом отделе и бухгалтерии.

Производство

Цель - увеличить объем продаж.

Критерии - поиск более качественных товаров по доступной цене на ярмарках в Нижнем Новгороде, Москве и других городах;

- перевод продуктового отдела на самообслуживание с единым расчетным узлом.

Персонал

Цель - повышение эффективности труда.

Критерии - за счет установки дополнительно двух компьютеров в отделе торговли и бухгалтерии высвободить двух товароведов и одного бухгалтера.

Экономика и финансы

Цель - снижение издержек торговой деятельности, повешение рентабельности.

Критерии - расширение ассортимента и увеличение качества товаров за счет их закупа на оптовых ярмарках, минуя посредников;

перевод продуктового отдела на самообслуживание как более современной и привлекательной для покупателей формы обслуживания.

Маркетинг

Цель - привлечение новых покупателей.

Критерии - проведение рекламных акций в местной печати,

издание рекламного проспекта ЗАО «Прогресс»

Третьей задачей определения направления развития ЗАО «Прогресс» является непосредственно разработка базовой стратегии. Она необходима для того, чтобы видеть пути достижения и выполнения миссии. Стратегия даст ответ на вопросы, как усилить долгосрочные позиции торгового предприятия, обеспечить его развитие и успех в будущем.

При разработке стратегии развития ЗАО «Прогресс» были использованы данные анализа, проведенного в главе II моего дипломного проекта, которые позволяют сделать выводы и определить следующие преимущества ЗАО «Прогресс»:

s рост объема продаж и прибыли;

s выгодное месторасположение;

s стационарное, благоустроенное здание со складскими помещениями;

s наличие земельного участка, оформленного в собственность акционеров;

s широкий ассортимент по всем группам товаров;

s налаженные договорные связи с поставщиками;

s стабильный коллектив, профессионально обученные кадры с опытом работы.

Стратегия развития ЗАО «Прогресс» включает в себя:

s продуманные целенаправленные действия;

s реакцию на непредвиденное развитие событий и поведение конкурентов;

s ресурсы для достижения стратегических целей;

s шаги по достижению поставленных целей с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Проведенные исследования дают основания считать, что базовой стратегией развития ЗАО «Прогресс» является стратегия конкуренции. Она направлена на усиление позиций торгового предприятия, которое имеет ряд преимуществ и потенциальных возможностей, в занятой нише рынка, повышение доходности торгово-закупочной деятельности и рост благосостояния акционеров.

Разработка стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) решение вопроса о том, где ЗАО «Прогресс» имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции будет одновременно атакующей и оборонительной - некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами для ЗАО «Прогресс» являются:

* стремление к низким издержкам (тем самым получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

* достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

* концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Базовую стратегию развития ЗАО «Прогресс» на ближайшие пять лет характеризуют восемь основных управленческих задач, которые представлены графически на рис.8.

Рис.6. Восемь основных управленческих составляющих стратегии развития ЗАО «Прогресс»

3.2 Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО «Прогресс»

Разработка предложенной стратегии бизнеса ЗАО «Прогресс», дающей прочное конкурентное преимущество организации на ближайшие пять лет, опирается на использование внутренних резервов, устранение имеющихся недостатков и учет сложившейся ситуации на рынке. Обладая таким преимуществом, ЗАО «Прогресс» может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по области. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Планируемые направления и задания стратегии развития ЗАО «Прогресс».

В соответствии с принятой стратегией в ближайшие пять лет для ЗАО «Прогресс» необходимо:

1. Совершенствовать организационно-экономическую деятельность:

s улучшать финансовые показатели;

s снизить издержки обращения;

s разработать пакет услуг по кредитованию продаж отдельных видов товаров (мебели, стройматериалов, радиотоваров).

2. Развивать торговое обслуживание:

s изучать покупательский спрос;

s удовлетворять запросы населения при наименьших затратах времени на покупки;

s осуществлять сбор информации по ценовой политике потенциальных конкурентов;

s внедрять новые формы торгового обслуживания;

s повышать культуру обслуживания и расширять ассортимент товаров до более высокого уровня по сравнению с конкурентами.

3. Совершенствовать корпоративную культуру:

s внедрить систему отбора и обучения персонала;

s развивать и укреплять корпоративную культуру и деловую репутацию.

4. Формировать имидж организации:

s наполнить Internet - пространство информацией о ЗАО «Прогресс», организовать свой Web - сайт.

s проводить рекламные акции;

s использовать средства массовой информации (газета, радио, кабельное телевидение) для размещения собственных публикаций и выступлений специалистов;

s участвовать в ярмарках и городских праздниках с выездной торговлей, организовать школьный базар перед началом учебного года.

5. Стратегическими задачами ЗАО «Прогресс» на ближайшие пять лет являются следующие мероприятия:

s повышение уровня торгового обслуживания;

s увеличение товарооборота;

s обеспечение стабильности жизнедеятельности организации;

s поддержание технического обеспечения в соответствии с требованием времени;

s рост заработной платы;

s расширение связей с поставщиками, предлагающими взаимовыгодные условия сотрудничества;

s участие в благотворительных акциях в поддержку детей - сирот, инвалидов и престарелых одиноких людей.

Рекомендации по основным направлениям стратегии развития ЗАО «Прогресс».

В условиях прочного финансово-экономического положения, которое обеспечивает работникам ЗАО «Прогресс» все социальные гарантии, стратегической задачей является сохранение достигнутых позиций и выработка таких направлений дальнейшего развития, которые бы гарантировали стабильность и конкурентоспособность в торговой деятельности.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы и предложения по основным направлениям развития ЗАО «Прогресс».

1. Совершенствование управления.

- Дальнейший поиск новых подходов к разработке стратегий развития предприятия, оптимальная организация их решения исходя из факторов внешней и внутренней среды, конкретной ситуации на рынке. К примеру, учет сезонности продаж позволит увеличить в объеме товарооборота, в летнее время - велотехники, спортинвентаря, стройматериалов.

2. Обеспечение технического развития.

- Компьютеризация торгового отдела и бухгалтерии;

- Установка современного торгового оборудования;

- Строительство пристроя к основному зданию;

- Перевод основных отделов на продажу товаров по штрихкодам.