Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. «Характеристика современного состояния компании»

I. Анализ основных показателей деятельности компании

II. Break points

Глава 2. «Определение основных контуров стратегии»

I. Выявление основных тенденций и изменений

II. Определение горизонтов стратегии

III. Определение основных параметров стратегии (продукт - технология - рынок)

Глава 3. «Разработка миссии»

I. Понятие и виды миссии

II. Миссия как философия

III. Развернутая миссия

Глава 4.«Разработка стратегических целей»

I. Понятие и иерархия целей

II. Основная стратегическая цель

III. Цели структурных подразделений

Глава 5. «Основные направления стратегического развития ОАО «ВМЗ»

I. Анализ внутренней и внешней среды компании

II. Конкурентные преимущества и корневые компетенции

III. Определение стратегических зон бизнеса и выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Особенности системы управления крупными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными стратегическими целями любого предприятия в рыночных условиях являются: повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков, удовлетворение потребностей клиентов и трудового коллектива.

Но наиболее важным стратегическим ориентиром для каждого предприятия, особенно постсоветской формации, должно являться на сегодняшний день - удовлетворение сегодняшних, реальных потребностей клиентов и их еще не сформировавшихся «ожидаемых», «неосознанных», «предвкушаемых» потребностей.

Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появились преимущества свободного ценообразования, возможность и необходимость самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается на сегодняшний день всякая ответственность за обеспечение предприятий сырьем, материалами, финансовыми средствами, за сбыт продукции, а также большая часть ответственности за стабильный уровень социальной защищенности трудовых коллективов.

Проводимая в стране последнее десятилетие экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития предприятий и государственного регулирования экономики. Одна из главных целей экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, между предприятиями и государством, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микро уровень с переходом к большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития частной собственности. Сегодня каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать пути выхода из кризиса и вхождения в рынок.

Формулирование стратегии и внедрение ее - вот две основные функции управления на сегодняшний день. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих менеджеров при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определении стратегических шагов и подходов, и, наконец, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее исполнение ее - самые надежные подтверждения компетентности руководства компании.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

В данной аттестационной работе будет предпринята попытка, изложить общую концепцию стратегии развития трубного направления ОАО «ВМЗ» на ближайшие годы. Учитывая немалый масштаб предприятия, серьезность поднятой проблемы и практические результаты работы автора по данной тематике, конкретные мероприятия по разработке стратегии предприятия, будут описаны на примере ОАО «ВМЗ».

Глава 1. Характеристика современного состояния ОАО «Выксунский металлургический завод»

I. Анализ основных показателей деятельности компании

Приступая к разработке стратегии для любой компании необходимо определить: где мы сейчас находимся и чего мы хотим добиться через 5-10 лет. От того, на сколько правильно мы определим сегодняшнее положение компании, будет зависеть правильность и точность разрабатываемой стратегии. Другими словами, сегодняшнее состояние - это отправная точка нашей работы или «печка», от которой мы будем плясать.

Выксунский металлургический завод один из старейших металлургических заводов России. Он расположен на юго-западе Нижегородской области в городе Выкса. Начиная с конца семидесятых годов до начала девяностых годов 20-го века, на предприятии проходила реконструкция. В результате этой реконструкции на промышленной площадке старого завода возникло два бизнес-направления: производство сварных, стальных труб диаметром от 15 мм до 1020 мм и комплекс по производству цельнокатаных железнодорожных колес. Завод является крупнейшим градообразующим предприятием и обеспечивает работой не только жителей Выксы, но и жителей всего Выксунского района. В 2010 году завод произвел около 900 тысяч тонн труб и 750 тысяч штук железнодорожных колес, а также товары народного потребления, оборот предприятия составил около 1-го млрд. долларов США. Как и большинство предприятий бывшего СССР, ВМЗ был и является на сегодняшний день высокоинтегрированным предприятием, у которого есть свое производство специального инструмента, чугунно-литейный и кузнечно-прессовый цеха, своя теплоцентраль и автотранспортное подразделение, хорошо развитая ремонтная служба. Как и все металлургические предприятия ВМЗ имеет развитую систему промышленного железнодорожного транспорта, которая не только работает для нужд завода, но и обслуживает грузополучателей Выксунского, Кулебакского и Навашинского районов.

ОАО «ВМЗ» выпускает два разных вида продукции: колеса и трубы. Рынок колес является практически монополизированным. Имеется с одной стороны три производителя ВМЗ, НТМК и Нижнеднепропетровский трубный завод (Украина) и три-четыре крупных потребителя: ОАО «РЖД», «Укржелезица» и государственные железнодорожные компании других стран СНГ. Для данного рынка характерны жесткие требования к качеству продукции, так как это связано с безопасностью движения. Практически все изменения и новшества проходят утверждения и согласования на межправительственном уровне стран СНГ.

Рынок стальных труб мелкого и среднего диаметра имеет высокую степень конкуренции. В России и Украине имеются большие не загруженные мощности по производству данной продукции. Рынок труб большого диаметра 426-1420 мм чем-то похож на рынок ж/д колес. Имеются три российских производителя: ЧТПЗ производящим трубы диаметром 426-1220 мм, ВТЗ, входящий в «Трубную металлургическую компанию», производящий трубы диаметром 426 -1420 мм в том числе спиралешовные трубы диаметром 1420, ВМЗ производящий трубы 426-1020 и Харцизский трубный завод (Украина), производящий трубы 426-1420, единственный производитель прямошовных труб диаметром 1420, с одной стороны и восемь крупнейших потребителей этих труб: пять крупнейших нефтяных компаний, а также Газпром, Транснефть и Транснефтепродукт. Высокие цены на нефть и газ, и продолжающийся рост потребления нефти, за которым не успевает расти добыча, создают устойчивый возрастающий спрос на рынке труб. С другой стороны рост цен на стальной лист (штрипс) в 2008-2010 годах, привел к росту цен на трубы и как следствие к уменьшению спроса и уменьшению доходности этого направления.

Для колесопрокатного производства экономическая ситуация складывается очень благоприятно. Увеличение объемов перевозок железнодорожным транспортом, нехватка подвижного состава и как следствие большие инвестиции в его ремонт и обновление привели к всплеску потребности в колесах и создали дефицит на этом рынке. Большой спрос позволяет иметь хорошую доходность в этом бизнес-направлении.

Таким образом, экономическая ситуация сложившаяся в России в начале 21-го века является благоприятной для ВМЗ.

Изменение политического и экономического законодательства, снижение ставок налогов с одной стороны и ужесточение требований по их оплате, создание вертикали власти и административная реформа не могут не сказываться на заводе как на субъекте хозяйствования.

В течение 2010 года на предприятии реализована программа модернизации колесопрокатного комплекса. Продолжает реализовываться инвестиционная программа, цель которой ввести в действие мощности по производству сварных труб диаметром 1067 - 1420 мм, антикоррозионному покрытию труб диаметром от 219 до 1420 мм, провести модернизацию существующего трубопрокатного комплекса.

Открытое акционерное общество «Выксунский металлургический завод», сокращенное название ОАО «ВМЗ», расположено по адресу Нижегородская область, город Выкса, улица 8-го марта, зарегистрировано в ноябре 1992 года.

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество, форма собственности - акционерная.

Уставный капитал ОАО «ВМЗ» составляет 376 440 000 рублей. Уставный капитал разделен на 1 882 200 акций, номинальной стоимостью 200 рублей каждая.

Основным акционером ОАО «ВМЗ» является ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

Среднесписочная численность ОАО «ВМЗ» за 2010 год составила 14 857 человек, из них 6 968 человек персонал трубоэлектросварочных цехов и колеса прокатного комплекса.

Основными видами выпускаемой продукции являются электросварные, стальные трубы и железнодорожные колеса:

· трубы большого диаметра,

· трубы нефтегазопроводные и общего назначения,

· обсадные трубы,

· трубы малого диаметра для ВГП и СО, профильные трубы

· железнодорожные колеса

В 2010 году ОАО «ВМЗ» обладало следующими производственными мощностями:

Виды продуктов	Максимальные производственные мощности	Фактическая загрузка
Трубы большого диаметра, тн	467 700	346 050
Трубы нефтегазопроводные и общего назначения, тн	220 300	175 638
Обсадные трубы, тн	292 300	217 191
Трубы малого диаметра для ВГП и СО, тн	207 660	149 835
Профильные трубы, тн	740	500
Итого труб,тн	1 188 700	889 255

Как и все предприятия бывшего СССР, ВМЗ достаточно высоко интегрированное предприятие, у которого имеется кузнечно-прессовое, инструментальное и сталелитейное производство, обеспечивающее сталью колесопрокатный комплекс.

Законсервированные мощности на период отчетного2010 года и начала 2005 года отсутствовали.

Доля экспорта в общем объеме продаж в 2010 году составила 10-11%.

Пообъектная характеристика основных фондов. Несмотря на большой возраст самого завода, в 2007 году ему исполнится 250 лет, основные фонды завода сравнительно молоды. ТЭСЦ-2 полностью реконструировался в конце 70-х годов 20 го века, ТЭСЦ-3 построен в начале 80-х годов 20-го века, пуск в эксплуатацию ТЭСЦ-5 произведен в 1989 году, а ТЭСЦ-4 в 1992 году, колесопрокатный комплекс в конце 70-х годов 20-го века. Износ основных фондов завода менее 40%.

Основные финансовые показатели за 2009 год и ожидаемые в 2010 году

Наименование показателя	Факт 2008г.	Факт 2009г.	Факт 2010г.	К 2009 г. %
Производство труб (тн), колес (шт),			867 000 750 200
Выручка (тысяч рублей)	12 168 326	18 798 308	26 635 311	41,7
Прибыль от продаж (тысяч рублей)	1 316 482	2 932 662	3 501 527	19,4

Дебиторская задолженность по состоянию на 31.12.2009 года - 2 518 202 тысяч рублей, в том числе задолженность покупателей и заказчиков - 1 285 713 тысяч рублей

Кредиторская задолженность по состоянию на 31.12.2009 года - 1 842 953 тысяч рублей, в том числе:

o задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 847 378 тысяч рублей

o задолженность перед персоналом - 63 238 тысяч рублей

o задолженности по налогам и сборам отсутствовала

o задолженность перед государственными и внебюджетными фондами - 26 980 тысяч рублей

o задолженность перед прочими кредиторами - 229 204 тысячи рублей.

Среднемесячная зарплата производственного персонала составляет около 8 тысяч рублей и колеблется от 13,5 тысяч рублей в колесопрокатном комплексе до 3 тысяч во вспомогательных цехах.

Предприятие не имеет просроченной задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по зарплате.

На балансе предприятия продолжают оставаться дворец культуры, медико-санитарная часть, профилакторий и детский оздоровительный лагерь, база отдыха, гостиница. Объекты жилищно-коммунального хозяйства были переданы на баланс муниципальных органов власти.

ОАО «ВМЗ» входит в состав ЗАО «Объединенная металлургическая компания». Кроме ВМЗ в ОМК входят Альметьевский трубный завод, Чусовской металлургический завод, Губахинский кокс, Щелковский металлургический завод и Металлинвестбанк.

II. Break points

Не смотря на положительные результаты финансово-экономической деятельности предприятия, в последние годы обозначились проблемы по следующим направлениям:

A. Доходы предприятия формируются на 65% от продаж труб и 35% от продаж колес, но прибыль формируется с обратной пропорцией - 61% приносят колеса, 39% - трубное производство.

B. Наличие 2-3 монопольных поставщиков сырья (штрипса) для производства труб, при многих потребителях, приводит к непрогнозируемому росту цен и диктату поставщиков.

C. Качество труб не всегда стабильно, что ведет к ограничению спроса на продукцию предприятия.

Е. Существующая система управления на заводе малоэффективна: жесткая централизация управления, преобладание такого стиля как «hard managment»; верхний уровень управления явно перегружен, часто проблемы «отфутболиваются», решения не принимаются; отсутствует инициатива с одной стороны и делегирование с другой; существует катастрофическая нехватка высококвалифицированных кадров особенно на среднем и низовом уровне управления; отсутствует проработанная с участием всех структурных подразделений, программа мотивации и стимулирования персонала; персонал не мотивирован на реализацию стратегии.

Глава 2. Определение основных контуров стратегии

I. Выявление основных тенденций изменений

Анализ внешней и внутренней среды компании будет дан в пятой главе, здесь же мы обозначаем тенденции изменений, с которыми сталкивается бизнес компании.

Тенденции изменений в среде ближайшего окружения

· Постепенный переход к методам закупки, основанным на анализе экономической целесообразности использования стальных труб по сравнению с новыми продуктами.

· Появление новых продуктовых ниш, потенциально привлекательных для производителя

· Разработка новых стандартов качества.

· Уменьшение металлоемкости, с одновременным повышением коррозионной стойкости и эксплуатационного давления трубопроводов.

· В процессе перехода к рыночной экономике выяснилось, что мощности по производству всех видов стальных труб, за исключением труб диаметром более 720 мм, находящиеся на территории стран СНГ, Украины и России в первую очередь, намного превышают потребность рынка.

· После распада СССР единственный производитель газопроводных магистральных труб диаметром 1420 мм Харцызский трубный завод оказался на Украине, а основной потребитель этих труб, Газпром, в России.

· Последние два - три года происходит консолидация трубных производителей в России, что дает им больше возможностей для оптимизации производства и портфеля продукции.

· Постоянно присутствует угроза импорта украинских труб, обладающих преимуществом по себестоимости.

· Реализуемые конкурентами «ТМК», группой «ЧТПЗ», украинской «Leman pipe» инвестиционные проекты создают возможные области отставания по востребованным качествам продукции.

· Ни один из крупных производителей электросварных труб не имеет собственного производства штрипса.

· Продолжающийся рост мировых цен на металл, приводит к увеличению цен на закупаемый штрипс.

· Намечают экспансию в трубный бизнес (Северсталь, НТМК). Имеют собственное мелкое производство труб малого диаметра.

Тенденции изменений во внешней среде дальнего окружения, влияющие в целом на перспективное развитие предприятий любой отрасли и страны.

· Прогнозируемый устойчивый рост мировой экономики в ближайшие четыре года приведет к тому, что рост дефицита между потреблением и производством нефти в крупнейших экономиках мира будет возрастать, и Россия сможет нарастить свое присутствие на мировом нефтяном рынке. В тоже время география спроса на нефть такова, что ожидать значительного прироста экспорта нефти без создания новых возможностей по ее транспортировке достаточно проблематично. Увеличение экспорта газа определяется потребностью стран ЕС в существенном увеличении стабильных поставок энергоресурсов.

· В тоже время в ближайшие 10 лет прогнозируется создание альтернативного вида топлива для ДВС и электростанций, как следствие снижение потребления нефтепродуктов как топлива.

· Развитие технологии полимерных материалов приведет к ускорению процесса вытеснения стали, как конструкционного материала, из различных сфер деятельности человека. Эта тенденция уже коснулась рынка труб.

· Рост экономики Китая выкачивает все сырьевые ресурсы, в том числе уголь, железнорудное сырье и продукцию металлургии, что приводит к росту цен на сталь и штрипс в частности.

· Потенциальное вхождение России в ближайшие годы в ВТО серьезно изменит «правила» игры на существующем рынке и появлению компаний конкурентов из дальнего зарубежья.

· Победа на выборах на Украине «оранжевого» президента может существенно повлиять на присутствие украинских производителей на российском рынке.

II. Определение горизонтов стратегии

Рост добычи нефти и газа в России и необходимость их транспортировки на традиционные и новые рынки сбыта обуславливает стабильный рост рынка труб для нефте- и газопроводов, буровых установок. Общее оживление экономики привело к росту потребления всех видов труб, в том числе ВГП и СО.

Позиции ОАО «ВМЗ» на данном рынке достаточно прочны. Несмотря на происходящий в отрасли процесс консолидации и усиление позиций ряда конкурентов, они не смогут в ближайшей перспективе серьезно потеснить «ВМЗ». На российском рынке ОАО «ВМЗ» имеет ряд существенных преимуществ, таких как хорошая производственная база, современная технология; действующие лицензии и сертификаты ISO и API 5L; узнаваемый «брэнд», высококвалифицированные кадры и т.д.

В то же время, существует ряд факторов, представляющих угрозу существующему положению завода и являющихся препятствием на пути развития компании.

Во-первых, отсутствие возможности выпуска всех востребованных на рынке типоразмеров и видов труб требуемого качества.

Во-вторых, это отсутствие штрипса собственного производства или стратегического альянса с какими-либо производителями штрипса.

В-третьих, низкая эффективность операционной деятельности.

Исходя из существующей ситуации, наблюдающихся тенденций и возможностей компании, предлагается следующая стратегия совершенствования и развития, которая позволит компании «Стать через 7-8 лет лидером трубного рынка на пространстве СНГ и занять место в первой десятке мировых производителей стальных труб»:

Ш Первый этап (1-2 года, 2010-2005 год) - необходимо сконцентрировать деятельность завода на модернизации технологии и расширении продуктовой линейки

Ш Второй этап (2-3 года, 2006 - 2007 год) - необходимо сконцентрироваться на решение проблемы по созданию собственного производства штрипса и повышению эффективности операционной деятельности.

Ш Третий этап (3-7 лет, 2008 - 2011 год) - продолжить укрепление позиций на внутреннем рынке, увеличение доли продаж на мировой рынок, опираясь на новые технологические возможности, более дорогой продукт, сильный «брэнд» и синергетический эффект от взаимодействия внутри холдинга ОМК.

На первом этапе закладывается фундамент будущего роста путем создания устойчивого конкурентного преимущества. Приоритетными задачами данного этапа должны стать:

§ Приобретение и освоение самой современной технологии, освоение производства всей продуктовой линейки, включая дюймовый ряд.

§ Постоянный мониторинг потребностей клиентов и приведение продукта компании в соответствие с этими потребностями.

§ Повышение управляемости компании в целях успешной реализации разработанной стратегии через уточнение всех процессов, их описание, усвоение, контроль исполнения и корреляцию, повышение квалификации персонала, разработку позитивной мотивации и стимулирования персонала.

Конкретизация указанных задач и соответствующие ключевые показатели эффективности должны быть разработаны и указаны в конкретном стратегическом плане завода.

III. Определение основных параметров стратегии (продукт - технология - рынок)

Продукция - Рынок с позиции «Корпоративного центра»

Основным продуктом, который предлагает на рынок ОАО «ВМЗ» является электросварная, стальная труба. Но потребителя не интересует труба как таковая, ему необходимо иметь возможность создать надежный и долговечный транспорт по доставке жидких, пульпообразных (взвешенных) и газообразных веществ, или надежные и долговечные строительные конструкции. Таким образом, ВМЗ предлагая на рынке свою продукцию, дает потребителю такую возможность.

На сегодняшний день всю продукцию можно разделить на 5 типов:

· трубы большого диаметра (ТБД),

· трубы нефтегазопроводные (НГП) и общего назначения,

· обсадные трубы,

· трубы малого диаметра для ВГП и СО

· профильные трубы.

Рассмотрим для каждого типа сегодняшнее состояние продукта, возможность модификации и появления нового продукта.

Трубы большого диаметра (ТБД).

2010год

На рынок предлагаются ТБД диаметром от 530 до 1020 мм в метрическом диапазоне и диаметр 608 мм в дюймовом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием по желанию клиента.

2006-2007год

Модифицированная продукция

ТБД диаметром от 508 до 1067 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

ТБД диаметром от 1067 до 1420 мм в одно и/или двухшовном исполнении, с толщиной стенки до 48 мм, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием.

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

ТБД диаметром от 508 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм, длина одной трубы больше 12 метров, с наружным антикоррозионным покрытием, внутренним гладкосным и антикоррозионным покрытием.

2008-2010 год

ТБД рассчитанные на повышенное рабочее давление, 100 - 120 атмосфер из марок стали класса Х80-Х100.

Основными потребителями модифицированных ТБД, станут нефте и газодобывающие компании и компаний строящие и эксплуатирующие объекты трубопроводного транспорта, работающие за границей СНГ. Политика «новый продукт на новом рынке».

Основным рынком новой для предприятия продукции, ТБД диаметром от 508 до 1420 мм, с наружным антикоррозионным покрытием, внутренним гладкосным и антикоррозионным покрытием, являются газодобывающие и газотранспортные предприятия (ОАО Газпром), компании Транснефть и Транснефтепродукт, вертикально-интегрированные нефтяные компании, средние и мелкие нефтяные компании и региональные потребители. Все они заинтересованы в повышении надежности и долговечности трубопроводов и снижении эксплуатационных издержек. Политика «новый продукт на старом рынке».

Рынком для принципиально новой продукции - ТБД рассчитанных на повышенное рабочее давление, 100 - 120 атмосфер, станет рынок новых магистральных газопроводов.

Трубы нефтегазопровдные (НГП)и общего назначения (ОН).

2010 год

На рынок предлагаются трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

2006-2007год

Модифицированная продукция

Трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, с наименьшими толщинами стенок, с обычной и повышенной коррозионной хладостойкостью, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

Трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, с обычной и повышенной коррозионной хладостойкостью (ПКС), по желанию клиента с наружным трехслойным антикоррозионным покрытием или консервационным покрытием.

2008-2010 год

Трубы НГП и ОН высокопрочные и тонкостенные, длина одной трубы больше 12 метров.

Рынками для данного вида продукции будут следующие рынки:

§ нефтяных и газовых компаний,

§ энергетики, промышленные предприятия,

§ строители и ЖКХ,

§ экспорт.

Для первых трех рынков будет реализовываться стратегия «новый продукт на старом рынке». При экспорте реализуется стратегия «новый продукт на новом рынке».

Обсадные трубы

2010 год

На рынок предлагаются обсадные трубы диаметром от 114 до 245 мм в метрическом и частично дюймовом диапазоне, группа прочности D, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

2006-2007год

Модифицированная продукция

Обсадные трубы диаметром от 114 до 245 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, группа прочности E, с высокогерметичными соединениями, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

Новая продукция.

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

Обсадные трубы длиной 42 и 45 футов, 12,8 и 13,7 метров соответственно

2008-2010 год

Обсадные тонкостенные трубы;

Электросварные, насосно-компресорные трубы (НКТ).

Основные рынки:

§ нефтяные компании

§ Газпром

§ Экспорт

В первых двух случаях должна быть реализована стратегия «новый продукт на старом рынке», Для экспорта и труб НКТ - стратегия «новый продукт на новом рынке».

Трубы малого диаметра для ВГП и СО

2010 год

На рынок предлагаются трубы малого диаметра для ВГП и СО диаметром от 15 до 108 мм, различной длины, но не более 11,6 метра.

2006год

Модифицированная продукция

Трубы малого диаметра для строительных лесов и мебельной промышленности: 20х1,5; 25х1,5; 32х1,5-2, 38х1,5-2 мм, различной длины, но не более 11,6 метра.

Основные рынки:

§ Строительство и ЖКХ

§ Газификация

§ Экспорт

§ Промышленность, ТНП

Для первых трех рынков будут реализовываться стратегии «старый продукт на старом рынке», а для рынка «Промышленность, ТНП» «новый продукт на старом рынке».

Профильные трубы

2010 год

Предлагаются профильные трубы малого сечения от 20х20 до 60х40 мм.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

2006 год

Профильные трубы широкой гаммы

2007-2008

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

Термообработанные (нормализованные) профильные трубы широкой гаммы.

Основные рынки:

§ Строительство

§ Промышленность

§ Экспорт

Для всех рынков будет реализовываться стратегия «новый продукт на новом рынке».

Технология с позиций «Корпоративного центра»

Для модификации существующей продукта и создания нового для компании продукта необходимо провести изменения в существующей технологии и освоить новые технологии производства и управления.

Технологии производства:

v Одношовных и двушовных труб диаметром от 1067 до 1420 мм

v Труб дюймового ряда

v Труб повышенной коррозионностойкости и хладостойкости

v Высокопрочных тонкостенных труб

v Обсадных труб с высоко герметичными соединениями

v Обсадных труб группы прочности Е и выше

v Технологию транспортировки широкоформатного штрипса

v Собственного штрипса

v Нормализованных профильных труб

v Тонкостенных труб для строительных лесов.

Технологии управления:

Ш Технологию управления качеством (Total Quality Managment)

Ш Современные методы управления персоналом

Ш Продажами и работой с клиентами

Ш Поставками (Supply Chain Managment)

Ш Организационное управление

На базе своих корневых компетенций необходимо до 2010 года освоить качественно новые технологии:

A. Новую технологию нанесения внутреннего гладкостного и антикоррозионного покрытия

B. Создать технологию производства электросварных насосно-компрессорных труб

C. Создать технологию производства ТБД для магистральных трубопроводов с рабочим давлением до 120 атмосфер

D. Производства труб длиной более 12-ти метров и их транспортировки

Только освоение и разработка данных технологий позволит сохранить и увеличить конкурентные преимущества, которые позволят завоевать новые рынки и удерживать старые. Для создания новых рынков, компании придется осваивать технологии смежных областей:

· производство штрипса,

· производство марок стали класса Х80-Х100 (совместно с поставщиками листового штрипса),

· транспортировки негабаритных грузов

· разработки антикоррозионных полимерных покрытий.

На сегодняшний день у ОАО «ВМЗ» существуют все необходимые возможности для освоения и разработки новых технологий.

Глава 3. «Разработка миссии»

I. Понятие и виды миссии

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, то по какой причине и для чего она существует и в чем проявляется отличие данной организации от ей подобной. Миссия должна отражать влияние организации на все «заинтересованные группы». К этим группам относятся: собственники, потребители, деловые партнеры, сотрудники, местное сообщество, общество в целом.

Существует два подхода к определению миссии:

1) Миссия как философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смысл ее существования, ее отличие от другой организации.

Такое определение дается кратко. Краткое определение миссии должно быть ярким, образным, динамичным и легко воспринимаемым.

2) Миссия как развернутая характеристика организации, в которой отражаются основные аспекты ее деятельности: выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т.д.

Развернутая миссия может выступать как многостраничный документ.

II. Миссия как философия

«Обеспечить клиентов более надежной, качественной и экологически безопасной продукцией, для строительства трубопроводов!»

III. Развернутая миссия

Ш ВМЗ нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, желающих быстро, надежно и долгосрочно доставлять свою жидкую и газообразную продукцию до потребителя по стальным трубопроводам

Ш Нашими клиентами являются и крупные транснациональные нефтегазодобывающие компании, и любой человек живущий в современном мире

Ш Мы помогаем использовать природные богатства земли жителям всех стран и континентов нашей планеты

Ш Мы сделаем все, что бы наши клиенты были довольны качеством нашей продукции. Для этого мы стремимся привить нашим сотрудникам чувство ответственности за каждое действие, за каждую технологическую операцию, за каждую трубу, изготовленную на нашем предприятии

Ш Мы будем беспощадно искоренять малейшие проявления безразличия, равнодушия, низкой компетенции и недостаточного профессионализма со стороны наших работников, расставаясь без малейшего сожаления с такими людьми. Надежность, качество и долговечность в состоянии обеспечить только единая, целеустремленная команда единомышленников и профессионалов в своей области, с обостренным чувством долга, коллективизма и высокой ответственности за результаты своего труда.

Ш Реально осознавая, что парк оборудования, эксплуатируемый сегодня не является современным, что не позволяет удовлетворить все запросы потребителей, мы приняли программы модернизации основных средств и освоения современных технологий, которые успешно реализуется в настоящее время.

Ш Команда ВМЗ это многоплановый коллектив профессионалов, целеустремленный на удовлетворение потребностей нашего клиента и достижения благополучия ОАО «Выксунский металлургический завод»

Ш Основным направлением в области НИОКР для нас являются: освоение новейших информационных систем; разработка и внедрение новых видов труб позволяющих максимально удовлетворять потребности наших клиентов.

Ш Мы ясно понимаем, что основой ресурсной политики предприятия является ее высокопрофессиональный коллектив, а потому мы стремимся: создать наилучшие условия работы для персонала в нашем регионе; платить нашим работникам достойную заработную плату; сформировать ясный, прозрачный и понятный для каждого работника завода механизм профессионального роста и продвижения, обучения и повышения квалификации. Забота руководства завода о физическом и моральном здоровье своих работников наглядно просматривается в гарантированной системе медицинского обслуживания, проведения корпоративных встреч, вечеров, организации спортивных соревнований и праздников.

Ш Сертификация завода в соответствии с международным стандартом ISO -9000 и API 5L позволило создать систему контроля качества в которую вовлечены все работники завода - от исполнительного директора до рядового сотрудника. Такая система позволяет нам не только соответствовать международным стандартам, но и идти вперед вместе с нашими клиентами.

Ш Прекрасно понимая интересы акционеров нашей компании, их заинтересованность в повышении капитализации предприятия и выплате дивидендов, мы стремимся оправдать их надежды, зарабатывая стабильную прибыль на вложенный капитал.

Ш Мы никогда не расстаемся мгновенно с нашим клиентом после передачи ему нашего продукта. Мы делаем все, чтобы наши взаимовыгодные отношения продолжались.

Ш Располагаясь исторически на территории Выксунского района Нижегородской области, ОАО «ВМЗ» отчетливо понимает свою роль и ответственность в развитии данного региона, где проживают все наши работники. А потому мы активно участвуем в совершенствовании и развитии инфраструктуры этого региона, принимая посильное участие в финансировании строительства объектов социально-бытового назначения, финансируем спортивные секции и детско-юношеские клубы. Проводим встречи с ветеранами завода, организуем посещение музея завода учащимися.

Глава 4. «Разработка стратегических целей»

стратегический конкурентный бизнес трубный

I. Понятие и иерархия целей

Процесс установки цели трансформирует миссию и выработанный маршрут следования в конкретные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты. Целевые установки необходимы по каждому ключевому показателю - показателю, который по мнению руководителя наилучшим образом характеризует деятельность организации. Особыми группами ключевых показателей являются:

Ш Общий объем производства и занимаемое положение в отрасли.

Ш Годовой темп роста прибылей и доходов.

Ш Прибыль на инвестированный капитал.

Ш Годовой темп роста дивидендов.

Ш Доля на рынке.

Ш Репутация продуктов и/или уровень использования новых технологий и т.д.

Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.

Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.

Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.

Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Таким образом, в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.

До тех пор, пока миссия и маршрут следования не будут выражены в форме конкретных целевых показателей и пока руководство не начнет действовать в заданном направлении формулировка миссии организации остается просто набором красивых слов. Практический опыт действительности учит о необходимости установки целевых показателей - как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании.

Выражение стратегических целевых установок с помощью конкретных показателей и затем налаживание системы отчетности руководителей за достижение поставленных целей в течение определенного промежутка времени,

Во-первых, уберегают целенаправленный процесс разработки стратегических решений от принятия бесцельных шагов и проявления моментов нерешительности относительно того, что следует делать и,

Во-вторых, устанавливают четкие критерии оценки реальной стратегической позиции организации.

Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми. Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

1. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях существующей конкуренции.

2. Показатели, которых должна добиться организация для того, чтобы выйти на нормальный уровень производительности.

3. Конкретный уровень производительности, на который в состоянии выйти данная организация.

Таким образом, установка напряженных, но достижимых показателей предполагает сопоставление уровня возможного с точки зрения действия внешних факторов, с уровнем производительности реальным для данной организации. Здесь, по существу, переплетаются две задачи: задача установки целей и задача формирования стратегии. Несмотря на то, что стратегия является средством достижения намеченных стратегических целей, выбор стратегии зависит от целевых установок организации в финансовой области - достаточно ли высок этот уровень, чтобы внедрить данную стратегию в действие.

Цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого производственного, коммерческого, функционального и территориального подразделения.

Процесс установки целей направлен снизу - вверх, что позволяет не только более четко определить ожидаемые результаты и круг лиц, ответственных за их достижение, но также способствует усилению единства и сплоченности на уровне организации в целом, а затем уже решать соответствующие вопросы на уровне подчиненных организационных подразделений. Кроме того, такая направленность процесса установки стратегических целей обеспечивает руководство сверху и помогает расположенным на более низкой иерархической ступени подразделениям разрабатывать цели и стратегии, наилучшим образом согласующиеся с целью и стратегией организации.

II. Основная стратегическая цель

Главная стратегическая цель ВМЗ - стать одним из лидеров на мировом рынке стальных труб.

К стратегическим целям верхнего уровня ВМЗ (стратегическим задачам), посредством достижения которых представляется возможным реализовать главную стратегическую цель ВМЗ, также необходимо отнести:

I. Повышение рентабельности трубного бизнеса компании на 5% (через снижение затрат и повышения доходов).

II. Стабилизация качества продукта (путем четкого соблюдения технологии производства).

III. Повышение эффективности управления

IV. Обеспечение собственным штрипсом

Реализация такой стратегической задачи как повышение рентабельности, возможно осуществить путем разработки и реализации функциональных и иных стратегий нижнего уровня, направленных на снижение затрат и увеличение доходов, например:

Ш Снижение затрат: снижение затрат на сырье; снижение затрат на ТО и Р основных средств; снижение затрат по всей логистической цепи; снижение затрат на персонал, вывод некоторых функций на аутсорсинг.

Ш Увеличение доходов: выход в высокорентабельный сегмент труб диаметра 1220 и 1440 мм и увеличение доли экспорта, а также выход на новые рынки. Рынок ремонтных услуг, в сегменте металлургических ремонтов, и региональный рынок автотранспортных услуг.

Стабилизация качества продукта в частности повышение надежности, долговечности, исключение скрытого брака, можно добиться путем разработки и реализации следующих инициатив:

Ш Назначение ответственных за соблюдение технологии на каждом этапе производства.

Ш Повсеместное и постоянное использование средств неразрушающего контроля.

Ш Создание системы мотивации персонала, направленной на улучшение параметров продукта

Добиться реального повышения эффективности управления компанией в сложившейся ситуации, можно осуществить путем разработки и реализации следующих мероприятий и инициатив:

Ш Постановка системы стратегического управления, в том числе внедрения системы сбалансированных показателей («BSC»).

Ш Налаживание и совершенствование управленческого учета

Ш Сертификация основной деятельности компании в соответствии с международным стандартом ISO - 9000.

Ш Повышение квалификации управленческого персонала компании на всех уровнях управления.

Ш Построение системы мотивации персонала, направленной на достижение стратегических целей компании.

III. Цели структурных подразделений

Для достижения главной стратегической цели ВМЗ будет стремиться:

§ Укреплять свое лидирующее положение на рынке стальных труб РФ.

§ Поддерживать высокий уровень производственных и экономических показателей.

§ Предоставлять продукт, соответствующий уровню мировых стандартов, отвечающий требованиям потребителей, имеющий стабильное качество.

§ Обеспечить доставку нашего продукта в любую точку планеты.

§ Создавать эффективную систему корпоративных отношений внутри ВМЗ.

Укреплять свое лидирующее положение на рынке стальных труб РФ.

· Фокусировать деятельность компании на крупных проектах по прокладке трубопроводов

o Концентрировать ресурсы на производстве труб для магистральных трубопроводов.

o Извлекать дополнительный доход, осуществляя комплексные поставки.

o Сокращать участие в непрофильной деятельности.

· Поддерживать позиции ВМЗ как крупнейшей трубной компании

o Производить и поставлять потребителям наибольшее количество труб.

o Поставлять продукцию во все регионы СНГ и мира.

o Сохранять наибольшую инвестиционную привлекательность.

· Сохранять особое положение компании при работе с государством и естественными монополиями

o Добиваться преимущественного права на получение квот и лицензий.

o Добиваться режима наибольшего благоприятствования при реализации стратегических проектов.

o Лоббировать принятие законов и нормативных актов способствующих развитию бизнеса компании.

· Являться инициатором и лидером процесса консолидации отрасли

o Создавать взаимовыгодные альянсы с российскими производителями труб и штрипса.

o Вытеснять с рынка мелких конкурентов.

· Добиться финансовой устойчивости компании

o Поддерживать положительный баланс денежного потока от операционной деятельности.

o Иметь положительную чистую прибыль.

o Эффективно управлять операционными и финансовыми рисками.

· Быть лидером по инновациям

o Предлагать новые виды услуг.

o Внедрять новые технологии работы.

o Внедрять новые технологии управления компанией.

· Активно работать в направлении совершенствования и укреплении «брэнда», положительного имиджа, торговой марки компании.

o Укреплять в сознании клиентов образ ОАО «ВМЗ» как компании, работающей на уровне мировых стандартов.

o Разработать и внедрить единый корпоративный стиль ОАО «ВМЗ».

o Превратить торговую марку в не материальный, но реальный актив компании.

Поддерживать высокий уровень производственных и экономических показателей

· Поддерживать надежность и продолжительную работоспособность нашей продукции

o Поддерживать качество производства на высоком уровне.

o Соблюдать технологическую дисциплину.

o Обеспечить сохранение качественных характеристик продукции при транспортировке на любое расстояние.

· Повысить надежность ВМЗ как партнера

o Быть пунктуальными при выполнении взятых на себя обязательств

o Предлагать клиентам лучшую продукцию

o Предлагать потребителям послепродажный сервис

· Поддерживать высокий уровень экономической эффективности операционной деятельности

o Поддерживать высокий уровень доходности в зависимости от условий на рыках труб и штрипса

o Поддерживать уровень затрат на передел не выше общеотраслевого.

o Поднять производительность труда на уровень трубных компаний Европы

o Поддерживать коэффициент использования оборудования на уровне выше порогового

· Использовать современные методы и технологии организации производства и управления

o Методы стратегического управления компанией

o Системы управленческой и финансовой отчетности

o Информационные системы

o Системы управления продажами

o Total Quality Managment

o Supply Chain Managment

o Система управления логистикой

Предоставлять продукт, соответствующий уровню мировых стандартов

· Изучать потребности целевых групп клиентов и предлагать им продукт соответствующий их требованиям

o Предоставлять не трубу, а средство решения стоящих задач.

o Предоставлять послепродажный сервис.

o Предоставлять широкий спектр продукта.

o Сохранять присутствие в стратегических сегментах рынка.

Обеспечить доставку продукта в любую точку планеты

· Разработать систему транспортировки, сохраняющую качество продукции

o Железнодорожным транспортом

o Водным транспортом

o Автотранспортом

o Смешанной транспортировкой

· Участвовать в разработке новых видов подвижного состава

Создать эффективную систему корпоративных отношений внутри компании

· Предоставлять сотрудникам привлекательные возможности профессионального роста и продвижения, конкурентоспособную оплату труда.

o Предлагать программы обучения и профессиональной подготовки

o Предоставлять сотрудникам возможность карьерного роста

o Обеспечить сотрудникам заработную плату выше средней по региону

o Повышать размер заработной платы при условии роста производительности труда и снижения численности персонала

· Обеспечивать социальную защиту сотрудников

o Неуклонно соблюдать права работников в соответствии с трудовым законодательством РФ.

o Развивать различные социальные программы.

o Оказывать материальную и моральную поддержку бывшим сотрудникам, ветеранам ОАО «ВМЗ» после их выхода на пенсию.

· Привлекать на работу в компанию наиболее высококвалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста

o Создать эффективную систему отбора при приеме на работу по профессиональным и личностным качествам.

o Привлекать на работу лучших сотрудников ведущих компаний России.

· Нацелить работу сотрудников на достижение стратегических целей компании

o Построить систему показателей эффективности, позволяющих измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей ОАО «ВМЗ».

o Использовать современные системы мотивации.

Глава 5. «Основные направления стратегического развития ОАО «ВМЗ»

I. Анализ внутренней и внешней среды компании

Приобретенные знания и опыт показывают - разработку стратегии необходимо вести на основе того, в чем данная организация преуспевает. Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной организации деятельности. То есть, стратегия должна соответствовать сильным и слабым сторонам компании, а также ее конкурентоспособности.

Сильные стороны деятельности организации делают те или иные стратегии привлекательными; в то же время слабые стороны и низкий текущий конкурентный статус компании ставят под сомнение возможность реализации некоторых стратегий либо вообще снимают их с повестки дня.

С данной точки зрения, решающее слово при выборе стратегии принадлежит сфере деятельности, в которой компания достигла или может достичь исключительного уровня совершенства (ключевой компетенции). Значение, данного внутреннего фактора для формирования стратегии, обусловлено:

1) исключительными возможностями, которые сулит его использование в деятельности компании;

2) возможностью получения компанией преимущества среди конкурентов на рынке товаров и услуг;

3) возможностью использования в качестве фундамента разрабатываемой стратегии.

Наилучший шанс завоевания преимущества в конкуренции компания имеет в случае, если она добилась исключительного уровня совершенства (исключительной компетенции) в ключевой для данной отрасли сфере, а также, если достижение подобного уровня потребует от конкурентов исключительно больших затрат капитала времени.

Внешняя среда - это сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность и на которую руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Разделим внешнюю среду на две части: среда прямого действия и косвенного действия.

Среда косвенного действия состоит из следующих факторов:

Ё Политическая ситуация (P)

Ё Состояние экономики (E)

Ё Социально-культурные (S)

Ё Научно-технический прогресс (T)

Проведем PEST-анализ тенденций имеющих значение для стратегии организации

P. Политическая ситуация в стране в ближайшие 5-10 лет будет стабильна, несмотря на выборы Президента РФ и парламента, которые пройдут в течении этого периода, а также возможные смены правительства не приведут на мой взгляд к смене основного политического и экономического курса страны направленного на экономическое и социальное развитие страны. Налоговая политика государства направлена на снижение налогового бремени на бизнес, при одновременном ужесточении требований по налоговой дисциплине. Государство четко обозначило свою политику в данном вопросе. Ужесточается природоохранное законодательство. Прямого государственного влияния в отрасли нет, доля госсобственности незначительная и практически равна нулю.

E. В экономике сохраняется тенденция небольшого, но стабильного (5-7%) роста ВВП. Курс рубля по отношению к доллару США стабильно находится в пределах 27,5 - 30 рублей. ЦБ РФ продолжает плавное снижение ставки рефинансирования, наблюдается незначительное снижение уровня безработицы. Постоянное повышение цен на энергоресурсы, сырье и материалы. Темпы роста цен на готовую продукцию будут отставать от роста цен на сырье и материалы. Умеренный рост заработной платы. Улучшение условий привлечение заемного капитала. Внешнеэкономическое регулирование направлено на стимулирование экспорта и минимизацию импорта, на защиту производителя внутри страны и привлечение иностранного инвестиционного капитала. С другой стороны все ближе вступление России в ВТО и как следствие потеря в течение нескольких лет после этого таких конкурентных преимуществ, как низкие цены на энергоносители и появление на рынке международных трубных корпораций. Усиливается контроль государства за соблюдением правил конкуренции на рынке. К сожалению, антимонопольное регулирование в металлургической отрасли недостаточно жесткое, что приводит к диктату цен со стороны производителей штрипса.