3.1 Оптимизация финансового менеджмента предприятия

Анализ, проведенный в главе 2, показал, что, несмотря на отдельные позитивные моменты, положение ООО «Компьютер-инжиниринг» близко к критическому. Поэтому в данном параграфе рассматривается ряд мер, направленных на улучшение системы финансового менеджмента предприятия. В следующем параграфе предлагается антикризисный финансовый план, применение которого возможно в случае, если предприятие постигнет финансовый кризис.

Для оптимизации финансового менеджмента предприятия, прежде всего, скорректируем зоны операционной и финансовой ответственности. На этапе формирования зон операционной и центров финансовой ответственности, как правило, происходит коррекция структуры управления предприятия. Данный процесс необходим для оптимизации управленческих процедур.

Проанализируем отдельные положения таблиц 2.11 и 2.12.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

· для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

· для специалистов и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой менеджерам среднего звена (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что менеджерам среднего звена разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого менеджера установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Менеджеры среднего звена могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы.

«Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

Предлагаемое примерное распределение горизонтальных отношений на предприятии представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Горизонтальные связи ООО «Компьютер-инжиниринг»

Для повышения значимости финансового менеджмента необходимо подчинение бухгалтерии коммерческому директору. Выделение в организационной структуре предприятия должностей начальника отдела сбыта, начальника отдела закупок и начальника отдела маркетинга позволит оптимизировать деятельность соответствующих отделов. Так должностные обязанности начальника отдела сбыта будут заключаться примерно в следующем:

· распределение расходов на продвижение выпускаемой продукции;

· составление плана работы отдела;

· участие в разработке стратегического бюджетного плана, контроль за его исполнением в отделе;

· распределение сбытовых мероприятий между сотрудниками отдела сбыта;

· контроль деятельности сотрудников отдела;

· установление размера индивидуальных премий сотрудников отдела по результатам их работы - премии выплачиваются помимо общих премий, устанавливаемых в зависимости от объемов индивидуальных продаж;

· определение способов мотивации сотрудников отдела.

Оплату труда начальника отдела сбыта следует производить по системе «оклад плюс премиальные». Премиальные устанавливаются в зависимости от результатов работы отдела. Размер оклада начальника отдела сбыта - 7000 руб.

Необходимо также пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить торговым представителям по системе «оклад плюс комиссионные от продаж».

Особо выделим необходимость повышения мотивации сотрудников бухгалтерии. Оплату их труда необходимо поставить в зависимость от оценки следующих критериев:

· результаты налоговых проверок,

· своевременность предоставления внутренней отчетности управленческого характера,

· точность информации в рамках внутренней и внешней отчетности,

· своевременность закрытия отчетных периодов,

· количество выписанных документов с учетом их состава и сложности.

Для руководителей высшего и среднего звена система показателей, к которым будет привязана их заработная плата, представляет собой бюджетные ежемесячные показатели, а также специфические показатели, которые не входят в систему бюджетирования. К таковым относится уровень дебиторской задолженности, нормативы выработки продукции, показатели работы подчиненных и т. д.

Для автоматизации системы финансового менеджмента предприятия предлагается внедрение на предприятии автоматизированной системы управления на базе «1С-предприятия», в которой осуществляется управленческий учет его деятельности. Предлагаемая система автоматизации «Парус» работает в режиме «клиент-сервер» в сети Мicrosoft под управлением сервера NТ 4.0 на базе протокола ТСР/IР. Предусмотрена также возможность подключения к системе отдельных удаленных пользователей и локальных сетей по коммутируемым или выделенным каналам связи.

Система «Парус» включает в себя следующие блоки:

А. Автоматизация учета людских ресурсов.

Б. Автоматизация движения финансовых ресурсов.

В. Автоматизация планирования сбыта готовой продукции.

Г. Автоматизация внешнего документооборота предприятия.

Далее, на предприятии необходимо создать должность финансового аналитика с окладом согласно штатного расписания и премиальными по результатам его работы. Непосредственный руководитель финансового аналитика - коммерческий директор предприятия. Горизонтальные связи - с бухгалтерией предприятия, его отделом сбыта, отделом маркетинга и отделом снабжения. Вышеперечисленные отделы обязаны предоставлять финансовому аналитику по его запросу всю необходимую информацию.

Должностными обязанностями финансового аналитика является анализ разнообразной финансовой информации. К ней относится:

· организационно-распорядительная документация предприятия, регламентирующая бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.);

· формы финансового и управленческого учета и отчетности (бухгалтерская отчетность, бюджеты, платежные календари, бизнес-планы, отчеты о структуре затрат, отчеты об объемах продаж, отчеты о состоянии запасов, балансы оборотных средств, ведомости-расшифровки задолженности дебиторов и кредиторов и т.д.);

· кредитные соглашения, договора, кредитные заявки, гарантийные письма, залоговые свидетельства, реестры акционеров, эмиссионные документы, счета-фактуры, платежная документация и иные документов, регулирующие финансовые отношения между предприятием и иными юридическими (физическими) лицами.

Анализ, проводимый финансовым аналитиком, включает в себя ряд направлений.

1. Система безналичных расчетов:

Анализ и оценка используемой на предприятии системы безналичных расчетов, а именно:

· структура различных форм расчетов по договорам (включая: а) относительно факта совершения сделки: предоплата и т.д., б) с точки зрения условий оплаты: акцептная, аккредитивная и т.д., в) по используемым платежным средствам: без использования платежных средств, т.е. расчеты требованиями, поручениями и т.д., и с их использованием, векселя и т.д.);

· уровень исполнения предприятием своих платежных обязательств, уровень исполнения платежных обязательств перед предприятием;

· применяемые методы обеспечения платежных обязательств (залог, гарантии и т.д.);

· своевременность и надлежащее оформление расчетно-платежной документации, своевременность рассмотрения причин отказа контрагентов выполнить свои платежные обязательства, результативность претензионной работы.

Анализ и оценка структуры дебиторской задолженности:

· по срокам погашения;

· по типам дебиторов (покупатели, заемщики и т.д.);

· по удельному весу отдельных крупных дебиторов (предполагается ранжирование дебиторов по их значимости или суммам задолженности);

· по уровням задолженности (перед предприятием, его структурными звеньями и т.п.);

· по качеству (вероятность оплаты в срок и т.д.).

Анализ и оценка структуры кредиторской задолженности:

· по срокам погашения;

· по удельному весу отдельных крупных кредиторов;

· по типам кредиторов (обязательства перед бюджетом должны быть рассмотрены по их структуре);

· по качеству.

Установка и оценка причины несоблюдения платежной дисциплины (как предприятием, так и его контрагентами), возможные варианты ее нормализации (контроль финансового состояния контрагентов, меры по взысканию просроченной задолженности, взаимные сверки задолженности, отслеживание своевременности ее погашения, распределение платежей по приоритетности и т.д.), оптимизации расчетов (ранжирование контрагентов по категориям риска и более продуманная политика в отношении заключения договоров, составление графиков платежей, факторинг долгов предприятия, покупка в рассрочку, лизинг т.д.).

Анализ и оценка возможностей:

· погашения задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами (филиалы, дочерние и зависимые организации, счета в зарубежных банках и т.д.);

· проведения реструктуризации задолженности по платежам в бюджет;

· ликвидации задолженности по оплате труда (при ее наличии);

· снижения неденежных форм расчетов.

2. Системы бюджетирования и бизнес-планирования:

Анализ и оценка:

· обоснованности принятых стратегий бюджетирования (дополнительное, нулевое бюджетирование и др.), используемых методов составления бюджетов или смет (форм плановых расчетов), методов расчета основных финансовых показателей бизнес-плана (объем реализации продукции, денежные поступления и отчисления, прибыли и убытки, показатели планового баланса активов и пассивов, точка безубыточности продаж), методов оптимизации прибыли как составной части бизнес-планирования (предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства, метод производственной функции Кобба-Дугласа, метод двойного бюджета и др.);

· состава и видов бюджетов (бизнес-планов) предприятия и его структурных подразделений, их формы, структуры, отражаемые в них данные;

· временных (год, квартал, месяц и т.д.) и пространственных (взаимосвязи подразделений) параметров бюджетов;

· последовательности их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации;

· широты применения (по сферам деятельности, подразделениям, центрам ответственности и т.п.), структуру, уровень детализации и взаимосвязи различных бюджетов (смет);

· процедуры формирования (включая согласование показателей, утверждение и контроля) бюджетов и бизнес-планов, ответственность за их формирование и исполнение;

· процедуры контроля за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием значений бюджетных показателей утвержденным плановым лимитам (нормам), выполнением бюджетного регламента (в частности, на предмет оперативности контроля, анализа отклонений и установления их причин);

· принимаемых мер по отклонениям в бюджетах (в частности, на предмет рациональности, действенности мер, оперативности представления информации по отклонениям об исполнении бюджетов руководству предприятия, корректировки бюджетов);

· фактического выполнения процедур (планирование, мониторинг, составление отчетов, контроль) бюджетирования (или бюджетного регламента) и бизнес-планирования, порядка ответственности по уровням управления (ответственность наиболее оптимально распределяется при использовании оперативно корректируемых или «гибких» смет).

При этом особое внимание целесообразно уделить анализу и оценке системы управления денежными потоками (основные аспекты анализа: структура, формы, регламенты, степень использования при принятии финансово-хозяйственных решений и их последующей оценке, методика расчета и анализа дисконтированных денежных потоков по видам деятельности, выбор коэффициентов дисконтирования).

3. Управление финансовыми рисками:

Анализ и оценка механизмов минимизации финансовых рисков.

4. Управление оборотными средствами:

Оценка эффективности использования оборотных средств по показателям оборачиваемости, материалоемкости, снижения затрат ресурсов на производство.

Анализ и оценка:

· состава и структуры источников формирования оборотных средств;

· используемых методов расчета потребности в оборотном капитале (в том числе необходимо оценить достаточность оборотных средств для нормального хода производственного процесса);

· степени соблюдения установленных нормативов оборотных средств;

· соотношения долей оборотных активов разных степеней риска;

· мероприятий, направленных на ускорение оборачиваемости оборотных средств.

5. Управление капиталом, вложенным в основные средства:

Анализ и оценка источников, размеров, динамики и структуры вложений капитала предприятия в основные средства, их соответствие главным функциональным особенностям производственной деятельности.

Анализ и оценка используемых методов оценки альтернативных вариантов финансирования приобретения производственного оборудования (лизинг, приобретение имущества).

Оценка эффективность использования основных фондов по показателям фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности, относительной экономии основных фондов в результате роста фондоотдачи, увеличения сроков службы средств труда.

6. Политика привлечения новых финансовых ресурсов:

Анализ и оценка используемых методов планирования финансовых потребностей.

Выяснение сроков заемного финансирования, контроль своевременности погашения долгов.

7. Управление структурой капитала предприятия:

Анализ и оценка:

· соотношения заемного и собственного капиталов, уровня финансового левереджа, зависимости уровня левереджа от структуры финансирования, размера и структуры заемного финансирования (краткосрочного, долгосрочного);

· эффективности использования собственного и заемного капиталов;

· рациональности процедур и оптимальности условий заемного финансирования (формы договоров, обеспечение их выполнения, стоимость и степени риска заемных источников и т.д.).

Расчет цены совокупного капитала и цены предприятия, коэффициента роста собственного капитала, выявление и оценка тенденции их изменения, оценка используемых методов оптимизации структуры капитала (расчет соотношения между собственными и заемными источниками средств, исходя из критерия минимума цены капитала, вышеуказанных критериев эффективности и др.).

Краткий финансовый обзор включает анализ и оценку таких обобщающих финансовых показателей, как:

· технико-организационный уровень функционирования предприятия;

· показатели эффективности использования производственных ресурсов: фондоотдача основных производственных средств, материалоемкость производства продукции, производительность труда, объем и качество продукции, затраты ресурсов на производство (выбранные методы калькулирования себестоимости продукции, влияние на уровень издержек амортизационной политики и т.д.), авансированные для хозяйственной деятельности основные и оборотные средства, оборачиваемость запасов и материалов;

· результаты от основной и финансовой деятельности;

· рентабельность продукции; оборачиваемость и рентабельность капитала; финансовое состояние и платежеспособность предприятия.

Полученные данные, а также свои заключения по их оптимизации и улучшению, финансовый аналитик с периодичностью один раз в квартал предоставляет коммерческому директору.

Эффект от внедрения мер, предлагаемых в этом параграфе, отображен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Увеличение доходов и расходов ООО «Компьютер-инжиниринг» в результате введения предлагаемых мер в 2008 году

Благодаря оптимизации системы финансового менеджмента предприятия, его прибыль увеличится на 258 тыс. рублей от запланированной.

3.2 План улучшения финансовых показателей предприятия