Выбор оптимального стиля руководства в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы лидерства и управления командой

1.1 Понятие «стиль руководства»

1.2 Особенности управления командой

2. Практические основы изучения лидерства и управления командой на примере УРАЛ-Крепеж г. Пермь

2.1 Характеристика стилей управления, используемая в УРАЛ-Крепеж

2.2 Исследование лидерских качеств и анализ результатов

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Тестирование «Администратор или лидер?»

Приложение 2. Методика «Лидер»

Приложение 3. Методика «Стили руководства»

Введение

Руководство и власть являются определяющими понятиями при исполнении менеджерами своих ролей и функций. Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на людей таким образом, чтобы они выполняли работу, направленную на достижение целей.

Под руководством понимается образ действия менеджера, непосредственно связанного с управлением деятельностью, как отдельных людей, так и группы.

Каждое действие в организации связано с проявлением власти, которой пользуются как руководители так и исполнители. Власть проявляется через каналы власти, к которым относится: власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного поведения, авторитета, власть награждать. Когда индивидуум оказывает влияние на поведение членов группы без использования принудительных форм власти, речь идёт о проявлении лидерства. Организация придаёт большое значение лидерству из-за необходимости выбирать и выдвигать на руководящие позиции индивидуумов, наиболее подходящих для управленческих функций. Природа лидерства проявляется как личностными качествами человека, так и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Для эффективного управления компанией необходимо изучение всех этих вопросов.

Объект исследования - УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь

Предмет исследования - стили руководства.

Цель работы - определить оптимальный стиль руководства на примере УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь.

Для достижения данной цели потребовалось решение следующих задач:

Изучить понятие стиля руководства;

Рассмотреть особенности управления командой;

Дать характеристику стилей управления в УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь;

Провести исследование лидерских качеств, дать анализ результатам.

При написании работы использованы работы и исследования по данному вопросу Агеева В., Кричевского Е.Л., Калашникова Л. и др.

Для выявления лидерских качеств использовались методики: «Лидер», «Стили руководства», «Администратор или лидер?».

Практическая значимость работы заключается в исследовании лидерских качеств в УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1.Теоретические основы лидерства и управления командой

1.1 Понятие «стиль руководства»

Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство -- это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных .

А различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений -- формальных и неформальных.

Лидерство -- это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется .Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

- административный (командный);

- экономический (договорный);

- социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любимым" навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом "проб и ошибок", годами накапливая положительный опыт.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890--1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства :

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин "нейтральный" на "либеральный". Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как "директивный", "коллегиальный" и "попустительский".)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними -- предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления .

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на "сильную руку", на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки "хозяина". Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей ("пусть начальство думает, ему за это зарплату платят") или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства :

- обеспечивает четкость и оперативность управления;

- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- не требует особых материальных затрат;

- в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки :

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля;

- в крупных организациях -- обюрокрачивание аппарата управления;

- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет :

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях :

- стабильном, устоявшемся коллективе;

- высокой квалификации работников;

- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

- неэкстремальных производственных условиях;

- возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность -- задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип -- нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты :

- уход от принятия стратегически важных решений;

- предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

- незначительный контроль подчиненных;

- использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

- равнодушие к критике;

- безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия -- практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства "как перчатки" невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, -- ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя -- было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее "палитра управленческих красок" руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства -- это "идеальные типы", конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя -- это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне "авторитарность -- демократизм" -- задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе -- преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, -- укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме :

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний -- к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации -- так называемые ситуационные модели.

В модели Херси и Бланчарда учитывается один из ведущих ситуационных факторов -- "зрелость исполнителей" -- и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей .

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

- взаимоотношения руководителя с подчиненным;

- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

- должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление -- это -- вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты :

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать?

Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

1.2 Особенности управления командой

На задание управления командой можно посмотреть с точки зрения четырех основных функций менеджмента: планирования, организации, руководства и контроля .

1. Планирование. Определение цели -- это важная часть процесса планирования. Как отмечалось выше, эффективные команды имеют прозрачные и понятные всеми членами команды цели. Достаточно просто проверить, понимают ли члены команды свои цели, - попросить их в письменном виде сформулировать командные цели, а затем собрать ответы и проанализировать точность и согласованность формулировок. И если выяснится, что целые команды понятны неправильно, можно назначить собрания команды и просветить их.

2. Организация. Организационные задания, связанные с управлением командой, включают выяснение вопросов власти и структуры. Одним из ключевых вопросов любой команды следующее: "Насколько большие наши полномочия?" Если команда самокерована, то ей уже данные полномочия принимать определенные решения и выполнять определенные виды работ. Но даже если команда не самокерована, очень часто возникает вопрос о том, что она может и чего не может. Если для организационной культуры характерная поддержка участия работников в принятии решений и их независимости, то члены команды в такой организации будут иметь полномочия относительно того, какую работу и как ее выполнять. Причем очень важно рассмотреть вопрос полномочий как можно раньше, чтобы команда знала свои возможности и ограничения. Структурные вопросы также должны решаться внутри самой команды. Лидер команды назначается или его будет выбирать команда? Какие задания нужно решить, чтобы достичь поставленных перед командой целей? Какие самые эффективные и производительные способы выполнения работы? Кого назначат выполнять разные задания и как будут проводиться эти назначения? Вот на такие вопросы команды должны найти ответы.

3. Руководство и лидерство. К наиболее важным вопросам руководства, которые придется решать любой команде, относятся следующие: какую роль отводится руководителю, как будет разрешаться конфликты и какие процессы общения будут использоваться. Руководитель команды играет огромную роль, направляя ее усилие. Но, как уже говорилось в вопросе об эффективных командах, руководители команд все чаще и чаще становятся не "ответственными работниками", а помощниками и инструкторами. Для руководства командой обычно нужные определены специальные знания, необходимые для понимания рабочих обязанностей команды, а также высокая коммуникабельность, что позволяет облегчить участие в команде отдельным людям, создать мотивацию для высокой производительности, решать конфликты и достигать согласия (консенсусу) по ключевым вопросам. Часто оказывается, что самое сложное в управлении командой - это человеческий фактор. Нище перечислены некоторые навыки людей, важные для эффективного руководства командой.

4. Контроль. Два важнейших вопроса контроля относительно управления командами звучат так: как будет оцениваться работа команды и какие типы систем вознаграждения будут использоваться? Поскольку в организациях все чаще и чаще используют команды, системы оценки производительности и вознаграждения работников должны измениться.

Критерии оценки работы сотрудников нужно изменить так, чтобы они включали такой параметр, как умение работать в команде. Стоит оценивать не только индивидуальную работу, но и показатели работы человека в коллективе . Например, в фирме Ideo, которая занимается промышленным дизайном, при оценивании работника теперь учитываются мнения не только менеджеров, но и коллег, ровных ему по положению.

Нужно рассмотреть также, как вознаграждаются усилия команд и их производительность. Поскольку команды в организациях используются все чаще и чаще, наблюдается также рост применения поощрительных систем вознаграждений. Один из самих популярных подходов к стимулированию групп -- это система участия в прибылях, что предусматривает участие членов группы у прибыли, полученной в результате усилий всей группы. При таком подходе вознаграждение непосредственно связано с производительностью. Если команда добивается успеха, то ее членов вознаграждают. В организациях, построенных на основе команд, также используют разные типы вознаграждений, например, разовые премии, системы стимулирования команд, программы признания взноса работников, а также неформальное признание внутри команды .

Например, в главном офисе страховой компании Aid Association for Lutherans, члены команд получают надбавку к зарплате в меру приобретения и использования новых умений и навыков. Но в Dial Corporation, где используют региональные команды, которые состоят из специалистов по маркетингу, финансам, представителя по обслуживание клиентов и торговых агентов, отдельных работников вознаграждают в зависимости от их индивидуального взноса, измеряемого за результатами, которые сравнивают с поставленными целями, и от результатов деятельности команды, которые измеряются объемами продаж, точностью прогнозов продаж и прибыльностью. Но, какой бы подход не использовался, в первую очередь сама команда должна решать, какие типы вознаграждений и признания наиболее важны.

Типы навыков в человеческих отношениях, используемые при управлении командой :

- Задавать нужные вопросы, чтобы заставить людей выражать свои мнения и идеи и стимулировать обсуждение.

- Внимательно прислушиваться к идеям и предложениям других.

- Руководить групповым обсуждением, чтобы поощрить к участию в нем скромных и робких членов команды.

- Создать неофициальную обстановку, свободную от запугивания и угроз, чтобы члены команды не стеснялись открыто выражать свои мнения.

- Использовать метод согласия (консенсусу) при поиске решений по ключевым проблемам команды.

- Привлекать членов команд к участию в постановке целей.

- Установить правила и нормы проведения собраний, которые позволяют минимизировать потерю времени на групповых собраниях.

- Побуждать людей уважать друг друга, чтобы каждый член команды знал, что его взнос ценится.

- Обнаруживать случаи неправильного или некорректного (дисфункционального) поведения и принимать меры немедленно.

- Праздновать определенные вехи и другие достижения команды

- Использовать признание, одобрение, должностные назначения и другие методы, чтобы создать мотивацию (стимулы) у членов команды.

2. Практические основы изучения лидерства и управления командой на примере Урал-крепеж Г.Пермь

2.1 Характеристика стилей управления, используемая в УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь

УРАЛ-КРЕПЕЖ г.Пермь - продавец и производитель на рынке метизов в Перми и Пермском крае.

Миссией предприятия является реализация крепежа, ручного и электроинструмента, хим. продукции, а также и обслуживание клиентов. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволит сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности компании используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Организационная структура данного предприятия линейно-функциональная рис. 1. Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими работами, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.п. Наиболее типичен такой процесс для предприятия, где устойчиво выпускается большое количество однородных продуктов. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда на рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее руководство, между подразделениями. Например, отдел маркетинга может напрямую взаимодействовать с отделом закупок, разрабатывая определенные маркетинговые программы.

При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Для определения стиля руководства, применяемого директором на предприятии воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Пользуясь «управленческой решеткой» мы выяснили, что стиль руководства генерального директора относится к типу организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой тип считает, что компромисс во всех случаях- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

2.2 Исследование лидерских качеств и анализ результатов

лидерство оптимальный руководство

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли генеральный директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцать балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0-полное несогласие, 5-согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей .

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 73 балла, по шкале администратора-42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используются для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип. Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «человек-иголка». Конечно, это в большей степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (Приложение 2). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать один из вариантов и пометить его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов- лидерство выражено слабо.

26-35 баллов- средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов- лидерство выражено в сильной степени.

Свыше 40 баллов- склонность к диктату (20; с. 57).

Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива генеральному директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные раннее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

- развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

- обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

- приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди 10 менеджеров Урал-крепеж , которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, закупкой продукции, финансами и т.д. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в таблице 1.

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты приведены в таблице 1.

Таблица 1. Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

Обобщенные результаты этого опроса можно отобразить на рисунке 2:

Рис. 2. Степень выраженности лидерских качеств

Таблица 2. Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

Обобщенные результаты этого опроса можно отобразить на рисунке 3:

Рис. 3. Стили руководства

На основе проведенного исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отобразить на рисунке 4:

Рис. 4. Зависимость стиля управления от лидерского качества

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный управленческий опыт для решения текущих задач.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Заключение

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.

Не существует, и не будет существовать лидера, обладающим универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Каждый человек уникален, но самое главное - лидер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действию, риску.

Благодаря проведенному тестированию руководителя организации выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в большей мере, чем административными, при чем стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Также было определено что выраженность лидерских качеств влияет на стиль управления предприятием. Проведенное исследование доказало, что чем сильнее выраженность лидерских качеств, тем больше руководитель склоняется к авторитарному стилю руководства.

Однако совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Список использованных источников

Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Наука, 2005.

Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013.

Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013..

Блинов О. А. Искусство управления персоналом : учебник для вузов / О.А. Блинов. - М. : Гелан, 2001.

Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : учеб. пособие для вузов. - М. : Юристъ, 2003.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. -М. : Экономистъ, 2006.

Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. - М.,

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М. : МНИИПУ, 2006.

Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды.-М.: РАГС 2005г

Зайцева Е.М «Об активности одного из видов лидерства» М. 2008г.

Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров, 2013 г.

Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К, 2013.

Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие -М., 2007.

Кричевский Е. Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. - 2006.

Морозов А. С. Исследование межличностного восприятия в группе // Вопросы психологии личности. - Ульяновск, 2004.

Психологические тесты.- М.: Эксмо. 2004

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации.- М., 2007.

Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. - 2007. - №6.

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцать балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1) Я доверяю людям.

2) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

4) Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

5) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6) Все люди хотят одного - власти; я не исключение.

7) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

9) Я за полную гласность.

10) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении - умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

11) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

16) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

17) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

18) Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения "нарваться на неприятности".

Приложение 2

Методика «Лидер»

Отвечая на вопросы за согласие ставьте - (а), за не согласие ставьте - (б).

Вопросы:

Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

Считаете ли вы себя мечтателем?

Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, на кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.