Отель «Грин-хаус» размещен в 3 км от центра городка Тюмень. К услугам гостей бесплатный Wi-Fi, ночной клуб и летняя терраса, также номера с кондюком и телеком с плоским экраном. Все номера отеля Green House оформлены в неподражаемом древнем стиле с внедрением шикарного текстиля и мебели. В распоряжении гостей мини-бар и ванные комнаты с биде и тапочками. В стильном ресторане отеля Green House готовят блюда российской, европейской и японской кухни, также барбекю. Не считая того, в отеле работает ночной клуб и лаундж-бар с диджеем. Кроме этого, вы можете заказать тайландский массаж, отдохнуть на террасе либо походить по парку Березовая роща, который находится в 2 минутках ходьбы от отеля. Дорога от отеля Green House до аэропорта Тюмени занимает 20 минут. По запросу может быть организован трансфер.

2.2 Проблемы построения эффективной системы управления рисками в компании

При открытии любого бизнеса, в том числе и ресторанного, всегда могут возникать некоторые сложности. Основными рисками при открытии ресторана могут быть недостаточное финансирование, плохое оборудование, невозможность привлечь клиентов, недостаточно эффективная рекламная компания, невыполнение в срок и многое другое. Чтобы избежать рисков высокого уровня необходимо правильно и грамотно разработать бизнес-план. Управлять и влиять на снижение рисков в ресторанном бизнесе можно путем ведения предпринимательской деятельности с соблюдением законодательных норм, дополнительного контроля и согласования всех необходимых документов, правильного подбора персонала, тщательного анализа всех работ, а также контроля за выполнением отдельных видов деятельности. Для исключения рисков необходимо правильно подобрать и оценить помещение для ресторана, разработать и согласовать рабочий проект, получить всю разрешительную документацию, правильно подобрать персонал, техническое, музыкальное и световое оборудование, провести строительно-ремонтные работы по дизайн - проекту, подобрать выгодную программу кредитования или лизинга.

Важнейшее значение для жизнедеятельности любой компании имеют внешняя среда, и прежде всего геополитические, экономические, социальные, технологические, экологические риски глобального характера, на которые отдельная компания не может повлиять, но которые необходимо просчитывать и учитывать, так как их воздействие исключительно велико.

Глобальные риски в той или иной степени оказывают самое прямое влияние на жизнедеятельность любой корпорации, компании, фирмы. Вместе с тем выделим несколько, на наш взгляд, наиболее существенных факторов воздействия внешней среды на экономику любой компании.

Это прежде всего последствия финансового кризиса и тесно связанные с ним в последние годы:

- корпоративные коллапсы, финансовые трудности, банкротства;

- системные потрясения экономик, разрастание долгов еврозоны, хроническая фискальная несбалансированность;

- системные дисбалансы рынка труда, безработица, неуправляемая миграция;

- ухудшение экономического положения населения, обострение социальной напряженности;

- усиление регулирования экономических процессов, негативные последствия регулирования;

- мошенничества, коррупция;

- отсутствие действенных программ по управлению стратегическими и операционными рисками.

При этом необходимо учитывать, что все или многие риски взаимосвязаны между собой. Критическое состояние экономики ведет к обострению проблемы безработицы, которая стала одной из основных социально-экономических проблем как для государств, так и для компаний: возрастает социальная напряженность, наблюдается рост преступности; возрастают неуверенность в завтрашнем дне, депрессии, психические расстройства, самоубийства; сокращение покупательной способности населения еще больше усугубляет проблемы бизнеса и ведет к дальнейшему падению экономики; усиливается нагрузка на государственную сферу в связи с увеличением объемов господдержки неработающего населения.

Уменьшение налоговых поступлений, необходимость увеличения социальных и иных выплат, связанных с массовыми увольнениями, сокращение государственных и муниципальных бюджетов при одновременном росте нагрузки на них влекут проблемы долгов государств, а это, в свою очередь, ведет к новой проблеме - росту государственного регулирования. При этом жизнеспособность компании зависит не только от результатов работы, но и от того, какие действуют законы, как выполняются все инструкции регуляторов (центрального банка, правительства и его органов, тарифных комитетов и т.д.). Таким образом, рост государственного регулирования отдельных областей представляет собой новую область рисков.

Существуют и другие риски, которые также самым непосредственным образом влияют на жизнедеятельность фирмы или компании. Это такие риски, как возможность наступления катастроф, или вопросы продолжения бизнеса, или репутационные риски. В частности, репутационный риск может быть смоделированным, но неуправляемым. Например, крушение круизного лайнера Costa Concordia резко понизило на достаточно продолжительный период спрос на круизы, причем не только у компании-владельца, но и у других - ничем себя не скомпрометировавших.

Сюда же относятся политические риски, влияние которых может быть невероятно масштабным и плохо прогнозируемым. Примером может служить украинский кризис, который привел и к массовой гибели людей, и к разрушению предприятий и инфраструктуры, и к нарушению экономических связей, и к санкциям, и к ответной реакции на них, и к усилению военно-политического противостояния между государствами и блоками и пр. Последствия ситуации разрушительны, а реальные прогнозы по ее развитию эксперты пока дать не готовы.

Следует отметить как острейшую проблему из сферы риск-менеджмента отсутствие во многих компаниях комплексной системы управления рисками. Системы управления рисками часто как бы присутствуют, однако не являются полностью адекватными, не обеспечивают целостной картины, у управленцев отсутствуют представления о стратегических рисках.

Как показывает изучение практики, многие организации не приспособлены к анализу рисков и не имеют единой, взаимоувязанной системы выявления, оценки рисков и управления ими. Даже при наличии функции риск-менеджмента в большинстве случаев менеджеры управляют рисками по отдельным, точечным направлениям в своих отдельных, самостоятельных сферах. Каждый отвечает за свой блок и думает, что другими рисками занимаются другие. Управление всей системой рисков, охватывающих всю организацию, обычно отсутствует. Однако такая система - единая, целостная - очень важна, так как только она способна комплексно обеспечить функцию риск-менеджмента в компании и на этой основе своевременно и в полном объеме предвидеть угрозы для бизнеса, вовремя и эффективно реагировать на них.

Еще одной проблемой в области управления рисками является то, что компании не располагают необходимыми программами по стратегическим и операционным рискам. Исследования, базирующиеся на опросах членов советов директоров компаний, т.е. тех, кто отвечает за стратегию корпораций, показали, у них есть понятие об операционных рисках, но отсутствует представление о стратегических рисках и об управлении рисками.

Серьезное влияние на уровень и качество управления рисками компаний оказывает также нехватка квалифицированных специалистов в области риск-менеджмента. При этом необходимо отметить, что в настоящее время подготовка специалистов указанного профиля не является частью академического (университетского) образования.

2.3 Мероприятия по минимизации рисков

Методы снижения риска Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения. Назовем четыре универсальных способа снижения любого вида риска: 1) распределение риска между участниками проекта; 2) самострахование (передача части риска всем соискателям прибыли от данного проекта); 3) страхование (заключение договора со специализированной страховой фирмой); 4) резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня предпринимательского риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. ООО «Грин-хаус» может использовать следующие методы управления рисками: методы уклонения от риска; методы диссипации риска; методы компенсации риска. В рамках использования методов уклонения от риска ООО «Грин-хаус» следует отказаться от услуг ненадежных партнеров, стремится работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками. Чтобы избежать риска срыва реализации продукции из-за нарушения графиков поставок товарных ресурсов, предприятие должно отказываться от услуг сомнительных или неизвестных поставщиков. Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью ООО «Грин-хаус» может прибегнуть к страхованию своих действий. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителя предприятия, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом. Методы диссипации риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого предприятие может вступать в различные консорциумы, ассоциации. К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации: диверсификация деятельности, понимаемая как расширение ассортимента реализуемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей и т.п. - достаточно хорошо изученный способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности; Руководство ООО «Грин-хаус», используя методы диссипации риска в целях поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и их доля в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием. В области формирования инвестиционного портфеля ООО «Грин-хаус» методы диссипации риска рекомендуют отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций. Еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности, представлено группой методов компенсации риска. По виду воздействия их относят к упреждающим методам управления. Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному внутри самого предприятия. В этом случае можно создать резервные фонды денежных средств, сформировать планы их развертывания в кризисных ситуациях, установить как бы впрок новые контакты и связи. Разновидностью этого метода можно считать метод «прогнозирование внешней экономической обстановки». Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем.

Заключение

Таким образом, выстраивая эффективную систему риск-менеджмента в компании, прежде всего следует исходить из того, что корпоративная система управления рисками включает три взаимосвязанных этапа - идентификацию, оценку, управление.

При построении системы важно также определить основные задачи корпоративной системы управления рисками, которые должны решаться в ее рамках.

На наш взгляд, такими задачами являются:

- выявление потенциальных областей риска, оценка возможности предотвращения их возникновения или минимизации;

- предупреждение возникновения рисков на основе их системного прогнозирования и оценки;

- создание управленческих инструментов и механизмов, обеспечивающих эффективное управление рисками;

- разработка и оценка комплекса мероприятий по предотвращению рисковых ситуаций и минимизации ущерба в случае их наступления;

- определение ресурсов, необходимых для проведения работы по устранению или минимизации выявленных рисков, и их оптимальное распределение в соответствии с установленными регламентами;

- максимизация дополнительной прибыли, получаемой в результате управления рисками, на основе рационального использования рисковых ситуаций.

При этом важно подчеркнуть, что в построении, эффективном функционировании и постоянном совершенствовании системы управления рисками компании исключительно велика роль внутреннего аудита.

Библиографический список

1. Артемова Е.Н., Владимирова О.Г. Планирование на предприятиях ресторанного бизнеса: учебное пособие. - М.: Академия, 2011. - 176 с.

2. Ахрапоткова Н.Б. Справочник официанта, бармена: учебное пособие. - М.: Академия, 2009. - 272 с.

3. Богданова В.В. Организация и технология обслуживания в барах: учебное пособие. - М.: Академия, 2008. - 120 с.

4. Бизнес-планирование: учебное пособие. -под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. -Юнити-Дана. -2012. - 591с.

5. Быстров С. А. Экономика и организация ресторанного бизнеса : учебное пособие / С.А. Быстров. - М. : Форум, 2011. - 464 с.

6. Горенбургов М.А. Экономика ресторанного бизнеса: учебное пособие. - М.: Академия, 2012. - 240 с.

7. Демидов, А. Ю. Система внутреннего контроля и внутреннего аудита в Федеральном казначействе: практика и перспективы // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. - 2014. - № 2. С. 61 - 70.

8. Дубровин И. А., Бизнес-планирование на предприятии. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 432 с.

9. Вайс Е. С., Васильцова В. М., Планирование на предприятии (организации). - М.: КноРус, 2012. - 336 с.

10. Горенбургов М. А., Хайкин М. М., Экономика ресторанного бизнеса. - М.: Академия, 2012. - 240 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. -Юнити-Дана. -2012. - 511с.

12. Иванов О. Б., Лаврова Т. В. Роль внутреннего аудита в обеспечении эффективного функционирования системы управления рисками компании // Аудиторские ведомости. 2014. № 10. С. 61 - 72.

13. Иванов О. Б. Глобальные риски и экономические тенденции в современном мире // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2014. № 1. С. 18 - 33.

14. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. Менеджмент. Учебно - практическое пособие Серия: "Бизнес. Экономика" . М.: Вузовский учебник, Инфра - М, 2010. - 284 с.

15. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. Учебник для бакалавров. - КноРус. - 2013. - 400с.

16. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Бармен. Повышенный уровень: учебник. - М.: Академия, 2011. - 64 с.

17. Макаренко О. А. Риск - менеджмент предпринимательских взаимодействий // Современные аспекты экономики. № 4 (164).Санкт - Петербург, 2011. С. 82-85.

18. Мумладзе Р.Г., Михалкина Е.Г. Менеджмент: учебник. -Палеотип. -2011. - 260с.

19. Менеджмент: учебник. -под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. -Юнити-Дана. -2012. - 343с.

20. Миронов С.К. Как вывести ресторан из жесткого кризиса. - М.: Ресторанные ведомости, 2010. - 272 с.

21. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. 640 с.

22. Назаров О.В. Как «раскрутить» реторан 2. Мастер-класс эффективного продвижения. М.: Ресторанные ведомости, 2007. - 208 с.

23. Основы менеджмента: учебник. -под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - Юнити-Дана. -2012. - 271с.

24. Основы теории коммуникации: Учебник /Под ред. проф. М.А. Василика. - М.: Гардарики, 2003. - 615 с.

25. Оробейко Е.С., Шредер Н.Г. Организация обслуживания: рестораны и бары: учебное пособие. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

26. Погодин К.С. Ресторан выездного обслуживания: кейтеринг. - СПб.: Питер, 2012. - 240 с.

27. Розанова Н.М., Зороастрова И.В. Экономический анализ фирмы и рынка: учебник. -Юнити-Дана. -2012.- 279с.

28. Сотникова А. К., Янковская С. К., Воронин В. П. Предпринимательские риски во взаимоотношениях с кредитными организациями // Российское предпринимательство. - 2008. - № 12 Вып. 1 (124). - c. 4-8.

29. Соколов Б. Н., Русакова А. С. Внутренний аудит и контроль бизнес-процессов: организация, методики, практика. М.: Изд-во СГУ, 2013. 433 с.

30. Шильман Л.З.Технологические процессы предприятий питания /М.:ИЦ «Академия», 2011.-192 с.

31. Эриашвили Н.Д., Старостенко В.К. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг: учебное пособие. -Юнити-Дана. -2012. - 302с.

32. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. - Дашков и К. -2010. -104с.

Приложение № 1

Приложение № 2

Организационная структура управления

Приложение № 3

Прейскурант в «Green House»

Категория номера	Условия	Число гостей	Цена за 1 сутки
1Одноместный (SNGL room) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		4 200 руб.
2Двухместный (DBL room) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		5 300 руб.
	Завтрак включен		6 800 руб.
2Двухместный (TWN room) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		6 800 руб.
	Завтрак включен		6 800 руб.
1Двухместный (Studio room) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		8 800 руб.
	Завтрак включен		10 300 руб.
1Люкс (Delux Suite) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		15 300 руб.
	Завтрак включен		16 800 руб.
1Люкс (Suite) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		18 000 руб.
	Завтрак включен		18 000 руб.
1Люкс (King Suite) Описание и фотографии номера	Завтрак включен		20 000 руб.
	Завтрак включен		20 000 руб.

Приложение № 4

Схема рыночной концепции ресторанного бизнеса

Размещено на Allbest.ru